Resumen Ejecutivo

^{Autora: Daniela Fonsi — Orientador: Ricardo Franceli Da Silva}

^{Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.}

Este trabajo aplicó el método de costeo basado en actividades (ABC) en una empresa de servicios prediales para identificar a los clientes que perjudican su rentabilidad. La investigación parte de la premisa de que las pequeñas empresas de servicios enfrentan desafíos en la gestión de costos, comprometiendo la fijación de precios y el análisis de rentabilidad. La falta de métodos de costeo estructurados puede llevar a decisiones equivocadas, enmascarando contratos deficitarios que consumen recursos desproporcionadamente y erosionan el margen de beneficio. La investigación buscó, por lo tanto, proporcionar una herramienta gerencial más precisa para la empresa, permitiendo una visualización clara de la contribución de cada cliente al resultado financiero.

La creciente competitividad en el mercado de servicios exige que las organizaciones busquen diferenciadores (Santos et al., 2018). En este contexto, la gestión de costos se convierte en un pilar estratégico para la planificación, el control y la toma de decisiones. Para las pequeñas empresas, esta gestión es aún más crítica, ya que la eficiencia operativa es el camino hacia el beneficio y la sostenibilidad (Teixeira et al., 2018). La falta de conocimiento sobre los costos incurridos en la prestación de servicios impide una fijación de precios adecuada y un análisis fidedigno de la rentabilidad, un escenario común en las pequeñas empresas del sector (Abbas et al., 2012).

La relación entre costo y beneficio es fundamental para la salud financiera de una organización. La capacidad de controlar las operaciones depende de una comprensión profunda de los costos (Santos et al., 2018). Aunque el mercado influye en los precios, un método de costeo robusto permite a la empresa gestionar sus gastos y optimizar su margen de beneficio (Yanase, 2018). En el sector de servicios, conocer los costos asociados a cada contrato es indispensable para alinear la estrategia de precios con los objetivos de rentabilidad (Fernandes et al., 2014).

Para superar las limitaciones de los métodos tradicionales, que distribuyen los costos indirectos de forma arbitraria, el Costeo Basado en Actividades (ABC) surge como una alternativa más precisa. El método ABC propone que los productos o servicios consumen actividades, y las actividades consumen recursos. Al rastrear el consumo de recursos por las actividades y, posteriormente, el consumo de actividades por los objetos de costo (como clientes), el ABC proporciona una asignación de costos indirectos más precisa (Bruni y Famá, 2019). Esta metodología permite diferenciar clientes con alto y bajo consumo de recursos, revelando cuáles son verdaderamente rentables y cuáles pueden generar pérdidas ocultas, enriqueciendo la estrategia de la empresa (Hansen y Mowen, 2012).

La implementación del Costeo ABC ofrece beneficios gerenciales, como la visualización de los clientes que más contribuyen a la utilidad, el análisis del costo de servir a cada cliente y la creación de estrategias de precios alineadas con el margen deseado (Soares y Amaral, 2023). La gestión de costos, cuando es estratégica, se convierte en un instrumento proactivo para la ventaja competitiva (Martins, 2018). Para la empresa en estudio, la aplicación del ABC representa la oportunidad de sustituir un sistema de prorrateo simplista por un análisis que refleje la real complejidad de sus operaciones.

Se desarrolló un estudio de caso en una pequeña empresa que externaliza servicios de limpieza, portería y conserjería para condominios en São Paulo. La investigación fue exploratoria y descriptiva, con un enfoque cualitativo para una comprensión profunda de la organización y sus procesos (Minayo, 2001). La elección del estudio de caso se justifica por la necesidad de un análisis intensivo y contextualizado de un fenómeno en su entorno real (Goldenberg, 2011).

Los instrumentos para la recolección de datos fueron la investigación bibliográfica y documental. La investigación bibliográfica fundamentó la teoría sobre gestión de costos y el método ABC. La investigación documental fue la fuente primaria de datos operacionales, involucrando el análisis de informes internos como hojas de cálculo de costos, demostraciones de ingresos, nóminas y contratos. El período de análisis correspondió a la media de los meses de enero, febrero y marzo de 2025, y el estudio se llevó a cabo entre marzo y septiembre del mismo año. Para proteger la identidad de la empresa, los valores financieros fueron anonimizados mediante un factor multiplicador.

La implementación del método ABC siguió las etapas de la literatura (Martins, 2025), con el apoyo de las matrices de Peron (2021). La primera etapa consistió en el levantamiento de los costos y el mapeo de las actividades. Luego, se definieron los impulsores de recursos para asignar los costos de los recursos a las actividades. La tercera etapa fue la asignación efectiva de los costos a las actividades. Posteriormente, se eligieron los impulsores de actividades para asignar los costos de las actividades a los objetos de costo (servicios prestados a cada cliente). La etapa final fue la asignación de los costos de las actividades a los clientes para el cálculo de la rentabilidad individual.

El proceso se dividió en dos fases. En la primera, se realizó la recolección y organización de la información, incluyendo el mapeo de la estructura organizacional, la identificación de los recursos, la clasificación de los costos y la definición de las actividades de los sectores administrativo y operativo. En esta fase, también se establecieron los impulsores de recursos y de actividades. En la segunda fase, se aplicaron los impulsores para asignar los costos indirectos a las actividades a través de matrices recurso-actividad. Luego, con matrices actividad-producto, los costos de las actividades se asignaron a los servicios y, consecuentemente, a cada cliente. Finalmente, se realizó un análisis comparativo entre los resultados del ABC y el modelo de costeo tradicional de la empresa, evaluando el potencial del nuevo modelo para la toma de decisiones.

La empresa estudiada tiene su sede administrativa en São Paulo y cuenta con 89 colaboradores, incluyendo un Director General, departamentos Financiero y de Personal, un Supervisor Operacional y el equipo de campo. La primera etapa del análisis fue la determinación de los recursos, clasificándolos en costos directos e indirectos. Los costos directos, fácilmente atribuibles a los servicios, se compusieron de mano de obra tercerizada (salarios, cargas sociales, beneficios) y de equipos y materiales, representando la mano de obra la mayor parte.

Los costos indirectos, cuya asignación requiere criterios de reparto (Santos et al., 2018), totalizaron R$ 78.956,64 en promedio mensual. Incluyeron mano de obra administrativa, material de oficina, mantenimiento de sistemas, consumos (energía, teléfono), infraestructura de la sede, costos del vehículo de supervisión, depreciación de equipos e impuestos. La mano de obra administrativa y los impuestos representaron las partidas más relevantes. La correcta asignación de estos costos es el núcleo del método ABC, ya que son ellos los que los sistemas tradicionales suelen distorsionar.

La aplicación del método ABC se inició con la definición de los inductores de recursos para cada costo indirecto. Por ejemplo, el costo de la mano de obra administrativa se asignó en función de las horas trabajadas en cada actividad, mientras que el costo del vehículo se asignó por el número de visitas de supervisión. Con los inductores definidos, se construyó una matriz recurso-actividad. Las actividades mapeadas fueron: (A1) Prospección de clientes, (A2) Admisión de empleados, (A3) Montaje de escalas, (A4) Supervisión de puestos, (A5) Emisión de la nómina y (A6) Facturación y cobro.

La cuantificación de la matriz recurso-actividad permitió calcular el costo total de cada actividad. El análisis reveló un resultado inesperado: la actividad de mayor costo fue la “Emisión de la nómina” (A5), con R$ 29.197,92, representando casi el 37% del costo total de las actividades. En segundo lugar, quedó la “Supervisión de puestos” (A4), con R$ 15.143,10. La expectativa inicial era que la supervisión fuera la actividad más onerosa. Este hallazgo, similar al de Peron (2021), demuestra cómo el ABC puede revelar dinámicas de costo contra-intuitivas, evidenciando la alta dependencia administrativa del negocio.

En la siguiente etapa, los costos de las actividades se asignaron a los tres servicios prestados (conserjería, limpieza y portería) a través de inductores de actividad. El costo de la actividad “Admisión de empleados”, por ejemplo, se asignó según el número de admisiones en cada servicio. Este proceso resultó en el costo indirecto total para cada servicio: conserjería (R$ 39.433,32), limpieza (R$ 32.223,32) y portería (R$ 7.300,00). El servicio de conserjería absorbió la mayor parte de los costos indirectos (alrededor del 50%), principalmente por concentrar el mayor número de colaboradores.

Para obtener el costo total por cliente, se sumaron los costos directos a los costos indirectos asignados. Los costos directos se atribuyeron a cada cliente en función del número de empleados de cada servicio en sus contratos. Los costos indirectos de cada servicio se prorratearon por empleado y se multiplicaron por el número de empleados en cada cliente. El análisis del costo total por cliente reveló una gran heterogeneidad en la cartera, con clientes como C22, C5 y C9 concentrando una parte significativa de los costos, mientras que otros, como C17 y C24, representaban costos menores.

El análisis final de rentabilidad por cliente confrontó los ingresos netos de cada uno con su costo total determinado por el ABC. Los resultados fueron reveladores: de los 26 clientes, 24 presentaron un resultado positivo, generando un beneficio bruto conjunto de R$ 151.349,16. Sin embargo, el análisis expuso dos clientes deficitarios, C18 y C7, que juntos generaban una pérdida mensual de R$ 1.038,21. Curiosamente, estos clientes no se encontraban entre los de mayor costo total, pero sus costos directos, especialmente de mano de obra, eran desproporcionadamente altos en relación con sus ingresos.

La comparación con el método de costeo actual de la empresa, que prorratea costos indirectos basándose en los ingresos netos, evidenció la superioridad del ABC. El método tradicional identificaba solo al cliente C18 como deficitario. El cliente C7, que el ABC reveló como no rentable, aparecía como lucrativo en el modelo antiguo, ya que recibía una asignación menor de costos indirectos debido a su menor participación en los ingresos. Esta distorsión enmascaraba la realidad operativa, en la cual el cliente C7 consumía más recursos de actividades de lo que sus ingresos justificaban. El ABC proporcionó una visión más fiel del consumo de recursos, corrigiendo distorsiones y revelando pérdidas ocultas, como también observado por Fernandes et al. (2014).

En conclusión, el método de costeo tradicionalmente utilizado por la empresa, basado en el prorrateo proporcional a los ingresos, suavizaba las diferencias en el consumo de recursos entre los clientes, dificultando la identificación de contratos deficitarios. La aplicación del Costeo Basado en Actividades (ABC) proporcionó un análisis más granular y preciso, revelando una rentabilidad heterogénea en la cartera de clientes e identificando contratos que comprometían el margen de beneficio global. La identificación de estos clientes deficitarios ofrece a la gerencia información valiosa para decisiones estratégicas, como la renegociación de contratos, el reajuste de precios, la optimización de procesos o la descontinuación de alianzas que no agregan valor financiero.

Para pequeñas empresas en el sector de servicios, donde los márgenes son ajustados y la gestión eficiente de los recursos es un factor crítico, la adopción de métodos de costeo como el ABC representa una ventaja competitiva. La investigación refuerza que una gestión de costos precisa enriquece el proceso de toma de decisiones, permitiendo que los gerentes actúen de forma proactiva en la búsqueda de la eficiencia y la sostenibilidad financiera. Se concluye que el objetivo fue alcanzado: se demostró que la aplicación del método de costeo basado en actividades permitió la identificación precisa de los clientes que perjudican la rentabilidad de la empresa, proporcionando una herramienta gerencial robusta para mejorar su estrategia de negocio.

Referencias:
^{Abbas, K.; Gonçalves, M. N.; Leoncine, M. 2012. Los métodos de costeo: ventajas, desventajas y su aplicabilidad en los diversos tipos de organizaciones presentadas por la literatura. Contexto – Revista del Programa de Posgrado en Controloría y Contabilidad de la UFRGS 12(22): 145-159.
Bruni, A. L.; Famá, R. 2019. Serie Finanzas en la Práctica – Gestión de Costos y Formación de Precios. 7ed. Atlas, Rio de Janeiro, Brasil.
Fernandes, M. G.; de Faria, A. C.; Crispim, S. F.; Fernandes, F. C. 2014. Costo para servir a clientes: una investigación-acción en administración condominial en la Baixada Santista (SP). Enfoque: Reflexión Contable 33(3): 1-19.
Goldenberg, M. 2011. El arte de investigar: Cómo hacer investigación cualitativa en ciencias sociales. 12ed. Editora Record, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.
Hansen, D. R.; Mowen, M. M. 2012. Gestión de Costos: Contabilidad y Control. +A Educação – Cengage Learning Brasil, Porto Alegre, Brasil.
Martins, E. 2018. Contabilidad de Costos. 11ed. Atlas, Rio de Janeiro, Brasil.
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Meurer, P. 2009. Información de costos de los servicios prestados por una empresa de administración de condominios y suministro de mano de obra de limpieza, portería, jardinería y conserjería. Monografía para Bacharel en Ciencias Contables. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil.
Minayo, M. C. de S. 2001. Investigación social: teoría, método y creatividad. 18ed. Vozes, Petrópolis, Brasil.
Peron, D. A. Z. 2021. Sistema de Costeo ABC y la implementación en la empresa DAZ, Lda. Tesis de Maestría en Control de Gestión y de los Negocios. Instituto Superior de Contabilidad y Administración de Lisboa, Lisboa, Portugal.
Santos, A. A. D.; Silva, F. P. D.; Barreto; J. D. S; Guazzelli, A. M. 2018. Gestión de Costos. Sagah, Porto Alegre, RS, Brasil.
Soares, I. A. F.; Amaral, J. V. 2023. Gestión de Costos para Servir en una Transportadora de Obras de Arte. Sociedad, Contabilidad y Gestión, 18(1): 95-107.
Teixeira, A. C. C. P.; Neto, A. G. de A.; Ferreira, F. J. 2018. La Utilización de conceptos de costos y su influencia en la decisión del precio de venta en las microempresas y empresas de pequeño porte. REMIPE – Revista De Micro E Pequenas Empresas E Empreendedorismo Da Fatec Osasco 1(2): 206–222.
Yanase, J. 2018. Costos y formación de precios. 1ed. Trevisan Editora, São Paulo, Brasil.}

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Finanzas y Controloría del MBA USP/Esalq

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