Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20240031}
^{E&S 2024, 5: e20240031}

_{Ricardo Alexandre Ribeiro Monteiro; Matheus da Costa Gomes}

Con la globalización, la información contable se ha vuelto esencial para la toma de decisiones organizacionales. Por esta razón, han aumentado las exigencias de precisión, confiabilidad y alcance de esta información, requiriendo actualizaciones constantes en aspectos técnicos, administrativos, jurídicos y tecnológicos, además de involucrar la aplicación de nuevos modelos de negocio y gestión para crear una ventaja competitiva^[1],[2].

En este contexto, las prácticas de gobierno corporativo y compliance se han vuelto esenciales para mitigar conflictos y evitar incumplimientos de los valores, normas y políticas de las organizaciones, promoviendo actuaciones éticas, legales y fidedignas^[1],[3]. Así, las organizaciones contables modernas deben centrarse en su propio crecimiento, apoyando la formación de sus colaboradores para que actúen de manera eficaz interna y externamente, con socios, proveedores y clientes^[4].

Según Silveira^[5], la gobernanza corporativa implica el proceso de toma de decisiones de la alta dirección y las relaciones entre los principales agentes organizacionales, utilizando mecanismos para maximizar el valor a largo plazo. Sus prácticas deben centrarse en la gestión de conflictos de intereses y las limitaciones técnicas individuales, mejorando la estructuración de los procesos de toma de decisiones interna y en una dimensión macroeconómica.

La gobernanza es un sistema multifacético que integra todos los niveles y relaciones de la organización, atendiendo a las exigencias legales y de mercado y orientando los procesos con seguridad jurídica y competitividad inteligente^[4]. La competitividad inteligente, entonces, no se basa solo en la eficiencia económica, sino en una postura ética que permea todos los niveles organizacionales, promoviendo una ventaja que es difícil de ser replicada por competidores que no adoptan los mismos principios éticos. En este punto, corresponde a la gobernanza y al compliance la elaboración de manuales de códigos de conducta orientados a las buenas prácticas de los colaboradores en el horizonte de la prevención de fraudes y corrupción.

Se observa que la gobernanza corporativa y el compliance son esenciales para cualquier empresa que busca el crecimiento sostenido y orientado a las mejores prácticas del mercado, así como para generar una ventaja competitiva. Ante esta relevancia, se presenta la experiencia de implantación e implementación de la gobernanza corporativa y del compliance en una organización contable, de tamaño mediano, ubicada en la Región Metropolitana de Piracicaba (RMP), que posee cerca de 420 mil habitantes y alberga la 8ª Región Metropolitana del Noroeste de São Paulo, segundo estado brasileño en rendimiento domiciliar per capita^[6].

La implementación se llevó a cabo entre julio de 2021 y enero de 20222, en medio de los impactos socioeconómicos globales y reflejados localmente, generados por la pandemia de Covid-19, lo que convierte al presente caso en un ejemplo de modelo de gestión empresarial en un escenario crítico.

En este sentido, cabe destacar que la empresa en cuestión operaba en un escenario económico local positivo y orientado al crecimiento de la región de actuación, la cual cuenta con continuas acciones públicas de desarrollo que posibilitan su participación sustancial en el Producto Interno Bruto (PIB) del país, incluyendo productos y servicios orientados a la exportación.

Además de sus resultados directos, este trabajo asume un papel de relevancia al servir como una guía práctica para otras organizaciones que buscan implementar buenas prácticas de gobernanza corporativa y compliance. Los análisis y conclusiones presentados pueden ser utilizados como referencia para empresas que comparten los mismos objetivos, proporcionando directrices claras y estrategias eficaces para la creación de una cultura de integridad, transparencia y conformidad, fundamentales para la sostenibilidad y credibilidad en el mercado.

Se trata de una investigación de carácter exploratorio, con enfoque cualitativo, en formato de investigación-acción, dado que el investigador forma parte del cuerpo directivo de la organización, campo de aplicación del estudio.

La investigación-acción se desarrolla en fases interactivas y cíclicas, que incluyen diagnóstico inicial, planificación de la acción, implementación y evaluación^[7]. Inicialmente, se realiza un diagnóstico profundo para la identificación y puntuación del problema, seguido por la planificación de las acciones que buscan intervenir en la realidad estudiada. La implementación de las acciones ocurre en conjunto con los participantes del proceso, garantizando la integración entre teoría y práctica. Posteriormente, las acciones son evaluadas y los resultados obtenidos son analizados críticamente, permitiendo ajustes y reflexiones que retroalimentan el ciclo de la investigación. Estas fases aseguran una construcción colaborativa de conocimiento y la generación de soluciones concretas para los problemas organizacionales enfrentados.

En el presente artículo, el objeto de estudio es una empresa prestadora de servicios en asesoría y auditoría contable, fiscal, societaria y de personal, situada en el ranking de las 10 mayores del municipio de Piracicaba (SP) – entre cerca de 400 prestadoras de la misma área de actuación. Fue formada en el año 2020, a partir de la fusión entre cuatro empresas prestadoras de servicios contables, tres de ellas provenientes de gestión familiar, lo que constituye importante dato de investigación en el ámbito del reconocimiento de sus procesos internos, que serán detallados adelante.

La organización tiene capital cerrado y una composición societaria de cuatro personas de la alta dirección de las empresas base, cada una con un 25% de participación. La facturación en el año 2022 fue de R$ 2,4 millones. En la época de la investigación, la empresa poseía cerca de 380 clientes activos, 60% del sector minorista, 20% del sector de servicios y 20% del sector industrial. La organización ya había asistido a más de 600 empresas, moviendo R$ 219 millones durante su primer año de existencia.

Partiendo del diseño de investigación-acción, la fase de diagnóstico (exploratoria) identificó la necesidad de implementar una cultura organizacional y de compliance para la empresa en estudio. En lo que respecta a la planificación para la implementación del programa en el contexto referido, se realizaron los siguientes procedimientos:

I. Análisis de mercado a través de la Matriz PFOA, realizado de forma remota (período de aislamiento social) a partir de las siguientes bases de datos:

• Sistema Estatal de Análisis de Datos (SEADE);
• Plan de Gobierno Avanza Más Piracicaba 2021-2024;
• Instituto de Investigaciones y Planificación de Piracicaba (PPLAP);
• Fundación Getulio Vargas (FGV);
• Consultoría IDatos;
• Asociación Comercial e Industrial de Piracicaba (ACIPI);
• Comité de las Cuencas de los Ríos Piracicaba, Capivari y Jundiaí (PCJ);
• Empresa Brasileña de Investigación Agropecuaria (EMBRAPA).

II. Tratamiento de los datos recopilados en la etapa I y utilización de la metodología 8 Ps de Gobernanza Corporativa para el diseño de la planificación.

III. Definición del cronograma de implementación del programa.

En la etapa I, se optó por la utilización de la matriz PFOA (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas), por tratarse de una herramienta de análisis ambiental, cuyos resultados fundamentan y apoyan la formulación e implementación de estrategias, es decir, puede ser utilizada como fundamento para la planificación estratégica.

En Brasil, también se la conoce como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), cuyo origen proviene del inglés, SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Su creación data del período entre las décadas de 1950 y 1960, y la autoría, aún no muy bien definida, se atribuye a estudiosos del Stanford Research Institute y de la Harvard Business School^{[8],[9],[10],[11]}.

Para complementar la etapa II se designó la metodología de las 8 Ps de la gobernanza corporativa (Cuadro 2), cuyas instancias orientan a la organización para la aplicación de las mejores prácticas en gobernanza. Tales directrices proporcionan un mejor equilibrio empresarial y alineación interna y contribuyen a los resultados positivos de la empresa. Inicialmente, en 2006, se establecieron 5 Ps; en 2007 se incorporaron 2 Ps más; y finalmente, en 2009, las 8 Ps de la gobernanza corporativa, mantenidas hasta la fecha actual^[12],[13].

Es necesario aclarar el escenario en el que se encontraba el mundo en el año 2020, cuando, el 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró la pandemia de Covid-19, con – hasta esa fecha – 118 mil casos confirmados, distribuidos en 114 países y, como consecuencia, 4.291 muertes. Unos 11 meses después, en febrero de 2021, había en el mundo unos 110 millones de casos confirmados y 2,5 millones de muertes a causa de la Covid-19^{[14],[15],[16],[17]}.

Una crisis local no era esperada en el período en que se creó la empresa, y mucho menos global, lo que hizo necesaria un análisis de la pandemia para que la empresa pudiera ajustarse a la nueva realidad y poner en práctica sus objetivos. Datos del Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas [SEBRAE]^[18] indicaron que, entre los meses de marzo y junio de 2020, 716 mil empresas habían cerrado sus negocios; alrededor del 40% indicaron la pandemia como motivo.

Ante este panorama, el profesional de contabilidad (contador) se volvió esencial para las empresas, pues con su carácter analítico y entendimiento de las nuevas normativas (laborales, tributarias, económicas, societarias y previsionales), ofrecía a las empresas alternativas para adecuación y supervivencia, así como para el mantenimiento de los puestos de trabajo^[19],[17].

En este escenario, la empresa objeto de este estudio, que acababa de formarse, logró orientarse, adaptarse y responder de manera positiva durante la crisis, manteniendo –incluso– su programa de implementación de gobernanza corporativa y compliance, ya que era gestionada profesionalmente por profesionales capacitados.

De acuerdo con Pessoa et al^[15] y Vasconcelos y Vasconcelos^[17], las empresas que lograron responder de manera más rápida y eficiente a las demandas generadas por la crisis actuaron – en su mayoría – de forma profesional y estratégica, con el apoyo de la contabilidad gerencial. La contabilidad ofrecía a las organizaciones luz y competencias en un escenario inestable, incierto y adverso.

Las empresas, ya fueran las que ingresaban al mercado, las que habían logrado ampliar sus negocios o las que buscaban mantenerse en actividad, demandaban atención contable^[19]. Según Vasconcelos y Vasconcelos^[17], la falta de capital de giro, de inversiones y de flujo de caja eran obstáculos casi insuperables y, para algunas empresas, realmente lo fueron.

Las proveedoras de servicios contables cambiaron la percepción vigente sobre el papel de la contabilidad en cualquier tipo y tamaño de empresa en el soporte a la toma de decisiones y a las orientaciones para actuación y mantenimiento en escenarios atípicos y críticos. Es decir, la contabilidad se mostró como un diferencial para el enfrentamiento y la gestión de crisis.

Entonces, a pesar de los obstáculos de la crisis, la empresa presentó know how para mantener la capacidad de atención de su cartera de clientes, prospectó nuevos clientes, prestó auxilio en la gestión de la crisis y puso en práctica su programa.

Considerando la primera etapa de la investigación-acción (diagnóstico), se entendió que, para una organización prestadora de servicios en el área financiera y contable, era necesario implementar gobernanza coorporativa y compliance para garantizar la integridad de sus procesos, promover la transparencia y asegurar el cumplimiento de las regulaciones legales y normativas, factores esenciales en un mercado competitivo y riguroso.

Con origen en grupos de gestión familiar y una estructura societaria equilibrada, la empresa enfrentaba el desafío de alinear diferentes culturas organizacionales, lo que hacía la adopción de buenas prácticas de gobernanza fundamental para la armonización de los intereses entre los socios y para el fortalecimiento de la confianza de los clientes. Además, la implementación de compliance contribuiría a minimizar riesgos operacionales, fiscales y reputacionales, garantizando la continuidad y el crecimiento sostenible del negocio, esencial en un escenario en el cual se movieron más de R$ 200 millones en el primer año de funcionamiento.

La fase de planificación comenzó con la identificación de amenazas y oportunidades, a través de la matriz PFOA, como se presenta en el Cuadro 1.

Tabla 1. Matriz PFOA, Amenazas y Oportunidades, 2020-2021

Amenazas

• Retraso en el Plan Nacional de Operacionalización de la Vacunación contra la Covid-19 y creciente cobertura de la variante Delta del virus Sars-CoV-2; • Inflación e intereses ascendentes en Brasil; • Caída de las inversiones extranjeras directas en Brasil (contracción del 96,7% en junio de 2021); • Crisis hídrica brasileña reflejada en la situación de las cuencas de los ríos Piracicaba, Jundiaí y Capivari, responsables del abastecimiento local.

Ocasiones

• Creación de la Región Metropolitana de Piracicaba (RMP); • Programa (municipal) de incentivo a la creación de startups, MPEs de innovación en el municipio; • Incentivos del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) para la instalación de empresas proveedoras del sector automotriz y de equipos de terraplenado; • Inversión de carácter privado en el Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), destinada a la creación del Polo de Tecnología Municipal; • Políticas públicas de alianzas con empresas a través de incentivos fiscales e inversión en la capacitación empresarial para la economía formal, orientadas a la generación de empleo e ingresos en el municipio; • Programa de recalificación profesional de reinserción de trabajadores ejecutado por el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI), en alianza con escuelas técnicas públicas y privadas en el municipio; • Participación creciente del municipio en las exportaciones del estado de São Paulo; • Apertura de 568 empresas y cierre de 295 – entre marzo y julio de 2020; • Crecimiento de la economía local con la apertura de 1.241 empresas en el 3er bimestre de 2021, contra 240 cierres; • Existencia de los polos sucroalcoholero y metalmecánico, consolidados en el municipio.

Se observa que las amenazas se situaron en el ámbito macroeconómico, mientras que las oportunidades ocurrieron en ámbito local, considerándose el municipio de actuación y la región. Este hecho muestra que la importancia adquirida por la empresa en cuestión aumentó en respuesta al desarrollo de la economía local, preconizado, en este caso, por la creación de la RMP, reafirmando los estudios de Lizote, Verdinelli y Nascimento^[20] sobre esta relación.

En estas circunstancias, el despliegue e implementación del proyecto en cuestión estaba en sintonía con las estrategias orientadas al crecimiento del municipio, en el enfrentamiento al escenario pandémico, recurriendo a las oportunidades señaladas, reforzando la idea de la gobernanza corporativa como un modelo facilitador para la competitividad inteligente y la estructuración organizacional^[21].

Se resalta la importancia del análisis de mercado, ya que es atemporal y puede ser utilizado junto con una administración estratégica, a fin de proveer información relevante para la toma de decisiones en escenarios típicos o atípicos, como en el caso de la pandemia de Covid-19. El análisis de mercado ofrece parámetros para la elaboración de estrategias asertivas y realistas^[8].

 Tras este análisis, se inició la etapa II, guiada por la metodología de los 8 Ps de la gobernanza corporativa: propiedad (enfoque en la salud administrativa y gerencial), principios (enfoque en la percepción y asimilación de los principios de la empresa por parte de los colaboradores internos y externos), propósitos (enfoque en la calidad y consistencia de la planificación estratégica), poder (enfoque en la legitimidad del poder), roles (cuadro societario y sus roles), prácticas (enfoque en la adecuación a los principios), perennidad (enfoque en el crecimiento sostenido de la organización) y personas (psicología organizacional), principios que ayudan a la empresa a implementar buenas prácticas de gestión^[12],[5].

A continuación, considerando el modelo presentado en el Cuadro 1 y los datos obtenidos del análisis de mercado, a través de la Matriz PFOA, se realizó el mapeo de la empresa.

Tabla 2. Mapeo de la Empresa, 8 Ps y Matriz PFOA

1. Propiedad
Sociedad limitada, originada de la fusión de cuatro empresas, dirigida por cuatro socios con distribución igualitaria y capital cerrado.
Puntos Fuertes (presente)1	Puntos Débiles (acción futura)2
• Comunicación clara, objetiva y transparente; • Marco societario y tipificación de la organización; • Diferenciación entre propiedad y administración gerencial.	• Directrices sobre formas y canales para la mitigación de abusos de poder; • Ausencia de planes de sucesión y transmisión.
2. Principios
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Cultura organizacional implementada en el año 1 de la organización; • Misión, visión, valores y política de calidad; • Opera bajo los principios de equidad, transparencia y cumplimiento; • Código de conducta en fase de aprobación.	• La responsabilidad corporativa no es un principio claramente utilizado; • Planes estratégicos no alineados a los principios de la gobernanza corporativa.
3. Objetivos
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Actuación bajo orientación a corto plazo en adaptación al contexto de la Covid-19; • El aplazamiento de los objetivos institucionales de gobernanza no impactó negativamente los procesos; • Incremento de la cartera de clientes.	• Metas, objetivos y estrategias a largo plazo “congelados” (pandemia) • Planificación enfocada en resultados y crecimiento sostenido no establecida para el año 3 (2022), debido a las incertidumbres políticas y económicas.
4. Papeles
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Roles y jerarquía bien definidos para la alta dirección.	• Desconocimiento de los colaboradores sobre roles y jerarquía en la organización; • Falta de definición sobre la forma de acceso a los miembros de la alta dirección y gerentes.
5. Potestad
Puntos Fuertes (en elaboración)	Puntos Débiles
• Reglas de restricción de casos de abuso de autoridad; • Programas educativos y sanciones punitivas.	• Delimitación de poder y formas de aplicación mal establecidas; • Inexistencia de defensoría del pueblo.
6. Prácticas
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Operación dentro de los estándares de mercado; • Acciones y procesos basados en datos (data driven); • Competencia ética; • Actuación transparente y en conformidad con las leyes y regulaciones; • Reconocimiento por parte de los clientes de la rectitud y ética de la organización.	• La actuación no se basa al 100% en Gobernanza, Riesgo y Cumplimiento (GRC), debido a los procesos no unificados (dos sistemas y bases de datos); • Inexistencia de un programa de colaboración y actuación positiva en la comunidad en la que actúa; • Falta de un plan de marketing para el mantenimiento y la valorización de la imagen organizacional a largo plazo.
7. Personas
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Perfiles de liderazgo compatibles con el mercado en general; • RRHH actúa con los principios de la psicología organizacional; • Inversión en gestión estratégica para recursos humanos con enfoque en el binomio cualificación profesional x aspectos humanos.	• Falta de perfiles de liderazgo compatibles con la cultura organizacional; • Falta de un programa de planes de carrera; • Investigación de clima organizacional aplicada en 2021, cuya evaluación fue pospuesta debido a la Pandemia.
8. Perenidad
Puntos Fuertes	Puntos Débiles
• Perfiles de liderazgo compatibles con el mercado en general; • RRHH actúa con los principios de la psicología organizacional; • Valoración de los aspectos humanos junto con las habilidades y el conocimiento técnico; • Ingreso reciente al mercado, con situación financiera estable y sin préstamos.	• Ingreso reciente al mercado, a través de fusión y bajo incertidumbres económicas, políticas y sociales debido a la pandemia; • Planificación estratégica a largo plazo congelada; • Inexistencia de programa de seguridad jurídica disponible y accesible a los clientes (diferencial competitivo); • Falta de reglas proteccionistas patrimoniales.
Observaciones: (1) Indican las potencialidades de la organización; aspectos en los cuales la empresa se destaca y/o posee procesos bien definidos. (2) Indican los puntos que necesitan atención, los cuales pueden ser tratados por la organización con el fin de corrección, mitigación, planificación, implantación, implementación y/o ajustes.

El Cuadro 3 destaca, además de los datos referidos por la matriz PFOA, la situación de la empresa en relación con los puntos fuertes y débiles, que deben entenderse en correlación con las oportunidades y amenazas señaladas por el mapeo anterior.

Tabla 3. Matriz PFOA, Puntos Fuertes y Puntos Débiles

Puntos Fuertes

• 10º lugar en el ranking de empresas locales (Piracicaba), con CNAE: M-6920-6; • Cartera de clientes activa y en ascenso; • Capacidad de inversión sin necesidad de financiación externa; • Salud financiera estable; • Know how de los socios; • Equipos de colaboradores integrados.

Puntos Débiles

• Retraso en la implementación de objetivos institucionales; • Falta de alineación técnica en cuanto a los procesos; • Estancamiento/procrastinación frente al escenario pandémico.

Al analizar los cuadros 2 y 3, se verifica la existencia de potencialidades de la organización, las cuales cimentan su buen funcionamiento y su actuación en el mercado incluso en un escenario de incertidumbres en diversos ámbitos sociales, derivadas de la pandemia de Covid-19. De la misma forma, el mapeo posibilitó identificar los puntos a ser trabajados con base en los 8 Ps de gobernanza corporativa y compliance.

Con base en esta información y tras una reunión con la junta directiva, se entendió que la implementación de la gobernanza corporativa sería externalizada. Así, se contrató a una empresa con experiencia en proyectos.

A partir de esa decisión, se finalizó la planificación y se inició la implementación de la investigación-acción. En cuanto a la evaluación, cabe destacar que, si bien en términos generales las acciones de implantación e implementación de la gobernanza corporativa y compliance se llevaron a cabo con éxito, durante el proceso se encontraron limitaciones relacionadas principalmente con el escenario pandémico, el cual alteró sustancialmente el formato de actuación de la empresa. Cumpliendo la determinación legal relativa al aislamiento social, el modelo actual de funcionamiento 100% presencial se adaptó a los formatos de trabajo home office e híbrido, lo que impactó los procesos de la organización y alteró el cronograma establecido.

En este escenario, uno de los vectores fue el surgimiento de Ómicron, una variante del coronavirus más contagiosa, que perjudicó las operaciones de las organizaciones, aumentando el número de personas contagiadas e internadas. Esta incertidumbre de escenario, además de retrasar el cronograma, volvió a poner en espera los objetivos y metas organizacionales a mediano y largo plazo, exigiendo una nueva evaluación de escenario y un redireccionamiento estratégico.

Sin embargo, es posible afirmar que, a pesar de las dificultades enumeradas, el proceso de implantación y implementación del programa de gobernanza y compliance permitió a la empresa hacer frente a la crisis, acompañando la dinámica de crecimiento de la región de Piracicaba, que, aunque de forma comedida, no se estancó, pues contó con las estrategias referidas en el análisis de mercado presentado.

En este sentido, se observó que los objetivos de obtener una ventaja competitiva y perfeccionar los procesos y la operación a partir de la ejecución del programa se alcanzaron, lo que concuerda con los estudios sobre el tema^[1],[3],[20]. Por lo tanto, ya en ese momento (2021), los directores y gestores de la organización consideraron positivo el establecimiento del programa, incluso frente a las innumerables limitaciones, alineándose a los principios y a los procesos decisorios y organizacionales propuestos.

Otra consideración importante es que la empresa no se vio financieramente impactada por la crisis instaurada, dado que el programa de gobernanza corporativa y compliance ha proporcionado, desde entonces, una actuación aún más comprometida con el mercado, colaboradores y sociedad, confirmando los estudios sobre la temática^{[20],[21],[3]}.

De esta forma, es posible afirmar que a partir de la implementación del proyecto ISO:9001 y – principalmente – de la planificación estratégica a través del BSC, los objetivos y las metas se están alcanzando y, destaca el crecimiento del 5% de entrada de clientes al año. Analizando el escenario en el que estaba inserta, la empresa identificó que el momento pospandemia (mediados de 2021 y principios de 2022) era propicio para implementar su planificación estratégica en gobernanza corporativa y compliance. Demostrar solidez en un escenario poscrisis, valorando la esencialidad de la contabilidad y de la empresa, fue una forma de fortalecer su imagen en el mercado, comprobando – además de know how, – una visión estratégica y orientada al futuro. En ese momento, se estableció un diferencial competitivo importante: crecimiento sostenido basado en análisis de datos, metodologías reconocidas y análisis de mercado en un escenario crítico y atípico.

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Cómo citar

Monteiro R.A.R.; Gomes M.G. Implementación de gobernanza corporativa y compliance en tiempos de crisis. Revista E&S. 2024; 5: e20240031.

Sobre los autores

Ricardo Alexandre Ribeiro Monteiro – Especialista en Finanzas y Controlaría. Rm Project 24 Hours. Rua Samuel Neves, 1747, sala 04, Bairro Alemães, CEP. 13.416-404, Piracicaba/SP, Brasil.

Matheus da Costa Gomes – Doctor en Controladoria y Contabilidad. Universidade Paulista – Economía, Rua Bonfim, 337 – Ipiranga – CEP: 14055-060 – Ribeirão Preto/SP, Brasil.