Uso de Herramientas Digitales en la Gestión de Proyectos de Nuevos Productos en Empresa B2b

Caroline Yukari Kubo; Sérgio Ricardo do Nascimento

DOI: 10.22167/2675-6528-202602766

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Se analizó el impacto del uso de herramientas digitales de gestión en la conducción de proyectos de desarrollo de nuevos productos en una empresa B2B del sector de jabones en barra. La investigación se llevó a cabo mediante un estudio de caso en el área de Investigación y Desarrollo (I+D) de la empresa, durante tres meses, con ocho integrantes del equipo. Se empleó un enfoque metodológico mixto, combinando métodos cualitativos y cuantitativos. La recolección de datos incluyó la observación diaria del compromiso de los colaboradores en el uso de las herramientas y la aplicación de entrevistas estructuradas, complementadas por la Matriz de Gestión del Tiempo, para evaluar la facilidad de uso y la claridad en la visualización de cronogramas. Los resultados indicaron que el 62% de los colaboradores utilizaban herramientas digitales, lo que contribuyó significativamente a la mejora de la organización de las actividades, del seguimiento de cronogramas y de la eficiencia en la gestión de proyectos. Se verificó que el uso de estas herramientas favoreció un enfoque más planificado y estratégico en la priorización de las demandas diarias, en contraste con la actuación reactiva observada entre quienes no las utilizaban. Las etapas de costo se identificaron como las de mayor complejidad para la conclusión de los proyectos. Se concluyó que las herramientas digitales representan un soporte estratégico relevante para la gestión de proyectos y para el perfeccionamiento de los procesos de innovación en el contexto organizacional, destacando la importancia de su elección y configuración adecuadas.

Palabras clave: Cronogramas; Desarrollo de nuevos productos; Herramientas digitales; Gestión de proyectos; Investigación y desarrollo.

1. Introducción

Actualmente, el uso de herramientas digitales de gestión se ha intensificado en el día a día de las empresas. El aumento constante en el lanzamiento de nuevos productos en tiendas y mercados hace que el entorno empresarial sea más competitivo y desafiante, especialmente en el segmento Business to Business (B2B), donde una planificación estructurada de nuevos proyectos es esencial para garantizar el control de los procesos y el cumplimiento de las especificaciones de cada cliente. De acuerdo con Sauser et al. (2009), los proyectos representan una actividad central para la mayoría de las organizaciones, siendo fundamentales para el logro de sus objetivos estratégicos. Sin embargo, las fallas en los proyectos aún son recurrentes y pueden ocurrir tanto en su dimensión técnica, relacionada con aspectos operacionales y tecnológicos, como en su dimensión gerencial, asociada a la planificación, coordinación y control de las actividades.

En este contexto, el compromiso fundamental de los proyectos desarrollados por empresas de este segmento es la entrega de resultados que satisfagan las necesidades específicas o solucionen problemas de los clientes. Las herramientas de gestión de proyectos se perfeccionan constantemente y se incorporan al quehacer organizacional, ya que permiten controlar variables como tiempo, costo, riesgos y calidad, factores indispensables para el logro de los objetivos. Como destacó Archibald (2003), los proyectos promueven cambios en la situación presente, ya sea por la creación de innovaciones orientadas al mercado, ya sea por la implantación de nuevos procesos y sistemas internos. Se trata, por lo tanto, de un ciclo continuo de transformación organizacional, en el cual nuevos desafíos generan nuevos proyectos.

El desarrollo exitoso de nuevos productos depende de múltiples factores, como el análisis de riesgos, la comprensión de las necesidades del consumidor y el posicionamiento adecuado de la marca. Sin embargo, estos aspectos, aunque esenciales, no garantizan por sí solos el éxito del proceso. Es necesario que la organización disponga de un entorno interno propicio para la gestión eficaz y eficiente de los proyectos, asegurando la conformidad con los cronogramas, la mitigación de riesgos y el control de los costos planificados. Desde esta perspectiva, se vuelve imprescindible desarrollar los productos correctos y/o desarrollarlos correctamente, como enfatizan Cooper et al. (2000).

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas es mantener la organización y la gestión de proyectos actualizadas ante las demandas y dinámicas de la rutina organizacional. Las limitaciones de los métodos predictivos de gestión de proyectos en contextos de innovación se han convertido en un tema recurrente entre profesionales e investigadores desde principios de los años 2000 (Dawson & Dawson, 1998; Williams, 1999). La búsqueda de soluciones más eficaces impulsó el surgimiento de enfoques alternativos, reunidos bajo el concepto de Gestión Ágil de Proyectos (Amaral et al., 2011). En este contexto, las herramientas digitales pasan a desempeñar un papel estratégico, al proporcionar recursos dinámicos, intuitivos y de fácil utilización en el día a día corporativo, con enfoque en la gestión visual y en la rápida consulta de información esencial para el seguimiento y control de los proyectos.

Diversos autores e institutos reconocidos, como el Project Management Institute (PMI, 2021), han propuesto esfuerzos significativos para mejorar el desempeño de la gestión de proyectos de desarrollo de productos. Nuevas estrategias, metodologías y herramientas, como la Gestión de Portafolio de Proyectos y el MS Project, se vienen empleando continuamente con el objetivo de mejorar indicadores como costo, tiempo y calidad. Estas innovaciones reflejan la evolución de los modelos de gestión empresarial y transforman la manera en que se conduce la gestión del alcance de los productos.

La empresa analizada en este estudio es una compañía brasileña de bienes de consumo con operaciones en los segmentos de higiene personal, cosméticos y limpieza del hogar, con un portafolio de más de ochocientos productos. En 2025, la empresa superó la marca de 3.400 colaboradores y contaba con quince marcas. Entre sus unidades productivas, destaca la fábrica de jabones en barra, que fue el foco del análisis. En este contexto, la unidad comenzó a invertir de manera más estructurada en la gestión de proyectos como estrategia para mejorar procesos, optimizar la utilización de recursos y asegurar estándares de calidad y eficiencia a lo largo de todas las etapas productivas.

La adopción de prácticas estructuradas, especialmente a través de herramientas digitales, ha demostrado ser esencial para planificar, seguir y controlar variables críticas como tiempo, costo, riesgo y calidad, integrando principios ágiles y proporcionando mayor visibilidad sobre el progreso de los proyectos. De esta manera, la aplicación de estas soluciones en el entorno corporativo permite alinear las demandas de los clientes, cumplir plazos rigurosos, identificar oportunidades de mejora y fortalecer el posicionamiento estratégico de la empresa. Por lo tanto, se vuelve fundamental analizar cómo el uso de herramientas digitales de gestión impacta la conducción de proyectos y contribuye a la eficiencia, organización e innovación en el entorno de Investigación y Desarrollo. Así, el presente estudio tiene como objetivo analizar el impacto del uso de herramientas digitales de gestión en la conducción de proyectos de desarrollo de nuevos productos en una empresa B2B del sector de jabones en barra.

2. Material y Métodos

La investigación adoptó un enfoque aplicado, centrado en el análisis del uso de herramientas digitales en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos. Esta elección metodológica se justificó por la necesidad de evaluar directamente el impacto de estas herramientas en el entorno organizacional, con especial atención a la rutina del equipo de Investigación y Desarrollo (I+D). El estudio se centró en el análisis de los efectos sobre los procesos y la eficiencia operativa, buscando comprender el soporte ofrecido a la toma de decisiones.

El diseño metodológico siguió un enfoque mixto, combinando métodos cualitativos y cuantitativos, según lo recomendado por Creswell (2014) y Tashakkori & Teddlie (2003). La dimensión cualitativa permitió el análisis interpretativo de las percepciones de los colaboradores sobre el uso de herramientas digitales en la gestión de proyectos. Complementariamente, la dimensión cuantitativa posibilitó la medición de indicadores observables, como plazos, productividad y cumplimiento de cronogramas.

El método de investigación empleado fue el estudio de caso, realizado en una empresa B2B del sector de producción de jabones en barra. Este método fue seleccionado por su idoneidad para comprender fenómenos contemporáneos en su contexto real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y el entorno no están claramente definidos, según lo indicado por Yin (2015). La investigación involucró a ocho integrantes del equipo de Investigación y Desarrollo (I+D) de dicha empresa.

Los participantes del estudio fueron profesionales de los niveles de analista, supervisor y gerente, abarcando ambos sexos y con edades comprendidas entre 20 y 45 años. La recolección de datos se llevó a cabo a lo largo de un período de tres meses, centrándose en la rutina del equipo de I+D. La selección de estos participantes tuvo como objetivo obtener una perspectiva integral sobre el uso de las herramientas digitales en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos.

La recopilación de datos se estructuró en dos etapas complementarias. En la primera etapa, se realizó una evaluación y clasificación sistemática mediante observación diaria. Se observaron los comportamientos y el nivel de compromiso de los integrantes del equipo de I+D en el uso de las herramientas digitales de gestión de proyectos, registrando las interacciones y la forma de utilización en el día a día laboral.

En la segunda etapa, se aplicó una entrevista estructurada con los mismos ocho participantes. El objetivo de esta entrevista fue la aplicación de la Matriz de Gestión del Tiempo, un instrumento que permitió evaluar la facilidad de uso de las herramientas digitales. Adicionalmente, se buscó verificar la claridad en la visualización de los cronogramas y la agilidad en la obtención de información relacionada con los proyectos a través de estas herramientas.

Para el análisis de la información recopilada, se empleó el análisis de contenido, según lo propuesto por Bardin (2011), para el tratamiento de los datos cualitativos obtenidos en las entrevistas. Para los datos cuantitativos, provenientes de la Matriz de Gestión del Tiempo, se utilizó el análisis descriptivo. Esta combinación metodológica permitió una comprensión integrada del impacto de las herramientas digitales en la gestión de nuevos productos, proporcionando subsidios para el estudio de los procesos de I+D en la empresa.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos recopilados en el área de Investigación y Desarrollo (I+D) de la empresa B2B, a través de entrevistas estructuradas con ocho miembros del equipo, reveló importantes perspectivas sobre el impacto de las herramientas digitales en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos. Los participantes, que incluían profesionales de los niveles de analista, supervisor y gerente, con edades comprendidas entre 20 y 45 años y de ambos sexos, proporcionaron una visión integral sobre el uso y la percepción de estas herramientas en el día a día laboral. Los resultados iniciales indicaron una clara división en el comportamiento del equipo en relación con la adopción de estas tecnologías, sentando las bases para una investigación más profunda sobre sus implicaciones en la eficiencia y organización de los proyectos.

Se constató que una parte significativa de los colaboradores, correspondiente al 62% del equipo de I+D, utilizaba herramientas digitales como soporte esencial para sus actividades diarias de gestión de proyectos. Estos profesionales informaron que la adopción de estas tecnologías contribuyó de manera expresiva a mejorar la gestión de las demandas cotidianas, facilitando la visualización de tareas y el seguimiento riguroso de los cronogramas de los proyectos. Tal constatación subraya la relevancia de estas herramientas como elementos catalizadores para un desempeño eficaz, promoviendo mayor organización y claridad en los procesos de desarrollo de nuevos productos. La integración de información y el monitoreo continuo del progreso, según lo señalado por Kerzner (2017), son aspectos fundamentales que estas herramientas proporcionan, impactando positivamente los resultados organizacionales.

Por otro lado, el 38% restante de los colaboradores no utilizaba herramientas digitales de forma regular para la gestión de sus proyectos. Los desafíos más citados por este grupo estaban relacionados con la falta de familiaridad con los programas digitales disponibles, así como con la ausencia de una estandarización clara de los sistemas adoptados por la empresa. La complejidad percibida en las herramientas también fue un factor limitante, lo que sugiere que la eficacia de la implementación de tales tecnologías depende no solo de su disponibilidad, sino también de una estrategia robusta de capacitación y soporte. La ausencia de estandarización y la dificultad de uso pueden comprometer la eficiencia de los procesos y los resultados esperados, como lo destaca el Project Management Institute (PMI, 2021), que enfatiza la importancia de la capacitación de los usuarios para el éxito de la gestión de proyectos.

Para profundizar la comprensión sobre el impacto de la adopción de herramientas digitales en la organización de las demandas diarias, se realizó un análisis comparativo basado en la Matriz de Gestión del Tiempo de Eisenhower. Esta matriz, ampliamente reconocida en la literatura de gestión, categoriza las actividades en cuatro cuadrantes distintos, considerando su importancia y urgencia (Covey, 2015). El primer cuadrante abarca tareas urgentes e importantes, que exigen atención inmediata. El segundo se enfoca en actividades importantes, pero no urgentes, consideradas estratégicas para el largo plazo. El tercero incluye tareas urgentes, pero no importantes, que frecuentemente generan interrupciones. Por último, el cuarto cuadrante engloba actividades no urgentes y no importantes, asociadas a desperdicio de tiempo (Covey et al., 2017).

La aplicación de la Matriz de Eisenhower a los colaboradores que no utilizaban herramientas digitales de gestión de proyectos reveló un patrón de actuación predominantemente reactivo. Se observó que la mayor parte de sus demandas diarias se clasificaba como importante y urgente, totalizando 22 actividades en este cuadrante. Además, se identificaron 15 actividades como importantes pero no urgentes, y 3 como urgentes pero no importantes, mientras que ninguna actividad se encuadraba como no urgente y no importante. Esta distribución sugiere que estos profesionales tienden a concentrar sus esfuerzos en crisis y plazos inminentes, lo que puede indicar una baja visibilidad de las demandas futuras y de los cronogramas generales de los proyectos, dificultando la planificación proactiva y la definición de prioridades estratégicas.

Este comportamiento reactivo, evidenciado por la concentración de actividades en los cuadrantes de urgencia, puede atribuirse a la ausencia de mecanismos digitales eficaces de planificación y control del tiempo. La falta de un sistema integrado para visualizar y gestionar tareas lleva a los profesionales a priorizar lo inmediato, en detrimento de acciones estratégicas y preventivas, que son cruciales para el éxito a largo plazo de los proyectos (Covey, 2015). Tal escenario contribuye a una gestión menos eficiente de las actividades, resultando en un ciclo de respuesta a emergencias en lugar de una ejecución planificada y controlada, lo que corrobora la necesidad de herramientas que ofrezcan una visión holística y anticipada de las demandas.

En contraste, el análisis de la Matriz de Eisenhower para los colaboradores que utilizaban herramientas digitales de gestión de proyectos demostró un enfoque significativamente más planificado y estratégico en la organización del trabajo. La mayor parte de sus actividades, 27 en total, se concentraba en el cuadrante de tareas importantes, pero no urgentes. Este patrón indica una capacidad superior de planificación y priorización de acciones que contribuyen al desarrollo a largo plazo y a la prevención de problemas, en lugar de solo reaccionar ante ellos. Solo 4 actividades fueron clasificadas como urgentes e importantes, 5 como urgentes y no importantes, y 3 como no urgentes y no importantes, reflejando una gestión más equilibrada del tiempo.

La predominancia de actividades en el cuadrante importante, pero no urgente, entre los usuarios de herramientas digitales, sugiere una mayor madurez gerencial y una capacidad estratégica mejorada. Conforme Chiavenato (2014) destaca, la concentración de actividades en los cuadrantes de urgencia puede señalar fallos de planificación o la ausencia de instrumentos de apoyo a la organización de las tareas. Por otro lado, un mayor enfoque en el segundo cuadrante, como se observa en este estudio, refleja una gestión más eficaz, donde la planificación y la prevención de problemas son priorizadas. Esto demuestra que las herramientas digitales capacitan a los profesionales a adoptar una postura proactiva, optimizando la asignación de recursos y tiempo para actividades de mayor valor estratégico.

Para identificar las principales barreras en la conclusión de los proyectos, se preguntó a los entrevistados sobre las etapas que presentaban mayor complejidad. Los resultados indicaron que la etapa relacionada con los costos fue la más mencionada como fuente de dificultad, seguida por las etapas de tiempo y, por último, de documentación. Esta jerarquía de desafíos es particularmente relevante en el contexto de una empresa B2B, donde la aprobación de cualquier proyecto de desarrollo de nuevos productos exige una validación previa y rigurosa de los costos con el cliente. La necesidad de alineación financiera detallada con los socios de negocio añade una capa de complejidad que puede retrasar significativamente el progreso del proyecto.

La complejidad en la gestión de costos también puede estar intrínsecamente ligada a las propias herramientas digitales utilizadas. No todos los softwares de gestión de proyectos ofrecen módulos específicos y robustos para el seguimiento y control financiero detallado. Herramientas más completas, capaces de monitorear costos en tiempo real y proporcionar análisis profundos, generalmente implican un alto costo de adquisición y demandan un tiempo considerable de entrenamiento para el equipo (ProjectManager.com, 2025). Estos factores combinados pueden impactar directamente la eficiencia en la planificación y el control financiero de las actividades del proyecto, convirtiendo la etapa de costos en un cuello de botella significativo, incluso con la adopción de otras funcionalidades digitales.

En cuanto a las etapas de tiempo y documentación, se observó que, si bien también presentan desafíos, sus características son distintas de las dificultades financieras. Estas actividades están fuertemente asociadas a la ejecución operativa y a la dinámica productiva de la fábrica, involucrando factores como la disponibilidad de recursos, las condiciones operativas de las líneas de producción, la capacidad productiva de los equipos y el desempeño general del equipo. Aunque las herramientas digitales de gestión de proyectos pueden ofrecer un soporte valioso para el seguimiento de estas actividades, la conclusión exitosa de las acciones en estas fases depende, en gran medida, de aspectos operativos y humanos que trascienden las funcionalidades del software.

A pesar de las limitaciones inherentes a factores operacionales y humanos, las actividades relacionadas con el tiempo y la documentación pueden beneficiarse significativamente del uso de un gestor de proyectos eficaz. La herramienta digital asume un papel crucial al posibilitar la planificación detallada de las actividades, la definición clara de plazos, el seguimiento continuo del progreso y el registro sistemático de las acciones realizadas. Esto permite que los ajustes, adecuaciones y mejoras necesarias durante la ejecución se incorporen prontamente al cronograma, garantizando un seguimiento estructurado y una mayor integración entre las diferentes áreas involucradas. Dicho seguimiento contribuye a ampliar la transparencia, la trazabilidad y la responsabilidad a lo largo del proyecto, facilitando la identificación de desviaciones y la adopción de medidas correctivas a tiempo.

En resumen, los resultados de esta investigación evidencian que la adopción de herramientas digitales de gestión de proyectos ejerce un impacto significativo en el monitoreo y la conducción de las actividades en el entorno corporativo de la empresa B2B. Se observó que, si bien la etapa de costos demanda atención especial debido a la complejidad de la validación y el seguimiento, otras fases, como prueba, producción y adecuaciones, se benefician considerablemente de la visibilidad, integración y centralización de información proporcionadas por los softwares. Los hallazgos indican que la elección y configuración adecuadas de estas herramientas influyen directamente en la eficiencia de los equipos, la priorización de tareas y el cumplimiento de los plazos, reforzando la necesidad de inversiones en capacitación y en soluciones que atiendan las demandas específicas de cada etapa del ciclo de vida del proyecto (Kerzner, 2017; ProjectManager.com, 2025).

4. Conclusión

El presente estudio analizó el impacto del uso de herramientas digitales de gestión en la conducción de proyectos de desarrollo de nuevos productos en una empresa B2B del sector de jabones en barra. Se verificó que la adopción de estas herramientas por el 62% de los colaboradores contribuyó significativamente a la mejora de la organización de las actividades, del seguimiento de cronogramas y de la eficiencia en la gestión de proyectos. El análisis de la Matriz de Gestión del Tiempo de Eisenhower reveló que los usuarios demostraban un enfoque más planificado y estratégico en la priorización de las demandas, concentrando esfuerzos en tareas importantes, pero no urgentes. En contrapartida, los profesionales que no utilizaban las herramientas digitales presentaron un patrón de actuación predominantemente reactivo, con foco en actividades urgentes e importantes, lo que se asoció a la falta de familiaridad y a la ausencia de estandarización de los sistemas. Adicionalmente, se identificó que la etapa de costos representó la mayor complejidad para la conclusión de los proyectos, dada la exigencia de validación rigurosa con el cliente en el entorno B2B.

En resumen, las herramientas digitales de gestión de proyectos han demostrado ser un soporte estratégico relevante para la conducción de proyectos de desarrollo de nuevos productos y para la mejora de los procesos de innovación en el contexto organizacional. La principal contribución del estudio reside en evidenciar cómo la adopción de estas tecnologías capacita a los equipos a adoptar una postura más proactiva y estratégica en la gestión del tiempo y en la priorización de tareas. Sin embargo, el estudio reconoce que la complejidad de la etapa de costos, intrínseca al modelo B2B y a la necesidad de validación con el cliente, permanece un desafío, muchas veces no plenamente abordado por las funcionalidades de las herramientas disponibles, que pueden tener un alto costo de adquisición y demandar capacitación. Además, factores operacionales y humanos han demostrado ser cruciales para el éxito de las etapas de tiempo y documentación, trascendiendo el soporte del software. Para estudios futuros, se recomienda profundizar el análisis sobre la elección y configuración ideales de estas herramientas, así como la importancia de inversiones en capacitación continua para optimizar su uso y atender las demandas específicas de cada fase del ciclo de vida del proyecto.

Referencias Bibliográficas

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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