22 de junio de 2026
Reclutamiento y Selección: Las Herramientas utilizadas y su Efectividad en el Análisis de los Candidatos
Hozana Santos de Sousa do Nascimento; Luciana Cardoso Siqueira Ambrozini
DOI: 10.22167/2675-6528-2026M16
Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción
Resumen
El análisis de candidatos en procesos selectivos corporativos es un procedimiento esencial que impacta directamente la composición del personal y el desempeño organizacional. Este estudio tuvo como objetivo analizar la eficacia de las herramientas de búsqueda y análisis de candidatos, identificando mejoras para hacer el flujo más ágil y efectivo, además de aclarar los criterios y métodos de reclutamiento y selección utilizados por las empresas. Para ello, se utilizó una metodología mixta, con la aplicación de un cuestionario en línea a 100 profesionales de Recursos Humanos y la realización de dos entrevistas semiestructuradas. Los resultados revelaron que, aunque las plataformas digitales se consideran útiles, todavía existen desafíos en la selección de perfiles y en la asertividad de las contrataciones, con un 83% de los reclutadores informando haberse sentido engañados por candidatos. La inteligencia artificial fue percibida como una herramienta de apoyo valiosa, especialmente en la difusión de vacantes y selección de currículos, pero no como sustituta del contacto humano. Se concluyó que, a pesar de los avances tecnológicos, son necesarias mejoras continuas en las herramientas y procesos, así como un mayor alineamiento entre líderes y equipos de selección, para optimizar la asertividad y la experiencia de los candidatos, reforzando el papel estratégico de los profesionales de RR. HH.
Palabras clave: Herramientas; Gestión de Personas; Inteligencia Artificial; Reclutamiento y Selección; Recursos Humanos.
1. Introducción
Históricamente, los procesos de reclutamiento y selección se caracterizaban por su complejidad y lentitud. Los candidatos debían desplazarse físicamente a las empresas para entregar currículos, y la espera de una respuesta a menudo iba acompañada de incertidumbre. Este escenario tradicional, marcado por etapas manuales y comunicación limitada, generaba ansiedad e ineficiencia, tanto para los candidatos como para las organizaciones. La dinámica del mercado laboral y las expectativas en cuanto a la adquisición de talento han experimentado una transformación significativa con el advenimiento de la tecnología.
El avance tecnológico ha abierto nuevas puertas para el reclutamiento y la selección, introduciendo herramientas que han optimizado considerablemente el proceso. Las redes sociales profesionales, como LinkedIn, y las plataformas de gestión de talento (ATS – Applicant Tracking Systems) han hecho la búsqueda de candidatos más activa y accesible. La Inteligencia Artificial (IA) ha surgido como un facilitador, permitiendo la inscripción a vacantes sin necesidad de desplazamiento físico y automatizando etapas iniciales. En los últimos años, se ha observado un crecimiento exponencial en la búsqueda online de candidatos por oportunidades de empleo, según lo señalado por Blumen y Cepellos (2023).
Para las empresas, la preocupación por atraer y contratar a los mejores profesionales del mercado sigue siendo central. Estos talentos son esenciales para satisfacer las demandas organizacionales de manera ejemplar y contribuir al crecimiento sostenible de la institución. La gestión de personas, y específicamente el reclutamiento y selección, es reconocida como un área estratégica, ya que impacta directamente la composición del personal y el desempeño general. Idalberto Chiavenato (1999) destaca la interdependencia entre individuos y organizaciones, donde las personas dependen de las instituciones y viceversa, configurando un proceso de retroalimentación continua.
La comprensión de que las personas son los mayores activos de las instituciones es fundamental, exigiendo del área de gestión de personas una atención especial a la contratación, al entrenamiento y al incentivo de los colaboradores (Lacombe, 2008). En este contexto, la selección por competencias surge como un enfoque primordial para garantizar la gestión estratégica de personas, aportando mayor claridad y objetividad en la evaluación de los perfiles (Carvalho, Passos y Saraiva, 2016; Chiavenato, 2014). Es crucial que las empresas estén atentas a las tendencias de mercado, a los avances de las civilizaciones y a la forma en que el comportamiento humano moldea las estructuras organizacionales, integrando estas perspectivas en su estrategia de talentos.
A pesar de la evolución de las metodologías de evaluación, incluyendo entrevistas, dinámicas individuales y en grupo, y la realización de estudios de caso, la elección del candidato ideal aún presenta desafíos. Frecuentemente, tras la contratación y la integración del profesional, se identifican puntos de desalineación con la misión, visión y valores de la organización. Esta brecha práctica plantea interrogantes importantes sobre la efectividad de los procesos selectivos actuales: ¿qué se puede mejorar para que los reclutadores actúen con mayor asertividad? ¿Cómo se puede optimizar la experiencia de gestores, reclutadores y candidatos? ¿Y cuál es el papel de la Inteligencia Artificial como facilitadora en estas situaciones?
La ocurrencia de contrataciones fallidas acarrea costos significativos para las empresas, afectando diversas áreas y reforzando la necesidad de procesos de reclutamiento y selección más eficaces. La valorización de los profesionales de Recursos Humanos y la utilización estratégica de herramientas adecuadas son cruciales para decisiones más asertivas y para el éxito organizacional. Ante la complejidad y la importancia estratégica del reclutamiento y selección, se hace esencial investigar las herramientas actualmente empleadas, identificar sus lagunas y explorar oportunidades de mejora que puedan hacer el proceso más ágil y efectivo.
Por lo tanto, la presente investigación se justifica por la necesidad de profundizar la comprensión sobre las prácticas de reclutamiento y selección en el entorno corporativo contemporáneo, buscando identificar las herramientas utilizadas y su efectividad en el análisis de candidatos. El objetivo principal de este estudio es aclarar qué es reclutamiento y selección, así como los criterios y métodos empleados por las empresas, enumerando sus características, modelos y componentes.
2. Material y Métodos
La presente investigación se caracterizó como un estudio de campo, adoptando un enfoque metodológico mixto, que integró elementos cuantitativos y cualitativos. Este diseño fue elegido para proporcionar una comprensión integral de las prácticas de reclutamiento y selección, alineándose al objetivo de esclarecer los criterios y métodos empleados por las empresas, así como las características, modelos y componentes involucrados. La naturaleza exploratoria y descriptiva del estudio permitió investigar las herramientas utilizadas y su efectividad en el análisis de candidatos, buscando identificar oportunidades de mejora en el flujo de trabajo.
En la fase cuantitativa, se utilizó un cuestionario en línea, elaborado en la plataforma Google Forms, compuesto por preguntas cerradas de opción múltiple. El instrumento se dirigió a profesionales del área de Recursos Humanos, con enfoque específico en Reclutamiento y Selección, que trabajan en diversas empresas. La muestra estuvo constituida por 100 encuestados, seleccionados por muestreo no probabilístico por conveniencia, garantizando la participación voluntaria de los individuos. Este método permitió recopilar datos estandarizados sobre las percepciones y experiencias de los reclutadores.
La recopilación de datos del cuestionario se realizó durante un período de 16 días, desde el 21 de mayo de 2025 hasta el 05 de junio de 2025. La divulgación del cuestionario se llevó a cabo a través de diversas redes sociales y plataformas de comunicación, incluyendo LinkedIn, Instagram, Facebook, Telegram y WhatsApp. Esta estrategia tuvo como objetivo llegar a una amplia audiencia de profesionales del área, facilitando el acceso y la participación en el estudio. La organización de los datos recopilados estableció como objetivo dimensionar los problemas experimentados por los reclutadores.
Para el análisis e interpretación de los datos cuantitativos obtenidos a través del cuestionario, se empleó el software Microsoft Excel. Las respuestas fueron organizadas en hojas de cálculo electrónicas, donde se procedió al cálculo de porcentajes para cada una de las opciones de respuesta. La visualización de los datos se complementó con la creación de gráficos, también en Excel, que permitieron una representación clara de las distribuciones y tendencias identificadas en las respuestas de los participantes. Este procedimiento facilitó la sumarización de la información recopilada.
Complementariamente al enfoque cuantitativo, se realizó una fase cualitativa, que consistió en la aplicación de dos entrevistas individuales semiestructuradas. Las entrevistadas fueron seleccionadas entre las respondientes del cuestionario, siendo ambas reclutadoras con experiencia en el área. El objetivo de las entrevistas fue profundizar la comprensión sobre los puntos relevantes, las prácticas adoptadas, las percepciones y las experiencias vividas por los reclutadores en el día a día de los procesos selectivos. Este método permitió capturar matices y detalles que el cuestionario cerrado no abarcaría.
Las entrevistas semiestructuradas se llevaron a cabo con el propósito de explorar las perspectivas de las reclutadoras, buscando comprender los aspectos cualitativos del reclutamiento y la selección. Las declaraciones fueron transcritas y analizadas para identificar temas recurrentes e ideas sobre las herramientas y procesos. En cuanto a los cuidados éticos, la participación en ambas fases de la investigación fue estrictamente voluntaria, y las entrevistadas otorgaron autorización para la transcripción de sus declaraciones, garantizando la confidencialidad y el respeto a la privacidad de los participantes.
3. Resultados y Discusión
El análisis de los datos recopilados a través del cuestionario en línea, respondido por 100 profesionales de Recursos Humanos, y de las dos entrevistas semiestructuradas, permitió una comprensión profunda de las percepciones y prácticas relativas al reclutamiento y selección en el entorno corporativo. Los resultados revelaron un panorama complejo, donde la tecnología se integra a los procesos, pero desafíos persistentes en la asertividad y en la experiencia del candidato aún demandan atención. La mayoría de los encuestados, el 51%, tenía entre 25 y 34 años, y el 86% se identificó como mujer cisgénero, indicando una predominancia femenina en la muestra de profesionales de RR. HH. En términos de formación, el 51% poseía posgrado y el 47% enseñanza superior, reflejando un alto nivel educativo entre los participantes.
La investigación también caracterizó el perfil profesional y organizacional de los participantes. La mayoría de los reclutadores, el 55%, actuaba como analista, mientras que el 11% eran consultores y otro 11% coordinadores. En cuanto al tamaño de las empresas, el 59% de los profesionales trabajaba en grandes organizaciones, con más de 500 empleados, el 21% en medianas empresas y el 20% en pequeñas. Este perfil de los encuestados es relevante para contextualizar las herramientas y desafíos discutidos, ya que las prácticas de reclutamiento y selección pueden variar significativamente según la estructura y el tamaño de la organización, así como el nivel de experiencia de los profesionales involucrados.
En cuanto a los modelos de procesos de selección, se observó una fuerte tendencia hacia el formato en línea, con el 56% de las empresas adoptándolo de forma integral y el 37% utilizando un modelo híbrido, que combina etapas en línea y presenciales. Solo el 7% de los procesos de selección se realizaban exclusivamente de forma presencial. Esta transición a lo digital e híbrido, intensificada por la pandemia de COVID-19, como se destacó en el TCC original, refleja la búsqueda de mayor agilidad y alcance. Sin embargo, la duración de los procesos sigue siendo un punto de atención: el 39% tarda más de 30 días y el 35% dura entre 16 y 30 días, lo que indica que, a pesar de la digitalización, la lentitud persiste en una parte significativa de los casos.
Las herramientas más utilizadas por los reclutadores incluyen sitios de vacantes o plataformas (79%), LinkedIn (85%) e indicaciones de empleados (67%), seguidas por entrevistas por video (54%) y el sitio de la propia empresa (53%). Pruebas técnicas (45%) y de comportamiento (38%) también son ampliamente empleadas. Aunque el 51% de los encuestados considera que estas herramientas son suficientes para una buena selección, el 44% expresó una visión parcial, sugiriendo que aún existen brechas. Esta percepción es crucial, ya que, como Breaugh (2008) ya señalaba, el avance de las búsquedas en línea aumenta el alcance, pero no necesariamente la asertividad sin una selección eficaz.
La inteligencia artificial (IA) ya está presente en diversas etapas del proceso de selección, aunque su uso varíe. El diecinueve por ciento de los reclutadores afirmó utilizarla siempre, y otro 19% frecuentemente, mientras que el 29% la emplea ocasionalmente y el 19% raramente. La percepción general es positiva, con un 68% creyendo que la IA ha ayudado en los procesos, y un 26% parcialmente. Las etapas donde la IA se considera más útil son la difusión de vacantes (81%) y la selección de currículos (72%), además de los feedbacks (48%). Esto sugiere que la IA es vista como un apoyo valioso para tareas operativas y de gran volumen, liberando a los reclutadores para actividades más estratégicas y humanas.
A pesar de los avances tecnológicos, la investigación reveló desafíos significativos en la asertividad de las contrataciones. Una mayoría expresiva del 83% de los reclutadores informó haberse sentido engañada por algún candidato en un proceso de selección. Este dato subraya la complejidad de la evaluación humana y la dificultad para predecir el desempeño y la alineación cultural de un profesional solo con las herramientas y etapas actuales. La Entrevistada 2, por ejemplo, enfatizó que el currículum, por sí solo, no revela aspectos conductuales o la real motivación del candidato, que son cruciales para el éxito en el puesto.
La cuestión de la diversidad en los procesos de selección también fue abordada, con el 32% de las empresas utilizando criterios de forma estructurada y el 31% de forma puntual. Sin embargo, el 31% de los encuestados indicó que sus empresas no utilizan ningún criterio o herramienta para promover la diversidad. Este resultado, según la discusión del TCC, apunta a un “largo camino por recorrer” en la búsqueda de equidad y valoración de grupos diversos, un tema de creciente importancia en las organizaciones del siglo XXI.
Cuando se les preguntó sobre la etapa más compleja del proceso, la alineación de perfiles con el liderazgo (25%) y la selección de currículos (22%) fueron las más citadas. La entrevista por competencias fue el enfoque más utilizado (46%), seguido de la entrevista conductual (18%). Estos hallazgos corroboran la literatura que destaca la importancia de la selección por competencias para la gestión estratégica de personas, como señalan Carvalho, Passos y Saraiva (2016) y Chiavenato (2014), ya que ofrece mayor claridad y objetividad en la evaluación de los perfiles.
Las sugerencias para mejorar la eficacia de las herramientas y procesos de reclutamiento y selección se centran en varios frentes. La capacitación continua del equipo de reclutamiento fue considerada esencial por el 87% de los encuestados, mientras que el 60% destacó la integración de datos de rendimiento post-contratación. Mejorar el compromiso y la retroalimentación del candidato (59%), hacer los procesos más humanizados (54%) e invertir en IA y automatización (56%) también fueron iniciativas relevantes. La Entrevistada 1 reforzó la necesidad de un alineamiento firme entre el liderazgo y el equipo de selección, con un método bien definido y etapas transparentes, para entregar un proceso selectivo más estructurado y positivo para el candidato.
La satisfacción general con las herramientas actuales es mayoritariamente positiva, con un 53% de los reclutadores declarándose satisfechos y un 15% muy satisfechos. Sin embargo, un 26% está poco satisfecho y un 6% insatisfecho, lo que indica que hay margen de mejora. La Entrevistada 1, por ejemplo, mencionó que las plataformas actuales funcionan bien, pero el ATS de Gupy podría ser más ágil e integrado. La Entrevistada 2 señaló que, aunque las plataformas son actuales y de ayuda, todavía presentan limitaciones, especialmente en filtros para vacantes afirmativas o para perfiles más complejos, lo que dificulta la búsqueda de diversidad.
La discusión sobre el papel estratégico del reclutador y la relación con los gerentes de la vacante surgió como un punto crucial en las entrevistas. La Entrevistada 1 enfatizó que la selección es la “primera puerta” del candidato hacia la empresa y, por ello, es extremadamente estratégica, impactando directamente en el lucro y la atención al cliente. Ambas entrevistadas destacaron la importancia de una asociación más efectiva con los gerentes, quienes a menudo no comprenden la realidad y los desafíos del proceso de selección, incluyendo la dificultad para encontrar el perfil ideal y la necesidad de esperar para evitar contrataciones fallidas.
En relación al futuro de la inteligencia artificial, las reclutadoras fueron unánimes al afirmar que la IA no sustituirá el papel humano. La ven como una herramienta de apoyo para automatizar tareas y simplificar procesos, pero no como sustituta del contacto humano y de la “mirada sensible” necesaria para evaluar aspectos conductuales y el potencial de desarrollo de los candidatos. Esta perspectiva está alineada con las discusiones de Blumen y Cepellos (2023), quienes abordan los beneficios y resistencias al uso de la IA en el reclutamiento y selección, resaltando que, a pesar de los avances, el toque humano permanece insustituible para decisiones más detalladas y humanizadas.
En resumen, los resultados de esta investigación demuestran que, si bien las herramientas digitales y la inteligencia artificial han transformado el reclutamiento y la selección, haciéndolos más ágiles en algunas etapas, persisten desafíos significativos. La necesidad de mejorar la asertividad de las contrataciones, el alineamiento de expectativas entre reclutadores y líderes, la promoción de la diversidad y la mejora de la experiencia del candidato son puntos cruciales. La valoración del profesional de RR. HH. y la utilización estratégica de la tecnología, sin perder el foco en el elemento humano, son fundamentales para optimizar los procesos y garantizar la atracción y retención de talentos que impulsen el éxito organizacional, respondiendo al objetivo de identificar mejoras para hacer el flujo más ágil y efectivo.
4. Conclusión
El presente estudio buscó analizar la eficacia de las herramientas de búsqueda y análisis de candidatos, así como aclarar los criterios y métodos de reclutamiento y selección empleados por las empresas, con el fin de identificar mejoras para hacer el flujo más ágil y efectivo. Se verificó que, aunque las plataformas digitales y modelos híbridos de proceso selectivo son ampliamente adoptados, con la mayoría de los reclutadores utilizando sitios de empleo, LinkedIn y referencias, persisten desafíos significativos en la asertividad de las contrataciones. Se observó que el 83% de los reclutadores informaron haberse sentido engañados por candidatos, evidenciando lagunas en las metodologías de evaluación. La inteligencia artificial fue identificada como una herramienta de apoyo valiosa, especialmente en la divulgación de vacantes y selección de currículos, contribuyendo a la agilidad operativa, pero no como sustituta del contacto humano y del análisis conductual, que permanecen cruciales. La complejidad del alineamiento de perfil con el liderazgo y la selección de currículos fueron señaladas como las etapas más desafiantes, y la duración de los procesos aún se extiende por más de 15 días en la mayoría de los casos.
La principal contribución de este trabajo reside en reforzar el papel estratégico de los profesionales de Recursos Humanos y la necesidad de una mejora continua de las herramientas y procesos de reclutamiento y selección. Se sugirió la capacitación del equipo, la integración de datos de desempeño post-contratación y la humanización de los procesos como iniciativas esenciales para optimizar la asertividad y la experiencia del candidato. Como limitación, el estudio se basó en la percepción de una muestra específica de profesionales de RR. HH., lo que puede no reflejar la totalidad de las experiencias en el mercado. Para estudios futuros, se recomienda la inclusión de la perspectiva de los candidatos para enriquecer la comprensión del proceso y profundizar la investigación sobre la implementación de criterios de diversidad, que aún presenta un largo camino por recorrer en las organizaciones.
Referencias Bibliograficas
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BREAUGH, James A. 2008. Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future research. Human resource management review, v. 18, n. 3, p. 103-118.
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CHIAVENATO, Idalberto. 2014. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ª edição. Editora Manole, Barueri, São Paulo, Brasil.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. 2008. Administração: princípios e tendências. 2ª edição. Editora Saraiva, São Paulo, São Paulo, Brasil.
Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq
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