Propuesta de Capacitación y Desarrollo para Profesionales de un Proyecto Social

Aline Ribeiro de Araújo; Vagner Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202602635

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La escasez de recursos y la necesidad de profesionales cualificados representan desafíos significativos para la sostenibilidad y el impacto social del tercer sector. En este contexto, el estudio analizó los niveles de formación, conocimiento y necesidades de los profesionales de un proyecto social, ubicado en el interior de São Paulo, con el objetivo de proponer acciones de capacitación orientadas a su desarrollo. La metodología adoptó un enfoque cualitativo, caracterizándose como un estudio de caso en una entidad que desarrolla un proyecto social, combinado con investigación participante. Los instrumentos de recolección de datos incluyeron investigación bibliográfica, observación directa, investigación documental, levantamiento de datos secundarios, relatos de reuniones y aplicación de cuestionario. Los resultados indicaron la existencia de lagunas relacionadas con la capacitación, la comunicación organizacional, la estandarización de las actividades y la limitación de recursos, evidenciando la necesidad de desarrollo continuo de los profesionales para optimizar sus funciones. La implementación de un programa de capacitación estructurado puede contribuir significativamente a la mejora del desempeño y la calidad de las actividades desarrolladas en el contexto analizado, fortaleciendo la gestión de personas y la eficacia operacional.

Palabras clave: Capacitación; Gestión de Personas; Proyecto social; Tercer sector; Formación y desarrollo.

1. Introducción

El tercer sector ha destacado en Brasil por su actuación en demandas sociales relevantes, especialmente en la atención a públicos en situación de vulnerabilidad. Sin embargo, este segmento enfrenta desafíos estructurales significativos, principalmente en lo que se refiere a la escasez de recursos y la cualificación de los profesionales. Datos recientes de “Business Moment” (Caballero, 2024) indican que el 86% de las organizaciones enfrentan dificultades financieras, mientras que el 59% señala la falta de mano de obra especializada como uno de los principales desafíos, evidenciando la necesidad de fortalecimiento de la gestión en este contexto.

En este escenario, este trabajo recibió contribuciones del artículo científico “El tercer sector en Brasil: avances, retrocesos y desafíos para las organizaciones sociales”, publicado por Lucio (2024). Este estudio aportó un análisis crítico sobre la ausencia de modelos estandarizados de gestión de personas en el tercer sector, lo que el autor clasifica como una barrera notable para la eficiencia de las organizaciones. Según Lucio (2024), la superación de estas debilidades a través de la capacitación profesional es un desafío persistente, pero esencial para maximizar el impacto social de las entidades y garantizar su sostenibilidad frente a las crecientes exigencias de transparencia y resultados.

Ante esto, la gestión de personas y el desarrollo de competencias se vuelven factores esenciales para la mejora del desempeño organizacional. Como destaca Chiavenato (2021), la capacitación y el desarrollo son fundamentales para el perfeccionamiento de las habilidades y competencias de los colaboradores, contribuyendo directamente a la eficiencia de las organizaciones. Complementariamente, Brandão (2022) resalta que esta eficiencia solo se alcanza cuando el desarrollo está orientado por el mapeo de las competencias necesarias para la función, eliminando brechas técnicas que pueden comprometer la ejecución de la estrategia organizacional. De esta forma, invertir en la capacitación continua de los profesionales se muestra indispensable, especialmente en contextos marcados por limitaciones estructurales y operacionales.

La motivación para este estudio reside en la experiencia de la investigadora en el área de Recursos Humanos, con enfoque en desarrollo de personas e identificación de necesidades de capacitación. Esta vivencia, sumada a la actuación docente, permitió observar la adaptación dinámica de contenidos a las necesidades individuales.

La participación en un proyecto social vinculado a la administración pública en el interior de São Paulo, enfocado en la atención a niños en situación de vulnerabilidad, proporcionó apoyo directo a los profesionales de la unidad. Esta experiencia permitió observar que, a pesar del compromiso con la causa, muchos colaboradores carecían de capacitación estructurada para potenciar sus actividades. Esta constatación subrayó la necesidad de investigar alternativas para el desarrollo de competencias en este contexto.

Este trabajo se alinea al área de gestión y negocios, abordando temas relacionados con la gestión de personas, entrenamiento y desarrollo humano y gestión organizacional, con enfoque en la mejora del desempeño profesional en contextos sociales. El estudio también se inserta en el campo del emprendimiento social.

Esta investigación se justifica por su relevancia, ya que podrá contribuir a la capacitación de profesionales que actúan en el tercer sector, no solo en el contexto analizado, sino también en otras instituciones con características similares, considerando que estudios recientes señalan la escasez de formación adecuada en este segmento.

Ante este contexto, la pregunta-problema que dirige este estudio es: ¿cuáles son las mayores dificultades que los profesionales que actúan en un proyecto social, en el ámbito del tercer sector, enfrentan para desempeñar sus actividades, a fin de proponer acciones de capacitación, para su formación y para su desarrollo? El objetivo de este trabajo fue analizar los niveles de formación, conocimiento y necesidades de los profesionales de un proyecto social, ubicado en el interior de São Paulo, a fin de proponer acciones de capacitación orientadas a su desarrollo.

2. Material y Métodos

La presente investigación se caracterizó, en cuanto a sus objetivos, como descriptiva, buscando comprender y describir las características del contexto investigado y las percepciones de los profesionales que actúan en un proyecto social. Según Gil (2019), la investigación descriptiva tiene como finalidad describir fenómenos y características de determinados grupos, contribuyendo a la comprensión de los aspectos sociales observados. En relación con el enfoque, se adoptó la investigación cualitativa, considerando que la investigación se basó en el análisis de percepciones, comportamientos y experiencias de los participantes, según Minayo (2021).

El enfoque cualitativo resultó adecuado para este estudio, ya que permitió analizar las vivencias de los profesionales, identificar sus principales dificultades y comprender las demandas relacionadas con la capacitación y el desarrollo en el ambiente de trabajo. Además, la investigación tiene un carácter aplicado, pues buscó proponer soluciones prácticas para las demandas identificadas, alineándose al objetivo de analizar los niveles de formación, conocimiento y necesidades de los profesionales para proponer acciones de entrenamiento.

En cuanto a la estrategia de investigación, el estudio se caracterizó como un estudio de caso, desarrollado en un proyecto social específico, lo que permitió un análisis en profundidad de una realidad particular. Según Yin (2021), el estudio de caso permite investigar fenómenos contemporáneos en su contexto real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no están claramente definidos. Complementariamente, el estudio combinó el enfoque de investigación participante, dada la actuación directa de la investigadora en el contexto investigado.

El estudio se realizó en un proyecto social de carácter público, ubicado en el interior del estado de São Paulo, enfocado en la atención de niños de seis a trece años en situación de vulnerabilidad social. El equipo responsable de las actividades está compuesto por una coordinadora, educadores y becarios. Participaron directamente en la investigación cinco profesionales, entre educadores, personal de comedor y coordinación, que fueron los encuestados del cuestionario.

La actuación de la investigadora en el proyecto social se desarrolló durante aproximadamente diez meses, entre mayo y diciembre de 2025. Durante este período, la investigadora acompañó las actividades desarrolladas, medió situaciones con los niños, orientó a los profesionales sobre la conducción de las prácticas y participó en reuniones y momentos de planificación. Esta experiencia práctica, según Thiollent (2022), permitió la interacción entre el investigador y los participantes, contribuyendo a la comprensión de la realidad y a la recopilación de información relevante sobre la organización de las actividades, la comunicación y el desempeño del equipo.

Como instrumentos de recolección de datos, se utilizaron la investigación bibliográfica, la observación participante, la investigación documental, el levantamiento de datos secundarios, ruedas de conversación con los profesionales y la aplicación de un cuestionario. El diseño de estos instrumentos se realizó de manera que abarcara diferentes perspectivas sobre las necesidades de capacitación y desarrollo en el proyecto social, con el objetivo de cumplir el objetivo general del estudio.

Inicialmente, se realizó una investigación bibliográfica con el objetivo de fundamentar teóricamente el estudio, abordando temas relacionados con la gestión de personas, capacitación y desarrollo, tercer sector y capacitación profesional. Como marco teórico, se utilizaron autores y estudios recientes que tratan las dificultades que enfrentan las organizaciones del tercer sector, especialmente en lo que se refiere a la escasez de recursos y la falta de cualificación profesional, como Chiavenatto (2021), Lucio (2024) y Caballero (2024).

A continuación, se procedió a la investigación documental y a la recopilación de datos secundarios. Esta etapa implicó la consulta de sitios web y publicaciones especializadas, así como el análisis de informes diarios de atención, actas de reuniones de equipo y expedientes socioeducativos. El objetivo fue identificar datos y estudios sobre los desafíos que enfrenta el tercer sector, especialmente en lo que respecta a la falta de capacitación y recursos, complementando la comprensión del contexto y las prácticas desarrolladas en el proyecto social.

También se aplicó un cuestionario en formato “en línea”, a través de la plataforma Google Forms, que contenía preguntas abiertas y cerradas. El instrumento se dirigió a los cinco profesionales concursados del equipo del proyecto, permaneciendo disponible durante 24 horas el 01 de abril de 2026. Las preguntas fueron elaboradas con base en la visión estratégica de Chiavenato (2021), que integra tecnología y humanización en los procesos de D&T, y en los datos del Panorama de las ONGs (IDIS, 2026), que destaca la gestión de personas y cultura como pilares fundamentales para la eficacia de las organizaciones de la sociedad civil.

Adicionalmente, se realizaron sesiones de “brainstorming” con los mismos profesionales participantes del cuestionario. Estas sesiones ocurrieron en tres fechas específicas: 16 de julio, 17 de septiembre y 12 de noviembre de 2025. Las conversaciones se llevaron a cabo tanto en momentos individuales como en situaciones colectivas, como reuniones y períodos de recreación, con el propósito de profundizar la comprensión sobre las experiencias de los profesionales, sus dificultades en el desempeño de las actividades y sus percepciones en relación con la capacitación y el ambiente de trabajo.

Se destaca que ningún participante fue identificado, garantizándose el anonimato y la confidencialidad de la información recopilada. No se realizaron preguntas de carácter personal que pudieran ofrecer algún tipo de riesgo a los participantes. Conforme a lo dispuesto en el Artículo 1º de la Resolución CNS nº 510, de abril de 2016, esta investigación no fue sometida a la apreciación del Comité de Ética en Investigación (CEP), por no involucrar la identificación de los participantes y por tratarse de un estudio enfocado en la profundización de situaciones relacionadas con la práctica profesional. La realización de la investigación contó con la anuencia de la coordinación del proyecto.

Los datos obtenidos a través de la observación y la investigación documental fueron analizados de forma descriptiva, contribuyendo a la comprensión del contexto organizacional y de las prácticas desarrolladas. Las respuestas de los cuestionarios fueron organizadas y tabuladas, y las preguntas abiertas fueron analizadas descriptivamente, buscando identificar patrones, percepciones y necesidades de los participantes. Las respuestas del “brainstorming” fueron analizadas con base en la interpretación de los discursos, permitiendo la identificación de aspectos relevantes relacionados con las dificultades enfrentadas en el desempeño de las actividades, así como con las demandas de capacitación y mejora en el ambiente de trabajo. Los resultados provenientes del levantamiento de datos fueron comparados y discutidos con la bibliografía utilizada, permitiendo relacionar las evidencias empíricas con los conceptos teóricos abordados en el estudio.

Para la elaboración de los planes de acción propuestos, se utilizó la herramienta de gestión 5W2H. Este instrumento, según Daychoum (2020), consiste en un método de planificación que ayuda a definir de forma clara y objetiva las acciones a ejecutar, respondiendo a siete preguntas fundamentales. La aplicación del 5W2H permitió sistematizar las propuestas de intervención, haciéndolas más claras, viables y alineadas a las necesidades identificadas por el análisis de los datos, contribuyendo a la construcción de planes de acción orientados a la capacitación de los profesionales, la organización de las actividades y la mejora de la comunicación en el ambiente de trabajo.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos reveló un panorama complejo de las necesidades de desarrollo profesional en un proyecto social ubicado en el interior de São Paulo, destacando desafíos multifacéticos que impactan directamente la eficacia de las actividades y la sostenibilidad de la iniciativa. Los hallazgos, obtenidos a través de observación participante, investigación documental, recopilación de datos secundarios, sesiones de lluvia de ideas y cuestionarios, convergieron para identificar brechas significativas en capacitación, comunicación organizacional, estandarización de procesos y gestión de recursos. Tales resultados proporcionan una base sólida para la proposición de acciones de entrenamiento y desarrollo, alineadas al objetivo central de este estudio de mejorar el desempeño de los profesionales y, consecuentemente, el impacto social del proyecto.

Resultados derivados de la observación – caracterización del objeto singular de investigación: el proyecto social

La observación participante, realizada entre mayo y diciembre de 2025, permitió una inmersión profunda en la dinámica del proyecto social, que atiende aproximadamente a cien niños en situación de vulnerabilidad social, con edades comprendidas entre los seis y trece años. El equipo, compuesto por una coordinadora, tres educadores, una merendera y becarios de apoyo, demostró claridad en sus funciones individuales. Sin embargo, la ausencia de estandarización en la ejecución de las tareas fue notable, resultando en prácticas individuales y dificultando la comunicación interna y la toma de decisiones. Esta constatación resalta la importancia de la definición de procesos y de la organización de las actividades para garantizar la eficiencia y consistencia de los resultados, según lo preconizado por Drucker (2021).

En cuanto a la planificación de las actividades, se observó que, aunque organizadas periódicamente, las acciones se modificaban con frecuencia debido a la limitación de recursos materiales y a una infraestructura insuficiente. Esta escasez impulsaba la improvisación constante por parte del equipo, comprometiendo la continuidad de las iniciativas propuestas. Tal escenario subraya la relevancia de la gestión de recursos como un pilar esencial de la administración para el logro de los objetivos organizacionales, un desafío común en el tercer sector, como señala la literatura. La capacidad de adaptación, aunque presente, no sustituye la necesidad de una planificación robusta y recursos adecuados.

Las fallas en la comunicación organizacional fueron identificadas como un obstáculo significativo, especialmente en el flujo de información entre la gerencia y el equipo operativo, particularmente en relación con cambios en las actividades y decisiones institucionales. Chiavenato (2021) enfatiza que la comunicación eficaz es uno de los principales factores para la integración de los equipos, y su deficiencia en el proyecto generaba desalineación e inseguridad. Adicionalmente, la gestión de personas enfrentaba desafíos en el manejo del comportamiento de los participantes, con conflictos recurrentes que exigían habilidades de mediación no siempre presentes o desarrolladas de forma estructurada en el equipo.

La ausencia de programas estructurados de capacitación fue un factor limitante explícito para el desempeño profesional. Aunque el clima organizacional era predominantemente positivo y respetuoso, la falta de alineación operativa y la necesidad de una mayor integración reforzaban la urgencia de un desarrollo continuo. Chiavenato (2021) destaca que la formación y el desarrollo son cruciales para la mejora de competencias y el aumento de la eficiencia organizacional. Los datos observados, por lo tanto, evidenciaron que los principales desafíos residían en la falta de estandarización, fallos de comunicación, limitación de recursos y la apremiante necesidad de desarrollo profesional continuo, confirmando la relevancia de la actuación estratégica del área de Recursos Humanos.

Resultados provenientes de la investigación documental y recopilación de datos secundarios

La investigación documental y la recopilación de datos secundarios, que incluyeron el análisis de informes de atención diaria, actas de reuniones y expedientes socioeducativos, corroboraron que el tercer sector enfrenta desafíos estructurales que trascienden las unidades individuales. Datos de Caballero (2024) indican que el 86% de las organizaciones del sector enfrentan dificultades financieras y el 59% reportan la falta de recursos humanos cualificados. Estos indicadores nacionales reflejan la realidad del proyecto analizado, donde la limitación presupuestaria impacta directamente la planificación y la continuidad de las acciones, generando un ciclo de improvisación y sobrecarga.

La fragilidad del sector, evidenciada por los datos estadísticos, se manifiesta en el día a día del proyecto a través de lagunas técnicas específicas. Los profesionales informaron de dificultades acentuadas en el manejo del comportamiento de los participantes y en la mediación de conflictos, además de señalar fallos en el flujo de comunicación con las familias y una sensación de desamparo en la toma de decisiones operativas. Estos informes confirman que la carencia de personal cualificado, destacada en los estudios de mercado, se traduce en una sobrecarga generada por la falta de preparación para lidiar con las complejidades sociales del público atendido, afectando directamente la calidad del servicio prestado.

En cuanto a la capacitación, aunque existen registros de entrenamientos aislados, la ausencia de una política de formación continua y estructurada limita la evolución de las competencias en la unidad. Lucio (2024) señala que la falta de modelos estandarizados de gestión es una barrera notable para la eficiencia de las organizaciones sociales. Este escenario refuerza la perspectiva de Chiavenato (2021) sobre el papel estratégico del desarrollo de personas, donde la inversión en el capital humano se convierte en un motor esencial para la sostenibilidad y la calidad de los servicios prestados, especialmente en contextos de recursos limitados como el tercer sector.

La convergencia entre la literatura, los datos secundarios y los relatos del equipo evidencia que los desafíos enfrentados no son meramente operacionales, sino reflejos de una necesidad apremiante de profesionalización de la gestión. La implementación de acciones orientadas al desarrollo de personas y a la mejora de los procesos internos es fundamental para fortalecer el papel estratégico del área de Recursos Humanos en el tercer sector. Esta profesionalización es crucial para que el proyecto pueda maximizar su impacto social y garantizar su sostenibilidad frente a las crecientes exigencias de transparencia y resultados, según lo discutido por Lucio (2024).

Resultados oriundos del “Brainstorming”

Las sesiones de lluvia de ideas, realizadas en julio, septiembre y noviembre de 2025 con la coordinación, educadores y becarios, tuvieron como objetivo integrar al equipo en la búsqueda de soluciones e identificar demandas de desarrollo. Durante las dinámicas, los profesionales expresaron el deseo de contribuir de forma más efectiva, pero relataron sentirse limitados por la escasez de recursos y la falta de herramientas técnicas adecuadas para lidiar con los desafíos cotidianos. Esta percepción refuerza la necesidad de intervenciones que no solo cubran lagunas de conocimiento, sino que también proporcionen recursos prácticos y estrategias aplicables.

En el campo de las competencias técnicas, el equipo sugirió la implementación de capacitaciones específicas sobre el manejo conductual de los niños y nociones de primeros auxilios. Además, los colaboradores propusieron el desarrollo de estrategias para la organización de materiales, con el objetivo no solo de mantener el orden, sino también de conservar y aumentar la vida útil de los artículos disponibles. Estas sugerencias demuestran una conciencia práctica de las necesidades inmediatas y un deseo de mejorar la eficiencia operativa, lo cual puede ser atendido mediante capacitaciones dirigidas y aplicables al contexto diario.

En cuanto a la comunicación interna, el grupo sugirió que las situaciones complejas se traten y registren inmediatamente después de lo ocurrido. Esta medida se propuso para mitigar riesgos de desinformación, fallos de comunicación u olvido, garantizando que la gestión y la operación hablen el mismo idioma ante las crisis. El equipo también señaló el desinterés familiar como un punto crítico, informando dificultades en el contacto con los responsables, quienes frecuentemente tardan en responder y demuestran baja participación en el seguimiento del comportamiento de los niños, lo que impacta la continuidad del trabajo socioeducativo.

Como destaca Chiavenato (2021), el levantamiento de necesidades a través de la escucha activa permite que la Capacitación y Desarrollo (C&D) actúe como un agente de cambio, transformando las dificultades en un plan de acción estructurado que fortalece el compromiso y la eficiencia organizacional. Las contribuciones del brainstorming fueron esenciales para identificar las prioridades del equipo y dirigir la elaboración de propuestas de capacitación que realmente atiendan sus demandas, promoviendo un sentido de pertenencia y coautoría en las soluciones propuestas.

Resultados provenientes del cuestionario

La recolección de datos a través de cuestionario se realizó con la totalidad del equipo operativo del proyecto, compuesto por cinco profesionales: tres auxiliares de cuidador/educador, una coordinadora y una merendera. Los resultados se organizaron en categorías temáticas para facilitar la comprensión de las demandas de gestión, proporcionando una visión detallada de las percepciones de los colaboradores sobre sus funciones, capacitación, desafíos y expectativas en relación al desarrollo profesional.

Perfil (función) y atribuciones

Los datos revelaron un equipo multidisciplinar, donde los auxiliares y la coordinación se centran en la acogida y el desarrollo de los niños, mientras que la cocinera desempeña un papel vital de apoyo y nutrición. Esta diversidad de funciones evidencia que cualquier acción de formación debe promover el alineamiento entre las diferentes áreas, garantizando que todos se comuniquen en sintonía y comprendan la interdependencia de sus actividades. La integración de estas funciones es crucial para el funcionamiento cohesionado del proyecto y para la entrega de un servicio de calidad a los niños atendidos.

Diagnóstico de capacitación y experiencias previas

Se identificó una heterogeneidad en la preparación técnica del equipo. Mientras algunos profesionales poseían formación previa, otros reportaron lagunas profundas, especialmente en lo que respecta a la capacitación actual para lidiar con crisis cotidianas. El historial de entrenamiento indicó la ausencia de un flujo continuo de I+D, con experiencias anteriores puntuales y aisladas. Sin embargo, hubo un consenso claro de que la capacitación es el camino para mejorar las prácticas y reducir la inseguridad técnica, demostrando una apertura y un deseo genuino por el desarrollo profesional.

Desafíos operacionales y gestión de recursos

En este bloque, los encuestados fueron unánimes al señalar que la limitación de recursos materiales es el mayor obstáculo. La escasez de materiales exige improvisación constante, lo que genera sobrecarga en el equipo y afecta directamente la calidad de las actividades pedagógicas y de ocio. Además, el manejo de la disciplina y del comportamiento infantil apareció como el desafío técnico más urgente para los educadores, indicando una necesidad apremiante de capacitación específica en esta área para optimizar el ambiente de aprendizaje y convivencia.

Clima Organizacional y Relación Interpersonal

A pesar de las limitaciones estructurales y operativas, el clima organizacional fue considerado positivo por los profesionales, quienes destacaron relaciones respetuosas. Sin embargo, señalaron que la colaboración podría ser potenciada. Esto sugiere que la capacitación debe centrarse también en competencias conductuales para fortalecer la integración del equipo, promoviendo un ambiente de trabajo más cohesionado y colaborativo, lo que, a su vez, puede impactar positivamente la comunicación y la resolución de conflictos internos.

Planificación de la formación y papel de RR. HH.

Este bloque definió las directrices estratégicas para la propuesta de intervención, basándose en las preferencias directas de los colaboradores. Los profesionales indicaron que la formación debe centrarse en competencias conductuales y organizacionales, con énfasis en comunicación, organización, desarrollo infantil y gestión del comportamiento. El equipo también espera una actuación de RRHH más cercana y orientada al apoyo operativo, reconociendo la importancia de un soporte estratégico para el desarrollo de sus actividades.

Uno de los datos más significativos de la investigación fue el alto nivel de dedicación del equipo, con los cinco encuestados manifestando interés en integrar acciones de desarrollo profesional. Esta receptividad es un indicador positivo para la gestión, ya que demuestra que los colaboradores reconocen sus lagunas y están abiertos a la mejora continua. Dicha dedicación es un factor facilitador para la implementación de cualquier programa de capacitación, ya que indica una base motivacional intrínseca para el aprendizaje y el cambio.

En cuanto al formato de entrega del contenido, la mayoría de los profesionales prefirió el formato presencial, valorando el intercambio de experiencias y el contacto directo. El modelo híbrido tuvo baja indicación, mientras que el formato totalmente en línea fue descartado por todos los encuestados. Esto indica que, para este grupo, el aprendizaje debe ser conducido con más interacción física entre instructor y aprendices, lo que sugiere la importancia de metodologías participativas y prácticas para el éxito de la capacitación.

El análisis de los datos obtenidos a través de los cuestionarios reveló una correlación directa entre la falta de formación previa y las dificultades en la conducción de las actividades. Los profesionales que reportaron menor preparación técnica son los mismos que señalan desafíos en el manejo del comportamiento de los niños. Esta situación refleja la “brecha de competencias” conceptualizada por Brandão (2022), que ocurre cuando las habilidades del equipo están por debajo de las necesidades del puesto. Para el autor, el mapeo de estas lagunas es lo que permite transformar la capacitación en una solución estratégica, reduciendo la inseguridad y la ineficiencia operativa.

En el proyecto en cuestión, estas brechas impactan no solo el desempeño individual, sino la calidad del impacto social generado, reforzando la urgencia de un plan de acción estructurado. Se verificó que, a pesar de un clima organizacional positivo, los participantes demostraron unanimidad en el interés por capacitaciones presenciales, valorando el intercambio de experiencias para suplir las necesidades de comunicación y organización identificadas. Este escenario revela una apertura estratégica para el desarrollo profesional y una expectativa de mayor apoyo del área de Recursos Humanos, lo cual es un punto favorable para la implementación de las propuestas.

Aplicación de la herramienta de gestión: 5W2H

Con base en los resultados obtenidos en las etapas de diagnóstico, se elaboraron tres planes de acción utilizando la herramienta 5W2H, con el objetivo de proponer mejoras estructuradas para las principales dificultades identificadas, garantizando que las soluciones sean viables y tengan responsables y plazos definidos. La herramienta 5W2H, según Daychoum (2020), auxilia en la definición clara y objetiva de las acciones, facilitando la ejecución y el seguimiento, y su aplicación en este estudio permitió sistematizar las propuestas de intervención, haciéndolas más claras, viables y alineadas a las necesidades identificadas.

Plan de acción 1 – Capacitación de los profesionales

Este plan de acción tiene como objetivo la elaboración de un programa de capacitación para los profesionales del proyecto social, enfocado en suplir la carencia de capacitaciones prácticas y profundas. La justificación reside en la identificación de falta de capacitación, dificultades en el desempeño y necesidad de desarrollo profesional. La investigadora, actuando como profesional de Recursos Humanos, en conjunto con los participantes del proyecto, será responsable de la ejecución. La sugerencia es que la capacitación ocurra en el segundo semestre de 2026, en el entorno del proyecto social, con bajo costo, utilizando recursos internos y herramientas gratuitas. El método implicará un relevamiento de necesidades mediante observaciones, lluvia de ideas, cuestionario y análisis de datos, además de la planificación y realización de encuentros formativos con contenidos teóricos y prácticos.

Plan de acción 2 – Organización de las actividades

El segundo plan de acción propone la implementación de rutinas organizacionales y la estandarización de las actividades y registros. La necesidad surge de la ausencia de estandarización, fallos en los registros y desorganización de materiales, que impactan directamente la ejecución de las actividades. El equipo del proyecto, con el apoyo de la gerencia y del profesional de Recursos Humanos, será responsable de este frente. El cronograma sugerido prevé el inicio a partir del segundo semestre de 2026, en el entorno del proyecto social. Las acciones incluyen la definición de rutinas, estandarización de registros, organización de los materiales y orientación del equipo, con bajo costo, utilizando recursos ya disponibles en la institución.

Plan de acción 3 – Comunicación y gestión

El tercer plan de acción se centra en la implementación de acciones para mejorar la comunicación interna y el alineamiento entre la gerencia, el equipo y las familias. Las fallas de comunicación, la falta de alineación en las decisiones y las dificultades en la comunicación con las familias justifican esta intervención. La gestión del proyecto, con el apoyo del profesional de Recursos Humanos y, si es posible, un psicólogo, serán los responsables. Las acciones deben ser continuas, con inicio sugerido a partir del segundo semestre de 2026, en el entorno del proyecto social, a través de reuniones periódicas, alineación previa de decisiones, definición de canales de comunicación y orientación del equipo, también con bajo costo, utilizando recursos ya disponibles en la institución.

Definición de los ejes temáticos de entrenamiento

A partir de los problemas priorizados, como la fragilidad en los procesos, fallos de comunicación y la constante necesidad de improvisación, se definieron los siguientes temas para el programa de capacitación: comunicación interpersonal en el entorno laboral, gestión de conflictos, compromiso y conducción de actividades, organización y planificación de tareas, y desarrollo de competencias socioemocionales en el trabajo. Estos ejes fueron concebidos para abordar las lagunas identificadas de forma integral, promoviendo tanto el desarrollo de habilidades técnicas como conductuales esenciales para el contexto del proyecto social.

Complementariamente, se elaboró un cronograma de formación estructurado en módulos mensuales, con una carga horaria de cuatro horas para cada módulo. El Módulo 1, “Comunicación interpersonal con familias”, previsto para julio de 2026, tiene como objetivo desarrollar la comunicación asertiva, la escucha activa, la comunicación no violenta y el abordaje con familias, utilizando dinámicas, simulaciones de conversación y estudio de caso. El Módulo 2, “Gestión de conflictos en el entorno socioeducativo”, en agosto de 2026, capacitará para la mediación de conflictos entre niños, abordando tipos de conflictos, mediación y estrategias de intervención, a través de estudios de casos reales y dramatizaciones.

El Módulo 3, “Compromiso y conducción de actividades”, en septiembre de 2026, busca aumentar la participación y el interés de los niños, con estrategias lúdicas, adaptación por grupo de edad y motivación, utilizando dinámicas prácticas y intercambio de experiencias. El Módulo 4, “Organización y planificación de las actividades”, en octubre de 2026, tiene como objetivo mejorar la rutina, los registros y la estandarización, con planificación quincenal, organización de materiales y control de actividades, a través de un taller práctico y la construcción de un modelo de rutina. Finalmente, el Módulo 5, “Desarrollo de competencias socioemocionales”, en noviembre de 2026, se centrará en fortalecer habilidades como la empatía, el autocontrol, la acogida y la inteligencia emocional, utilizando roda de conversa, reflexión guiada y dinámicas.

El cronograma propuesto funciona como el brazo operativo de los tres planes de acción, materializando las directrices de organización y estandarización del Plan 2 en el Módulo 4, y sustentando las metas de comunicación e inteligencia emocional descritas en el Plan 3 en los Módulos 1 y 5. De esta forma, el programa de entrenamiento deja de ser una acción aislada para convertirse en el eje central de la profesionalización de la unidad, integrándose de manera estratégica a las necesidades identificadas. Al final de cada etapa, se aplicará un instrumento de evaluación de reacción para medir la aplicabilidad de los contenidos, alineándose al modelo defendido por Abbad (2022), que describe la evaluación de reacción como el primer nivel de medición de la eficacia de un entrenamiento.

Esta etapa es fundamental para entender la percepción de los colaboradores y ajustar el proceso, garantizando que el conocimiento sea posteriormente transferido a la práctica profesional. Se espera, como resultado de esta intervención, la mejora en la integración del equipo, la estandarización de las rutinas y el fortalecimiento del impacto social del proyecto. Es importante resaltar que los planes de acción presentados tienen carácter propositivo y, debido a las limitaciones de tiempo y cronograma académico, el entrenamiento no fue aplicado por la investigadora durante la fase de campo. Sin embargo, la intención es que la institución utilice este diagnóstico para iniciar la implementación de las acciones a partir de julio de 2026, sirviendo este trabajo como una guía metodológica para tal ejecución.

En síntesis, los resultados de la investigación evidencian que el proyecto social enfrenta desafíos significativos relacionados con la capacitación, la comunicación y la gestión de recursos, que impactan directamente el desempeño de los profesionales y la calidad de la atención. El análisis en profundidad de las percepciones del equipo y la comparación con la literatura refuerzan la necesidad de un programa de entrenamiento estructurado y continuo. Las propuestas de planes de acción y el cronograma de entrenamiento, basados en la herramienta 5W2H y en los ejes temáticos identificados, ofrecen un camino práctico para el desarrollo de competencias, la mejora de la organización de las actividades y el fortalecimiento de la comunicación, contribuyendo directamente al objetivo de analizar y proponer acciones de entrenamiento orientadas al desarrollo de los profesionales del proyecto social.

4. Conclusión

El presente estudio buscó analizar los niveles de formación, conocimiento y necesidades de los profesionales de un proyecto social, ubicado en el interior de São Paulo, con el fin de proponer acciones de capacitación orientadas a su desarrollo. Mediante un enfoque cualitativo, se verificó la existencia de brechas significativas en capacitación, comunicación organizacional y estandarización de las actividades. Se observó que la limitación de recursos materiales y la ausencia de programas estructurados de capacitación impactaban directamente el desempeño del equipo y la calidad de las actividades desarrolladas. Los profesionales expresaron un alto compromiso e interés en mejorar sus competencias, especialmente en el manejo conductual de los niños y en la organización de tareas, prefiriendo el formato presencial para el intercambio de experiencias. Ante este escenario, la principal contribución de este trabajo reside en la proposición de un programa de capacitación estructurado, complementado por planes de acción detallados con la herramienta 5W2H, enfocados en la capacitación, organización de las actividades y mejora de la comunicación y gestión. Estas intervenciones buscan fortalecer el papel estratégico de la gestión de personas en el tercer sector, ofreciendo una guía práctica para el desarrollo continuo de los colaboradores y la optimización del impacto social del proyecto.

Sin embargo, el estudio presenta limitaciones inherentes a su diseño metodológico, al haber sido realizado en un único proyecto social con un grupo delimitado de participantes, lo que restringe la generalización de los resultados a otras instituciones del sector. Además, debido a restricciones de tiempo y cronograma académico, la aplicación práctica del programa de entrenamiento propuesto no se realizó durante la fase de campo, confiriéndole un carácter propositivo. Para estudios futuros, se recomienda la implementación y evaluación de la efectividad de las acciones propuestas, mediante un análisis de reacción e impacto, a fin de medir la evolución técnica de los profesionales y la mejora de los procesos internos. Se sugiere también la realización de investigaciones en otros contextos del tercer sector, buscando identificar y validar prácticas de gestión que potencien la sostenibilidad y el impacto social de estas organizaciones.

Referencias Bibliográficas

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Brandão, H. P. 2022. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público (ENAP), Brasília, DF, Brasil.

Caballero (2024) [Referência completa não encontrada no documento original]

Chiavenato, I. 2021. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Daychoum, M. 2020. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Editora Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Drucker, P. F. 2021. O melhor de Peter Drucker: a administração. Editora LTC, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Gil, A. C. 2019. Como elaborar projetos de pesquisa. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

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Minayo, M. C. S. 2021. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. Editora Hucitec, São Paulo, SP, Brasil.

Thiollent, M. 2022. Metodologia da pesquisa-ação. Editora Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Yin, R. K. 2021. Estudo de caso: planejamento e métodos. Editora Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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