Artículo

DOI: 10.22167/2675-6528-2024066
E&S 2025, 6: e2024066

Vanderson de Oliveira Arrais e Rodolfo Ribeiro

En países de grandes dimensiones, como Brasil, el transporte por carretera destaca como una de las opciones más ágiles y flexibles para el acceso a las cargas, lo que favorece la conectividad entre diferentes regiones, incluso aquellas más remotas^[1]. Al elegir el modal de carretera como principal alternativa de transporte, el país acabó por desconsiderar otros modales que podrían ser más eficientemente explorados^[2].

Hasta 2024, se estimaba que el transporte por carretera sería responsable de más del 60% de las cargas transportadas^[1]. Con la confirmación de esta proyección, las carreteras actualmente responden por el 62,2% del total de cargas transportadas^[3]. Según Souza y Markoski^[2], diversas obras están en ejecución o en fase de planificación como resultado del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC), iniciativa implementada por el Gobierno Federal a partir de 2007.

Estas obras tienen como objetivo principal mejorar la infraestructura, con el fin de impulsar los sectores productivos. Además de la logística, las intervenciones también abarcan las infraestructuras energética, social y urbana^[2]. Para distintos tipos de carga, se pueden aplicar tarifas y condiciones de transporte variadas. Por ejemplo, se pueden establecer condiciones especiales para el transporte de cargas indivisibles, dado que este proceso demanda una logística compleja, que requiere la coordinación entre diversos organismos reguladores^[1].

Una carga indivisible es aquella que, por sus características, excede los límites de peso o dimensiones reglamentarias cuando está cargada, o que requiere transporte en vehículos específicos, equipados con capacidad, dimensiones, estructura, suspensión y dirección adecuadas^[4]. Ejemplos de cargas indivisibles incluyen transformadores, reactores, maquinaria para construcción civil, uso agrícola e industrial, entre otros^[4].

Debido a la naturaleza de estas cargas, su transporte implica operaciones de alto riesgo, que demandan una logística adecuada. Lo que incluye el uso de equipos específicos y la actuación de profesionales con competencia técnica para ejecutar este tipo de operación^[1]. En vista de ello, es importante desarrollar un proceso de planificación eficiente, pues una planificación logística que priorice la satisfacción de las demandas impuestas por el mercado contribuye significativamente al mantenimiento del control organizacional^[5].

La preparación para la ejecución de una operación con cargas indivisibles exige un análisis detallado del proyecto, que incluye la consideración de la infraestructura vial, con el objetivo de identificar rutas que sean viables y mapear posibles puntos críticos^[6]. Un proyecto es una empresa temporal destinada a la creación de un producto, servicio o resultado singular. Su temporalidad implica un inicio y un término definidos, ya sea para el conjunto de las actividades del proyecto o para una de sus fases específicas^[7].

Sin embargo, es importante destacar que la temporalidad de un proyecto no implica, necesariamente, una corta duración, ya que los proyectos pueden extenderse por períodos variables, desde semanas hasta varios años. Además, incluso después de su finalización, los productos y resultados de un proyecto pueden perdurar por un período significativo^[8]. Teniendo en cuenta la importancia de planificar la estrategia de actuación en el mercado de proyectos de cargas indivisibles, este estudio tiene como objetivo investigar cómo una empresa que opera en este sector establece un sistema de jerarquización de sus proyectos.

Para el desarrollo de la investigación, se recopilaron datos de una empresa de transporte de carga indivisible y alquiler de equipos de gran porte, cuya sede principal se encuentra en la región sudeste. La metodología de investigación utilizada fue el estudio de caso, que, según Gil^[9], se caracteriza por el análisis de uno o pocos casos, con el fin de alcanzar un entendimiento profundo y exhaustivo. El guion para el cumplimiento del objetivo de esta investigación se expone en el Cuadro 1.

Tabla 1. Recopilación de la información para el análisis del estudio

Meta	Procedimientos de campo	Detalle de la información necesaria	Fuentes consultadas
Investigar cómo una empresa establece la jerarquización de proyectos de transporte de cargas indivisibles	Analizar literatura sobre priorización de proyectos	Levantamiento de los criterios de selección y priorización de proyectos	Análisis del valor: proceso de mejora continua[10] Gestión del desarrollo de productos: una referencia para la mejora del proceso[11]
	xxxxRecopilar información xxxxxsobre los clientes	Principales clientes activos Segmento de actuación	Informaciones internas de la organización
	xxxRecopilar información xxxxxxde proyectos	Volumen de proyectos cerrados Ingresos generados	Información interna de la organización

Para criterios de muestreo, se recopilaron datos de 13 de los principales clientes, con negociación de proyectos cerrados en el primer trimestre de 2022 y en el primer trimestre de 2023. Se recopiló información sobre el volumen de proyectos por cliente, el respectivo segmento de actuación y los ingresos generados en el período estudiado. Para este estudio, se analizó un total de 24 proyectos en 5 segmentos de actuación: 13 proyectos cerrados correspondientes al primer trimestre de 2022 y 11 proyectos cerrados correspondientes al primer trimestre de 2023.

Para el análisis de los datos, la información recopilada se organizó sistemáticamente en tablas. Los pesos destinados a la evaluación de los criterios fueron determinados por la empresa estudiada, asignando valores de 1, 3 y 5, según la importancia relativa de cada criterio presentado en la tabla. Posteriormente, se calcularon los porcentajes pertinentes para el análisis y la elaboración de una matriz que presentara los resultados de la jerarquización de los proyectos.

Diagrama de Mudge

El diagrama de Mudge, empleado frecuentemente en la evaluación de funcionalidades, tiene como enfoque la priorización de las funciones de acuerdo con su importancia^[10]. En este diagrama, la valoración se realiza mediante la comparación de objetivos por pares, lo que genera una jerarquía que indica el grado de importancia relativa entre ellos^[11]. Según Pagnusati^[12], el proceso involucra la definición de los criterios que serán utilizados como fundamento para la priorización, cuya selección se determina conforme a las exigencias específicas de cada situación.

El diagrama está estructurado en formato de matriz triangular, en la cual los elementos de cada línea se comparan con los elementos de las columnas, con la asignación de una letra para cada criterio^[12]. Junto con las letras, según Filho^[10], se asigna un valor de importancia, expreso por los pesos: 1: ligeramente más importante; 3: moderadamente más importante y 5: muy más importante. A partir de la definición de los criterios y pesos asignados, se aplica el diagrama de Mudge, conforme demostrado en la Figura 1, con el objetivo de establecer la jerarquización con base en el grado de importancia relativa.

Los criterios se organizaron en una matriz y se sumaron con el objetivo de identificar el porcentaje de importancia de cada uno, según los pesos asignados. El resultado del análisis obtenido a través del diagrama de Mudge se utiliza como peso en el proceso de jerarquización y priorización de los proyectos^[12].

Proceso de jerarquización

La empresa objeto de este estudio se especializa en el alquiler de equipos de gran tamaño y en la prestación de servicios de transporte de cargas indivisibles, y cuenta con más de 30 años de experiencia en el mercado de proyectos. Su sede principal está ubicada en la región Sudeste de Brasil, con sucursales distribuidas en las regiones Sudeste y Noreste. Los clientes de esta empresa, foco de esta investigación, demandan una logística especializada debido a las características relacionadas con las dimensiones y los pesos de los equipos que necesitan transportar. Estos clientes actúan en diversos sectores de la economía.

El segmento de actuación de los clientes puede abarcar diferentes áreas, tal como se demuestra
en el Cuadro 2.

Tabla 2. Segmento de actuación de los clientes

Área de atuação	Descripción	Cargas principales
Energía	Fabricación de equipos para atender a la industria, parques eólicos, entre otros	Transformadores y reactores
Industria y maquinaria	Fabricantes de maquinaria pesada	Tractores, retroexcavadoras, grúas
Petróleo y gas	Desde fabricantes hasta empresas al final de la cadena de suministros que requieren logística especializada para el transporte de módulos y accesorios para aplicación en la industria petrolera	Árbol de navidad¹, skid de turbina de gas, estaca torpedo
Construcción civil	Fabricantes y empresas de ingeniería que exigen equipos especializados para aplicación en obras de infraestructura civil	Vigas prefabricadas
Importación y exportación	Empresas que actúan como agentes de carga y atienden el mercado interno y externo por medio de la importación y exportación de equipos	Locomotoras, skids industriales

En el proceso de atención a los proyectos, se realiza una evaluación del perfil del cliente, en la que se consideran criterios como la duración de la relación comercial con el cliente en cuestión. Este aspecto integra el proceso de liberación de crédito llevado a cabo por el departamento financiero, además del tamaño del cliente y los ingresos generados por los proyectos, basándose en el historial comercial.

Para cada uno de los criterios, se determinan tres rangos de valores, con la asignación de un peso específico para cada rango, según se demuestra en el Cuadro 3, empleado en el análisis para la jerarquización de los proyectos.

Cuadro 3. Criterios de evaluación del perfil del cliente

Criterios	Ponderación 1	Ponderación 3	Ponderación 5
Tamaño del cliente	Pequeña escala	Mediano tamaño	Gran escala
Tiempo de relación	0 a 1 año	1 año hasta 5 años	Por encima de 5 años
Ingresos generados en reales (BRL)	0,00 – 250.000,00	250.001,00 – 750.000,00	>= 750.001,00

Con los criterios y pesos definidos, basándose en la prospección de información de los clientes y datos históricos de negociaciones cerradas, se realiza el análisis a través del diagrama de Mudge, como se demuestra en la Figura 2, para identificar qué criterio tiene mayor relevancia en relación con los demás en el proceso de jerarquización y toma de decisiones.

Al aplicar la información de la evaluación del perfil del cliente en el diagrama de Mudge, según la Tabla 4, se observa que los ingresos generados presentan mayor relevancia en relación con los demás criterios, con el mayor peso porcentual, seguido por el tamaño del cliente y el tiempo de relación. Esta constatación sugiere que la empresa prioriza la maximización de los retornos financieros como un factor determinante en la toma de decisiones relacionadas con los proyectos, lo que puede indicar una orientación estratégica orientada al crecimiento y a la sostenibilidad financiera de la organización.

Para investigar cómo la empresa establece su jerarquización, se evaluaron los datos de ingresos, volumen de proyectos y segmento de actuación, referentes al primer trimestre de 2022 y al primer trimestre de 2023.

Como se expone en la Tabla 1, en el primer trimestre de 2022, se observa un mayor volumen de proyectos para el segmento de energía, con el 38,46% del total de proyectos cerrados, lo que corresponde al 76,88% de los ingresos generados. Estos datos sugieren que los esfuerzos y recursos empleados en la realización de proyectos no garantizan, necesariamente, un retorno financiero —como se ejemplifica en el segmento de construcción civil, que representa el 30,77% del total de los proyectos, pero contribuye con solo el 3,06% de los ingresos generados. De esta forma, el sector de energía alcanza mejores resultados, posiblemente debido a su relevancia estratégica y a su potencial de retorno financiero más elevado. Este análisis puede respaldar decisiones futuras sobre la asignación de recursos y la priorización de proyectos dentro de la empresa.

Tabla 1. Volumen de proyectos cerrados e ingresos generados por segmento de actuación referente al 1er trimestre de 2022

Número de proyectos cerrados	Ingresos generados (BRL)	Área de atuação	Proyectos cerrados (%²)	Ingresos generados (%²)
2	782.000,00	Importación y exportación	15,38	18,75
1	6.823,09	Petróleo y gas	7,69	0,16
5	3.207.185,55	Energía	38,46	76,88
4	127.686,68	Construcción civil	30,77	3,06
1	48.000,00	Industria y maquinaria	7,69	1,15
13	4.171.695,32	–	100,00	100,00

Como se evidencia en la Tabla 2, la evaluación de los pesos asignados en el análisis de perfil demuestra que los clientes del segmento de energía poseen mayor peso. Este resultado revela el enfoque estratégico orientado al desarrollo de relaciones comerciales con empresas de este sector específico, con mayor retorno en ingresos generados, lo que, de acuerdo con Cannon y Perreault^[13], el relacionamento eficaz entre empresas y sus principales segmentos potencia el desempeño financiero, por medio de reducción de costos y del aumento de la colaboración y previsibilidad en la cadena de suministro.

Tabla 2. Evaluación del perfil de los principales clientes por segmento de actuación referente al 1er trimestre
de 2022

Consumidor	Área de atuação	Porte del cliente	Tiempo de relación	Ingresos generados	Media ponderada
Cliente 007	Importación y exportación	3	5	5	4,3
Cliente 008	Petróleo y gas	5	5	1	3,7
Cliente 009	Energía	5	5	5	5,0
Cliente 010	Construcción civil	3	3	1	2,3
Cliente 011	Construcción civil	1	1	1	1,0
Cliente 012	Industria y maquinaria	3	3	1	2,3
Cliente 013	Energía	5	5	3	4,3

Al evaluar los pesos asignados en función de los ingresos generados, como se demuestra en la Tabla 3, se observa una clara tendencia hacia los clientes del segmento de energía. Este análisis indica una preferencia estratégica por los clientes que operan en este sector, posiblemente debido a oportunidades de negocio más lucrativas. Dicha tendencia sugiere una orientación hacia la consolidación de la empresa como un socio destacado en este mercado.

Tabla 3. Ingresos generados por cliente y segmento de operación correspondientes al primer trimestre de 2022

Consumidor	Área de atuação	Ingresos generados (BRL)	Ingresos generados (%²)	Ponderación
Cliente 009	Energía	2.871.253,98	68,83	5
Cliente 007	Importación y exportación	782.000,00	18,75	5
Cliente 013	Energía	335.931,57	8,05	3
Cliente 011	Construcción civil	68.436,68	1,64	1
Cliente 010	Construcción civil	59.250,00	1,42	1
Cliente 012	Industria y maquinaria	48.000,00	1,15	1
Cliente 008	Petróleo y gas	6.823,09	0,16	1
SUMA	–	4.171.695,32	100,00	–

Al evaluar el escenario del primer trimestre de 2023, con el objetivo de verificar la consistencia de la demanda, se observa que el segmento con mayor representación en el volumen de proyectos e ingresos fue el de industria y maquinaria, conforme se expone en la Tabla 4, que respondió por el 45,45% de los proyectos cerrados y correspondió al 53,09% de los ingresos generados — un aumento en relación con el trimestre anterior. El segmento de energía, por su parte, presentó una leve reducción en el volumen de proyectos, conservó el 36,36% del total, pero sufrió una caída significativa en los ingresos generados, y finalizó el trimestre en el 29,08% del total generado. Este análisis destaca la dinámica del mercado y las fluctuaciones en la demanda de proyectos en diferentes segmentos, lo que puede impactar las estrategias de priorización y asignación de recursos de la empresa en el futuro.

Tabla 4. Volumen de proyectos cerrados e ingresos generados por segmento de actuación referente al 1er trimestre de 2023

Número de proyectos cerrados	Ingresos generados (BRL)	Área de atuação	Proyectos cerrados (%²)	Ingresos generados (%²)
2	206.000,00	Importación y exportación	18,18	17,82
4	336.128,59	Energía	36,36	29,08
5	613.654,35	Industria y maquinaria	45,45	53,09
11	1.155.782,94	–	100,00	100,00

Se observa que, como se destaca en la Tabla 5, al evaluar los pesos asignados con base en los ingresos generados, este criterio se destaca en el segmento de industria y maquinaria, incluso cuando el tiempo de relación y el tamaño del cliente son mayores en otros segmentos, como el de energía. Esto demuestra que el criterio de ingresos generados se impone sobre los demás, lo que requiere una evaluación cuidadosa de la dinámica del mercado junto con las estrategias de priorización adoptadas por la empresa. Esta observación refuerza la necesidad de un análisis más profundo de las condiciones del mercado y de las demandas de proyectos en diferentes segmentos, con el fin de optimizar la asignación de recursos y maximizar los retornos financieros de la empresa.

Tabla 5. Evaluación del perfil de los principales clientes por segmento de actuación referente al 1er trimestre
de 2023

Usuario	Área de atuação	Porte del cliente	Tiempo de relación	Ingresos generados (%¹)	Media ponderada
Cliente 001	Importación y exportación	1	1	1	1,0
Cliente 002	Importación y exportación	3	5	1	3,0
Cliente 003	Energía	5	5	1	3,7
Cliente 004	Industria y maquinaria	3	3	1	2,3
Cliente 005	Energía	5	5	1	3,7
Cliente 006	Industria y maquinaria	1	1	3	1,7

Al evaluar el peso en comparación con los ingresos generados, como se destaca en la Tabla 6, se observa que los clientes del segmento de industria y maquinaria tienen una mayor representatividad en los resultados, lo que puede indicar el impacto de la estacionalidad en este sector específico. Este análisis resalta la importancia de considerar factores externos —como variaciones estacionales en la demanda y en la actividad económica— al interpretar los resultados y tomar decisiones estratégicas relacionadas con la priorización de proyectos y la asignación de recursos.

Tabla 6. Ingresos generados por cliente y segmento de operación correspondientes al primer trimestre de 2023

Usuario	Área de atuação	Ingresos generados (BRL)	Ingresos generados (%2)	Ponderación
Cliente 006	Industria y maquinaria	492.631,62	42,62	3
Cliente 002	Importación y exportación	190.800,00	16,51	1
Cliente 005	Energía	170.000,00	14,71	1
Cliente 003	Energía	166.128,59	14,37	1
Cliente 004	Industria y maquinaria	121.022,73	10,47	1
Cliente 001	Importación y exportación	15.200,00	1,32	1
Total general	–	1.155.782,94	100,00	–

Esta comprensión más amplia de la dinámica del mercado resulta fundamental para una gestión eficaz y adaptativa de las operaciones de la empresa. A lo largo de este estudio, se observó que la priorización de proyectos basada en los ingresos generados tiende a tener mayor relevancia sobre otros criterios. Sin embargo, este enfoque no debe considerarse de forma aislada, ya que, según Pagnusati^[12], es importante considerar si los resultados están en concordancia con las estrategias de proyecto. La estacionalidad de las demandas y las fluctuaciones entre diferentes segmentos son variables que influyen directamente en el rendimiento de la empresa y, por lo tanto, deben ser cuidadosamente monitoreadas y analizadas.

La utilización de herramientas de jerarquización de proyectos, como el diagrama de Mudge, asociada a un análisis continuo de las tendencias de mercado, permite a la empresa una mayor capacidad de adaptación a los cambios en el entorno de negocios. Un proceso de priorización estructurado y basado en datos históricos, aliado a una visión estratégica de los factores externos, constituye un diferencial competitivo esencial para la gestión eficiente de los proyectos, lo que resulta en mejores resultados financieros y operativos a largo plazo.

El estudio evidencia que el proceso de jerarquización establecido por la empresa para sus proyectos puede ser influenciado por la estacionalidad de las demandas. Como se demostró, es necesario seguir la demanda de proyectos en diferentes segmentos, a fin de adaptar la asignación de recursos y optimizar los resultados. La literatura resalta la importancia de comprender las exigencias específicas de cada situación, como se observó en la información analizada. De esta forma, se vuelve fundamental identificar los factores externos y desarrollar un entendimiento más abarcador de la dinámica de mercado.

El estudio revela que el criterio de ingresos generados ejerce una mayor influencia en los resultados, en comparación con otros criterios, como el tamaño y el tiempo de relación con el cliente, como se destaca en el diagrama de Mudge. Esto sugiere que establecer una buena relación con grandes empresas no es suficiente por sí solo. El uso de datos de jerarquización, junto con otros análisis, es esencial para una gestión eficaz. Para realizar análisis más amplios, capaces de identificar la influencia de la estrategia en otros servicios de la empresa, es necesario disponer de un mayor volumen de datos. Debido a la limitación de la información disponible, no fue posible evaluar si existen impactos directos en estos otros servicios.

Referencias

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Como citar

Arrais, V.O.; Ribeiro, R. Processo de hierarquização de projetos de cargas indivisíveis. Revista E&S. 2025; 6: e2024066

Sobre los autores

Vanderson de Oliveira Arrais – Especialista en Gestión de Negocios. Guarulhos, São Paulo, Brasil
Rodolfo Ribeiro – Escuela de Negocios Fatec Sebrae. Alameda Nothmann, 598, Campos Elíseos, 01216-000, São Paulo, SP, Brasil