Artículo

^{Autores: Heloisa dos Santos Capoeira y Danilo Dupas Ribeiro}

^{DOI: 10.22167/2675-6528-2024064
E&S 2025, 6: e2024064}

La gestión de procesos se centra en la mejora de los procedimientos organizacionales, a través de un conjunto de prácticas que implican la identificación de oportunidades de mejora, la reducción de desperdicios y la eficiencia de las actividades en cada etapa. Una empresa que ve valor en el desarrollo de los procesos puede analizar con más detalle el desempeño de los empleados en las actividades de producción y los indicadores de rendimiento, obteniendo mejores resultados^[1].

El mapeo de procesos no se aplica solo a industrias y oficinas; debe utilizarse en diversas áreas. Identificar y organizar procesos genera análisis detallados que apoyan la toma de decisiones sobre cambios en la estructura, estableciendo reglas y directrices a seguir^[2]. Según Amaran et al.^[3], la fase de simulación de procesos demuestra la posibilidad de reducción de errores, tiempo y recursos, proporcionando un modelado más asertivo. Zhang et al.^[4] afirman que uno de los principales beneficios de la gestión por procesos es la usabilidad de los indicadores de desempeño para cada actividad, lo que permite la evaluación y mejora continua de las metas establecidas.

Utilizando el mapeo de procesos, el gestor puede planificar demandas, definir responsabilidades y usar recursos conforme a normas técnicas y de seguridad. Además, estandariza procesos, mejora la calidad de los productos y reduce errores por falta de información. Un estudio de caso de Maiczuk y Júnior^[5] demostró que el uso de las herramientas de calidad y del Control Estadístico de Procesos (CEP) indicó cambios en el comportamiento de los colaboradores, que comenzaron a percibir la importancia de la calidad del producto y del sistema de producción.

En este trabajo de investigación, nos centramos en una gran empresa del sector de producción de cemento, donde la gestión eficiente de procesos era crucial debido a la naturaleza competitiva y dinámica del mercado. Se exploraron diversas metodologías y enfoques para optimizar el análisis y la aplicabilidad de las mejoras en los procesos operativos.

El mercado del cemento, con altos volúmenes de producción y un fuerte impacto ambiental, exige prácticas de gestión que mejoren la eficiencia, la calidad y la sostenibilidad. En 2023, la producción de cemento en Brasil alcanzó los 62 millones de toneladas, un aumento del 2,3% respecto al año anterior, con una media anual de 60 millones de toneladas en la última década^[6]. La demanda de cemento está ligada al sector de la construcción civil, que sufre variaciones económicas. Durante la recesión de 2014 a 2016, la producción cayó, pero aumentó gradualmente a partir de 2017^[7]. En 2022, el sector representó el 0,4% del PIB brasileño^[7]. Este estudio de caso identificó cuellos de botella e ineficiencias en los procesos operativos de la empresa, proponiendo mejoras para aumentar la eficiencia, reducir costos, aumentar la calidad y promover la sostenibilidad, analizando la cadena de suministro, la producción, la logística y la gestión de residuos.

La empresa en estudio es una multinacional del segmento de producción de cemento, fabricado para ser utilizado en obras de construcción civil, en infraestructura y en aplicaciones industriales. Con una participación de mercado estimada entre el 12% y el 15% en Brasil y entre el 10% y el 20% en América Latina, la empresa se destaca como una de las líderes en el sector. En los últimos tres años, la empresa tuvo una facturación anual de aproximadamente R$ 10.600 millones en 2023, R$ 10.400 millones en 2022 y R$ 9.500 millones en 2021.

Debido a la naturaleza básica y no diferenciada de estos productos, la empresa necesita una estructura operativa sólida y eficiente para manejar la producción a gran escala y las fluctuaciones del mercado. El objetivo principal de este estudio es analizar la eficiencia de la gestión por procesos en los flujos operativos a través de un análisis detallado de los procesos existentes, buscando identificar oportunidades de mejora que puedan resultar en un aumento significativo de la eficiencia operativa.

La empresa fue seleccionada para el estudio por la relevancia estratégica de la gestión eficiente de los procesos en un mercado altamente competitivo y dinámico. Se utilizó la metodología de estudio de caso para identificar y analizar cuellos de botella en la cadena productiva, desde la extracción de las materias primas hasta la entrega del producto final. Un estudio de caso, según Yin^[8], es una investigación empírica que explora un fenómeno contemporáneo en su contexto real, especialmente cuando los límites entre fenómeno y contexto no están claramente definidos, ideal para examinar cuestiones de “cómo” y “por qué” en profundidad^[8]. La investigación empleó un enfoque integrado, combinando investigación bibliográfica para comprender el contexto teórico y las mejores prácticas, como se demuestra en el Cuadro 1.

_{Tabla 1. Recorrido metodológico de la investigación}

Enfoque	Método/Referencia	Objetivo concreto	Contribución al contexto de la empresa
Investigación bibliográfica	Revisión de literatura en bases científicas sobre gestión de procesos y mejora continua[9,10]	Identificación de cuellos de botella: detectar puntos críticos que afectaban la eficiencia operativa y la calidad	Proporcionó fundamentación teórica y mejores prácticas para subsidiar el análisis crítico de los procesos de la empresa
Análisis documental	Examen de informes internos, diagramas de flujo y registros operativos de la organización[11,12]	Comprender el historial de la empresa y mapear indicadores de desempeño	Permitieron visualizar la evolución de los procesos e identificar inconsistencias o patrones recurrentes
Entrevistas semiestructuradas	Conducidas con gerentes y operadores, siguiendo protocolos de entrevistas cualitativas[13,14]	Obtener insights prácticos sobre desafíos cotidianos e identificar percepciones sobre fallas y oportunidades	Trajeron información rica y contextual que no estaba documentada, revelando problemas ocultos en los flujos de trabajo
Observación directa	Observación no participante en sectores estratégicos de la cadena productiva[15,16]	Identificar ineficiencias y desperdicios en los procesos de producción.	Proporcionó evidencia empírica sobre el comportamiento real de las operaciones, validando o cuestionando los datos documentales
Análisis de datos secundarios	Evaluación de registros históricos de producción, indicadores financieros e informes anteriores[17,18]	Evaluar información histórica para identificar tendencias y patrones críticos	Sostuvo el análisis longitudinal, permitiendo comparar el desempeño actual con períodos anteriores y apoyar decisiones estratégicas

Para este estudio, se mapearon procesos en el área comercial que están directamente ligados al canal de distribución de los productos, es decir, a los flujos operacionales de la empresa. La metodología adoptada para el mapeo del proceso integró el análisis de documentos internos de la empresa y la vivencia práctica de un profesional experimentado. Se analizaron procedimientos operacionales estándar, informes de desempeño y registros históricos, lo que posibilitó identificar áreas críticas y puntos de mejora.

El trabajo enfatizó la implementación de tecnologías avanzadas de automatización industrial, la reestructuración de los procesos logísticos y la adopción de prácticas sostenibles en la gestión de residuos y consumo energético. El propósito era no solo aumentar la eficiencia y la productividad, sino también posicionar a la empresa como un modelo de excelencia operativa y sostenibilidad, fortaleciendo su competitividad. En este estudio de caso, el método “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) se aplicó para estructurar y gestionar las mejoras en los procesos operativos de la empresa (Figura 1). Este método es ampliamente reconocido en la literatura de gestión de la calidad, siendo destacado por autores como Deming^[19] y Juran^[20].

La empresa utilizó el método PDCA de forma estructurada para realizar la identificación, el análisis y el control del proceso de calidad.

• Planificar (Planificar): la empresa inició el proceso definiendo objetivos claros y específicos para la mejora de los procesos operativos. Esto incluyó la identificación de los cuellos de botella e ineficiencias en la cadena productiva en todas las etapas. La planificación también implicó la definición de metas de reducción de costos, optimización de recursos y mejora de la calidad;
• Hacer (Ejecutar): con base en la planificación, la empresa ejecutó las acciones necesarias para implementar las mejoras identificadas. Esto incluyó la implementación de tecnologías avanzadas de automatización industrial, la reestructuración de los procesos logísticos y la adopción de prácticas sostenibles en la gestión de residuos y consumo energético;
• Verificar: la empresa realizó verificaciones regulares para evaluar la eficacia de las acciones. Esto implicó el análisis de indicadores de desempeño, como eficiencia, productividad, costos y calidad del producto final;
• Actuar (Actuar): con base en los resultados de la verificación, la empresa tomó medidas correctivas y preventivas para garantizar la continuidad de las mejoras, como ajustes en los procesos, revisión de procedimientos o inversión en nuevas tecnologías.

Davenport^[21] resalta que el uso de estas técnicas no solo identifica problemas en los procesos, sino que también destaca oportunidades de mejora que pueden tener un impacto positivo significativo en el desempeño organizacional. Al comprender mejor los flujos de trabajo y las interacciones entre las diferentes etapas, las organizaciones pueden optimizar sus procesos para obtener resultados más eficaces. Para la metodología de tratamiento de los datos, se utilizaron técnicas de análisis cualitativo para identificar patrones, tendencias y perspectivas relevantes para la mejora de los procesos. El método se dividió en etapas (Figura 2).

Los resultados obtenidos a partir del análisis detallado de los procesos y de la experiencia práctica del profesional involucrado fueron cruciales para identificar ineficiencias y oportunidades de mejora en la operación de la empresa. Por medio de este contacto, fue posible realizar el mapeo completo de los procesos operacionales de la red de distribución (Figura 3).

El diagrama de flujo ofrece una visión general completa de la estructura organizativa de la empresa e ilustra el funcionamiento de cada etapa involucrada en el proceso de distribución de cemento a la red de clientes. Durante el análisis del flujo completo de compra y venta de cemento, se identificaron brechas (GAPs) que afectaban la eficiencia y la rentabilidad de la empresa. El mapeo de los procesos, desde la prospección de clientes hasta la emisión de la Nota Fiscal y el Conocimiento de Transporte (NF/CTe), reveló un sistema complejo con varias ramificaciones y burocracias.

Estas brechas destacaron varios cuellos de botella a lo largo del proceso, presentando oportunidades de mejora que podrían optimizar el tiempo de anticipación y aumentar la eficiencia general. Como se ilustra en la Figura 3, los cuellos de botella se identificaron en varias etapas distintas del proceso de distribución, revelando puntos críticos en los que la eficiencia operativa se veía comprometida. La presencia de estos puntos críticos sugiere que la carga de trabajo y los recursos no se estaban distribuyendo de manera óptima, lo que llevaba a retrasos y a la reducción de la eficiencia general del proceso.

La presencia de cuellos de botella en múltiples etapas acentuó la necesidad de un enfoque integral y estratégico para la optimización del proceso, incluyendo la revisión de las operaciones en cada fase afectada, la aplicación de medidas correctivas específicas y la revisión continua del flujo de trabajo^[22]. Para mitigar las debilidades, fue fundamental buscar formas de optimizar el proceso, como la automatización de tareas repetitivas, la integración de sistemas entre las áreas involucradas, la simplificación de procedimientos y la capacitación de los equipos para lidiar de forma eficiente con las demandas del proceso. Además, fue importante analizar cada etapa del proceso de forma individual para identificar el lead time, los involucrados y la eficiencia.

La etapa de prospección de clientes (Figura 4) tomaba de tres a cinco días para ser completada, porque el vendedor dependía de las informaciones proporcionadas por el cliente para dar continuidad al pedido. Si el cliente no estuviera registrado, el tiempo de anticipación aumentaba.

En la etapa de registro del cliente (Figura 5), si el registro ya existía, el proceso continuaba de forma más fluida; de lo contrario, se iniciaba un nuevo registro, lo que implicaba la solicitud de documentación. A continuación, se realizaba una verificación de la situación fiscal del cliente: si estaba regularizada, el registro se completaba; si no, se interrumpía.

La etapa sobre análisis de crédito (Figura 6) incluía la verificación de los datos disponibles en la Receita Federal, en el Cadastro Centralizado de Contribuyentes (CCC) y en el Sistema Integrado de Informaciones sobre Operaciones Interestatales con Mercancías y Servicios (Sintegra), que proporcionan información sobre la situación fiscal y cadastral del cliente.

Simultáneamente, se analizaba la información de la declaración de usabilidad del producto, que especifica el propósito y el uso final del producto según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE) del cliente. Esta etapa contribuye a asegurar que el uso del producto esté alineado al contexto de actividad económica declarado, favoreciendo la conformidad normativa y operacional (ISO/IEC 9126; ISO 9241-11). Si alguno de los documentos presentara irregularidades o si hubiera discrepancias en la información proporcionada, el proceso de concesión de crédito se interrumpía.

La fase de negociación (Figura 7) permite que el cliente sugiera un precio, y el vendedor también debe negociar. Cuando el cliente solicitaba un descuento, el vendedor necesitaba comparar el precio de referencia con el precio con descuento solicitado por el cliente. El precio de referencia es un valor medio utilizado como base para evaluar la viabilidad de los descuentos solicitados, calculado con base en costos, márgenes de beneficio y precios de mercado.

El siguiente paso es la formalización de la solicitud. Antes de formalizar y procesar la solicitud, el vendedor debe realizar una verificación. Si el registro del cliente no está actualizado, el vendedor debe solicitar la información faltante. Además, es esencial verificar si el cliente tiene una ruta registrada en el sistema. Si no la tiene, es necesario realizar este registro. Después de estas verificaciones, el vendedor debe solicitar información detallada sobre los productos y las cantidades a entregar.

En la etapa sobre logística de entrega, el pedido ya se había realizado y la entrega, programada. Si el cliente recibiera el producto correctamente y sin ningún tipo de daño, el flujo logístico de entrega se cerraba con éxito. De lo contrario, sería necesario abrir un proceso de post-facturación para la cancelación o devolución del pedido y pasar a la etapa de gestión de devolución o cancelación (Figura 8). Este proceso no solo asegura la integridad de la entrega, sino que también demuestra un compromiso con la calidad y la resolución ágil de los problemas que puedan surgir.

En la etapa final, descrita como “finalización”, tras la entrega del producto, se emite una copia de la Nota Fiscal Electrónica (NFe) o del Conocimiento de Transporte Electrónico (CTe). Se solicita a la persona responsable de la recepción que firme el recibo y lo devuelva para control interno de la empresa. Este procedimiento es esencial para garantizar la documentación adecuada y el registro preciso de la entrega realizada.

Tras la identificación detallada de las etapas y los componentes de cada una de ellas para comprender la causa raíz de los cuellos de botella, los datos fueron analizados con el objetivo de identificar mejoras. Se recomendaron mejoras específicas para cada etapa, como se demuestra en el Cuadro 2.

_{Tabla 2. Debilidades del proceso y sugerencias de mejora}

N#¹	Cuello de botella	Fase	Área involucrada	Identificación del cuello de botella	Recomendación de mejora
1	Prospección de clientes	Identificación y enfoque de clientes	Ventas	Dificultad para identificar y abordar nuevos clientes de manera eficiente, lo que resulta en retrasos en la expansión de la base de clientes	Invertir en herramientas de automatización de marketing y CRM² para agilizar la identificación de clientes potenciales y mejorar el seguimiento del interés
2	Registro de nuevos clientes	Registro de clientes	Ventas; administración	El proceso de registro es lento y propenso a errores, lo que impacta negativamente la eficiencia del flujo de ventas	Simplificar y estandarizar el proceso de registro de clientes para garantizar que se realice de manera más rápida y precisa
3	Análisis de crédito y declaración sobre usabilidad del producto	Análisis de crédito y usabilidad	Análisis de crédito; ventas	El análisis de crédito y la declaración sobre la usabilidad del producto frecuentemente causan retrasos	Integrar los sistemas de gestión para automatizar parte de estos análisis y reducir el tiempo necesario para las aprobaciones
4	Solicitud de descuento en el pedido	Procesamiento de pedidos	Ventas;  fijación de precios	El proceso de solicitud de descuentos es complejo y puede generar retrasos en la aprobación	Implementar un sistema más eficiente para la solicitud y aprobación de descuentos, posiblemente utilizando una plataforma digital integrada
5	Inserción de pedido y emisión de NF/CTe³	Inserción de pedidos y documentación	Sistemas; ventas; logística	La inserción manual de pedidos y la emisión de notas fiscales y conocimientos de transporte consumen mucho tiempo	Integrar los sistemas de gestión de ventas, inventario y financiero para reducir el tiempo necesario para la creación del pedido
6	Post-facturación de cancelación o devolución	Gestión de cancelaciones y devoluciones	Atención al cliente; logística	La gestión de cancelaciones y devoluciones es ineficiente, causando retrasos e insatisfacción del cliente	Establecer procesos claros y automatizados para la gestión de cancelaciones y devoluciones

Cada cuello de botella fue analizado en función de su impacto en el flujo general de la operación y la eficiencia del proceso. Al invertir en herramientas de automatización, integrar sistemas, simplificar procesos y optimizar la gestión de pedidos, la empresa puede reducir el tiempo de entrega y aumentar la eficiencia operativa. Estos cambios no solo buscan agilizar las etapas del proceso, sino también minimizar errores y retrasos, contribuyendo a una mayor satisfacción del cliente y una mejor competitividad en el mercado de materias primas industriales.

La complejidad del sistema de distribución de cemento, sin embargo, implica una interdependencia entre diversos sectores para garantizar que el flujo del proceso se complete de manera eficaz y que el cliente reciba su producto según lo esperado. Los cuellos de botella identificados demostraron que, debido a las múltiples ramificaciones y a la falta de integración entre las áreas involucradas, la fluidez del proceso se veía comprometida. Esto resultó en posibles retrasos y fallos en la entrega del producto, evidenciando la necesidad urgente de mejoras para asegurar una operación más cohesionada y eficiente.

            Para obtener eficiencia en la gestión de procesos, teniendo en cuenta la Gestión de la Calidad, la mejora de los diagramas de flujo y las prácticas observadas en los competidores, según se detalla en el Cuadro 3.

_{Cuadro 3. Propuestas de mejora en los procesos}

Proceso	Propuesta de mejora	Indicadores de desempeño
Prospección de clientes	Perfeccionar la CRM¹, integrando con herramientas de automatización de marketing; mejorar la segmentación y personalización de los enfoques	Tasa de conversión de leads; costo por lead; engagement de campañas; tiempo promedio de conversión
Registro de nuevos clientes	Simplificar y estandarizar registros con formularios digitales y validaciones automáticas; integrar sistemas y capacitar al equipo	Tiempo medio de registro; tasa de errores; conformidad con procedimientos; número de retrabajos
Análisis de crédito y usabilidad	Integrar sistemas de gestión; automatizar verificaciones en tiempo real; centralizar datos para decisiones más rápidas y precisas	Tiempo medio de aprobación; tasa de errores en los análisis; satisfacción del cliente en cuanto al tiempo de respuesta
Solicitud de descuento	Mejorar sistema digital con flujos automáticos y reglas predefinidas; establecer políticas claras de alcances de valor alineadas a las metas de la empresa	Tiempo medio de aprobación; tasa de aprobaciones versus rechazos; porcentaje de descuentos dentro de las competencias; impacto en los márgenes de beneficio
Inserción de pedido y emisión NF/CTe²	Integrar sistemas de ventas, inventario y finanzas; automatizar pedidos y emisión de documentos fiscales con verificaciones automáticas	Tiempo medio de procesamiento; tasa de errores en documentos fiscales; exactitud de los inventarios
Post-facturación (cancelación/ devolución)	Establecer procedimientos claros y automatizados; integrar CRM¹; capacitar al equipo en las mejores prácticas	Tiempo medio de procesamiento; tasa de satisfacción del cliente; tasa de errores en los eventos de cancelación y devolución

Para alcanzar eficiencia en la gestión de procesos, es esencial adoptar un enfoque integrado que considere todas las etapas y áreas involucradas. El perfeccionamiento de los sistemas ya existentes y utilizados por la empresa, como el Enterprise Resource Planning (ERP) y el Customer Relationship Management (CRM), es una estrategia clave para optimizar la integración y sincronización de datos. La integración de estos sistemas permite la automatización de procesos, reduciendo el tiempo y el esfuerzo necesarios para completar cada etapa. Además, herramientas de análisis de datos, como softwares de Business Intelligence (BI), pueden proporcionar información sobre los procesos e identificar áreas para mejoras continuas. Estudios recientes resaltan que la integración entre ERP, CRM y BI impulsa la toma de decisiones orientada por datos y eleva la eficiencia operacional por medio de informes en tiempo real, visibilidad centralizada y predicciones más precisas^[23,24].

La capacitación de los equipos es otro aspecto esencial, garantizando que todos los miembros estén alineados con las mejores prácticas y procedimientos operacionales^[25,26,27]. Invertir en entrenamientos regulares y en el desarrollo de habilidades específicas puede reducir la incidencia de errores, además de fortalecer la adaptación de los equipos a las nuevas exigencias organizacionales^[25]. Adoptar una cultura de mejora continua, con la metodología Kaizen, en la que el análisis de desempeño y la búsqueda de innovación son constantes, contribuye al mantenimiento de la eficiencia y la adaptación a cambios en el mercado^[28]. El Kaizen se enfoca en pequeñas mejoras incrementales y en la participación de todos los colaboradores para identificar e implementar mejoras de procesos^[29].

Finalmente, la implementación de indicadores de desempeño (KPIs) y la revisión periódica de los procesos son prácticas recomendadas para monitorear la eficacia de las mejoras e identificar nuevas oportunidades de optimización^[30]. Estos ajustes proporcionan ganancias como la reducción del tiempo necesario para concluir cada etapa, mejorando la eficiencia operacional. Además, la automatización y la integración de los sistemas resultan en ahorro de costos operacionales y una mejor asignación de recursos, aumentando los márgenes de beneficio^[31]. El diferencial competitivo esperado incluye una capacidad mejorada de reaccionar rápidamente a los cambios y tendencias del mercado, ajustando estrategias para ofrecer servicios y productos con mayor eficiencia y calidad^[32].

Los objetivos específicos de este estudio se alcanzaron, siendo: (1) la identificación de cuellos de botella e ineficiencias en la cadena productiva, realizada mediante el mapeo detallado utilizando diagramas de flujo del proceso y la aplicación de la metodología PDCA; (2) la evaluación de la utilización de recursos en todas las etapas del proceso productivo, mediante la revisión de documentaciones, procesos e interacciones, proporcionando una visión integral de la asignación de recursos y destacando oportunidades de optimización y reducción de desperdicios; (3) la proposición de soluciones para la reducción de costos operativos, mediante el mapeo del proceso con diagramas de flujo, que ayudaron a identificar áreas con mayores costos; y (4) la mejora de la calidad del producto final, lograda mediante la implementación de mejoras continuas y la gestión de la calidad del proceso.

El enfoque integrado utilizado combinó investigación bibliográfica para comprender el contexto teórico y las mejores prácticas, análisis documental de procedimientos internos e históricos de la empresa, entrevistas con gerentes y operadores para obtener perspectivas prácticas, observación directa de los procesos y análisis de datos secundarios.

Los hallazgos principales incluyen la identificación de puntos críticos que afectaban la eficiencia operativa y la calidad del producto. Para optimizar la utilización de recursos y reducir costos operativos sin comprometer la calidad, se implementaron las soluciones propuestas durante la investigación. Entre las mejoras aplicadas, destaca la reducción significativa en el lead time del proceso, que presentó una caída de hasta el 40%. Las prácticas y procesos recomendados, ya incorporados a la rutina organizacional, han contribuido de forma efectiva a la mejora continua de la calidad del cemento producido, asegurando que el producto cumpla con los estándares exigidos y se destaque en el mercado.

El estudio alcanzó el objetivo de mejorar la gestión por procesos en la empresa. Las recomendaciones propuestas fueron efectivamente implementadas y no solo solucionaron las deficiencias anteriores, sino que también generaron resultados positivos tangibles, entre ellos la reducción del lead time y la optimización general de los procesos operativos. Las implicaciones prácticas de estos resultados comprueban la relevancia de la gestión eficiente de los procesos, evidenciando que la aplicación de las mejoras contribuyó directamente al mantenimiento de la competitividad en el sector y a la mejora del rendimiento operativo.

La empresa analizada demostró influencias positivas en su productividad y eficiencia, resultando en beneficios tangibles como la reducción de los costos operacionales, el aumento de la eficiencia de los procesos productivos, la mejora de la calidad de los productos y la minimización del impacto ambiental. Los indicadores clave de desempeño (KPIs) utilizados para evaluar el éxito de estas iniciativas incluyeron la reducción del tiempo medio de producción, la disminución de los costos de transporte y almacenamiento, el aumento de la tasa de utilización de equipos y el aumento de la satisfacción del cliente. Estas estrategias contribuyeron significativamente a la competitividad y sostenibilidad de la empresa en el mercado.

Para expandir y profundizar el conocimiento sobre la gestión de procesos en empresas de fabricación de cementos, futuros estudios podrían explorar la implementación de tecnologías emergentes, como automatización e inteligencia artificial, para optimizar aún más los procesos productivos y reducir ineficiencias. El análisis de la integración de sistemas avanzados de monitoreo y control en tiempo real puede revelar nuevas oportunidades para mejora continua y eficiencia operacional. Otra área de investigación recomendada es la evaluación de estrategias de gestión de procesos en diferentes segmentos de la cadena productiva, además del área comercial, para identificar prácticas eficaces y desafíos específicos en cada etapa.

REFERENCIAS

[1] Silva, A.C.C.; Gomes, B.R.A.; Costa, D.O.; Ribeiro, J.L.S.; Jorge, L.H.R.S.; Corrêa, T.S.; Duarte, T.R.G. 2024. A importância da gestão da qualidade na otimização dos processos de manufatura: estratégias para melhoria contínua e competitividade empresarial. Revista Contemporânea. 4(12): e6948. https://doi.org/10.56083/RCV4N12-137

[2] Bresciani, S.; Huarng, K.-H.; Malhotra, A.; Ferraris, A. 2021. Digital transformation as a springboard for product, process and business model innovation. Journal of Business Research. 128: 204–210. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.02.003.

[3] Amaran, S.; Sahinidis, N.V.; Sharda, B.; Bury, S.J. 2016. Simulation optimization: a review of algorithms and applications. Annals of Operations Research. 240(1): 351-380. https://doi.org/10.1007/s10479-015-2019-x.

[4] Zhang, L.; Kim, D.; Ding, S. 2023. Cultivating organizational performance through performance measurement systems: Role of psychological empowerment and creativity. Frontiers in Psychology. 14, 1116617. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1116617.

[5] Maiczuk, J.; Júnior, A. C. 2013. Aplicação de ferramentas de melhoria de qualidade e produtividade nos processos produtivos: um estudo de caso. Qualit@ s Revista Eletrônica, 14(1). https://www.researchgate.net/publication/277021522_Aplicacao_de_ferramentas_de_melhoria_de_qualidade_e_produtividade_nos_processos_produtivos_um_estudo_de_caso

[6] Sindicato Nacional da Indústria do Cimento (SNIC). 2023. Relatório anual da indústria cimenteira. São Paulo, SP. Disponível em: https://snic.org.br/assets/pdf/relatorio_anual/1732731328.pdf.

 [7] Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). 2023. Sistema de Contas Nacionais – SCN: Produto Interno Bruto – Série Contas Nacionais 2022. Rio de Janeiro: IBGE. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/servicos/9052-sistema-de-contas-nacionais-brasil.html.

[8] Yin, R.K. 2018. Case study research and applications: Design and methods. 6ed. Thousand Oaks, USA: Sage.

[9] Snyder, H. 2019. Literature review as a research methodology: An overview and guidelines. Journal of Business Research. 104: 333–339.

[10] Xiao, Y.; Watson, M. 2019. Guidance on conducting a systematic literature review. Journal of Planning Education and Research. 39(1): 93–112. https://doi.org/10.1177/0739456X17723971.

[11] Bowen, G.A. 2009. Document analysis as a qualitative research method. Qualitative Research Journal. 9(2): 27–40. https://doi.org/10.3316/QRJ0902027.

[12] Johnston, M. P. 2021. Document analysis in educational research. International Journal of Qualitative Studies in Education. 34(2): 146–162.

[13] Kallio, H.; Pietilä, A.M.; Johnson, M.; Kangasniemi, M. 2016. Systematic methodological review: Developing a framework for a qualitative semi-structured interview guide. Journal of Advanced Nursing. 72(12): 2954–2965. https://doi.org/10.1111/jan.13031.

[14] Adams, W.C. 2019. Conducting semi-structured interviews. In Handbook of Practical Program Evaluation, 4ed., pp. 492-505. Jossey-Bass. http://dx.doi.org/10.1002/9781119171386.ch19.

[15] Creswell, J.W.; Poth, C.N. 2018. Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches. 4ed. Thousand Oaks, USA: Sage.

[16] Flick, U. 2018. An introduction to qualitative research. 6ed. Thousand Oaks, USA: Sage.

[17] Johnston, M.P. 2017. Secondary data analysis: A method of which the time has come. Qualitative and Quantitative Methods in Libraries. 3(3): 619–626. https://www.researchgate.net/publication/294718657_Secondary_Data_Analysis_A_Method_of_Which_the_Time_has_Come.

[18] Tripathy, J.P. 2020. Secondary data analysis: Ethical issues and challenges. Iranian Journal of Public Health. 49(12): 2519–2523. https://www.researchgate.net/publication/278044529_Secondary_Data_Analysis_Ethical_Issues_and_Challenges.

[19] Deming, W.E. 1986. Out of the crisis. Cambridge, USA: MIT Press.

[20] Juran, J.M. 1992. Juran on quality by design: The new steps for planning quality into goods and services. New York, USA: Free Press.

[21] Davenport, T.H. 2013. Process innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business Press. Disponível em: https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=1970491.

[22] Reijers, H.A. 2021. Business Process Management: The evolution of a discipline. Computers in Industry. 126: 103404. https://doi.org/10.1016/j.compind.2021.103404

[23] Chatterjee, S., Rana, N. P., Khorana, S., Mikalef, P., & Sharma, A. (2023). Assessing organizational users’ intentions and behavior to AI integrated CRM systems: A Meta-UTAUT approach. Information Systems Frontiers, 25(4), 1299–1313. https://doi.org/10.1007/s10796-021-10181-1.

[24] Hossain, M. Z., Sultana, S., Nahiduzzaman, A. K. M., & Jalil, M. A. (2025). Evaluating the Effectiveness of ERP and CRM Integration on Enhancing Customer Experience in the Digital Business Ecosystem. Pacific Journal of Business Innovation and Strategy, 2(2), 11–21.

http://dx.doi.org/10.70818/pjbis.2025.v02i02.040

[25] Rakhmasari, A.A.; Dharmayanti, I.; Abdusyakur, M.Z. 2025. Impact of Automation, Workforce Training, and Lean Manufacturing on Production Efficiency in the Indonesian Automotive Industry. West Science Interdisciplinary Studies, 3(1), 99–108. http://dx.doi.org/10.58812/wsis.v3i01.1595.

[26] Institute for Corporate Productivity (i4cp). 2025. The future of workforce learning and development. Seattle, USA: i4cp Research.

[27] Chatterjee, S.; Rana, N.P.; Khorana, S.; Mikalef, P.; Sharma, A. 2023. Assessing Organizational Users’ Intentions and Behavior to AI Integrated CRM Systems: A Meta-UTAUT Approach. Information Systems Frontiers. 25(4): 1299–1313. https://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10796-021-10181-1.

[28] Godoy, R.F.; Munhoz, I.P.; Oliveira, G.G.; Rosa, M.T.M.G.; Gouvêa, M.T.; Akkari, A.C.S. 2023. Operacionalização da metodologia Kaizen a fim de otimizar o desempenho organizacional: um enfoque na gestão de processos em uma indústria eletrônica. Revista Gestão e Secretariado (GeSec). 14(2): 1832–1854. https://doi.org/10.7769/gesec.v14i2.1665.

[29] Sichinsambwe, C. 2023. Kaizen practices and performance improvement in Zambian manufacturing companies. Total Quality Management & Business Excellence, 34(1–2), 1–18. http://dx.doi.org/10.1080/23311916.2023.2183590.

[30] Van Looy, A. 2021. Does IT Matter for Business Process Maturity? A Comparative Study on Business Process Maturity Models. Springer.https://doi.org/10.1007/978-3-642-16961-8_95.

[31] Ahmad, S.; Riaz, Z.; Saeed, A.; Arshad, M. 2020. ERP implementation, resistance, and performance: a systematic literature review. Journal of Enterprise Information Management. 33(5): 1195–1223.

[32] Ghobakhloo, M. 2020. Industry 4.0, digitization, and opportunities for sustainability. Journal of Cleaner Production. 252: 119869.https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.119869.

COMO CITAR

Capoeira, H.S.; Ribeiro, D.D. 2025. Eficiência na produção: gestão por processos em uma empresa da indústria cimenteira em São Paulo. Revista E&S. 6: e2024064.

SOBRE LOS AUTORES

Heloisa dos Santos Capoeira – Especialista Calidad y Productividad. Ingeniera de Producción. Rua Júlio de Castilho, 248 – Belenzinho; 03059-001. São Paulo, SP, Brasil.

Danilo Dupas Ribeiro – Maestro en Administración. Rua Tucuna, 632 – Perdizes; 05021-010. São Paulo, SP, Brasil.