Hiago Quelvin Ramos Vazquez; Demétrio Mendonça

DOI: 10.22167/2675-6528-202600892

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O estudo analisou as percepções da força de vendas sobre as práticas de liderança em uma distribuidora de bebidas, localizada na Baixada Fluminense, com o objetivo de identificar a influência de fatores sociodemográficos e as correlações entre as variáveis de gestão. A metodologia caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, de natureza predominantemente quantitativa, com complemento qualitativo, e foi aplicada a uma amostra de 34 profissionais de vendas por meio de um questionário estruturado, que utilizou escala Likert e uma pergunta aberta. Para a análise dos dados, empregaram-se técnicas de estatística descritiva, tabulação cruzada, correlação de Spearman e análise de conteúdo de Bardin. Os resultados revelaram uma percepção geral positiva da liderança (média 4,11), porém identificaram um gargalo crítico na área de Treinamento e Desenvolvimento, com a menor média (3,38), especialmente sob a ótica da alta gestão. O teste de Spearman demonstrou correlações muito fortes entre o estilo de liderança e a motivação da equipe, enquanto a remuneração apresentou as associações mais fracas, validando seu caráter higiênico. A tabulação cruzada evidenciou que a percepção da liderança não foi homogênea, variando drasticamente conforme a senioridade, o grau de escolaridade e o nível hierárquico, com os cargos de liderança (Supervisor/Coordenador e Gerente/Diretor) apresentando maior insatisfação com o suporte e direcionamento recebidos. A análise qualitativa complementou, indicando o desejo da equipe por uma liderança mais participativa e com escuta ativa. Concluiu-se que a eficácia da gestão comercial na organização depende da transição para um modelo de liderança facilitador, da institucionalização de processos de feedback e do maior suporte estratégico e desenvolvimento contínuo em campo.

Palavras-chave: Distribuidores; Feedback; Gestão comercial; Motivação; Treinamento.

1. Introdução

O setor de bebidas no Brasil possui um papel econômico de grande relevância, com os distribuidores sendo cruciais para a cadeia de valor. A Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD, 2024) indica que esses agentes respondem por 52,5% da participação no varejo nacional, demonstrando vasta capilaridade. No Rio de Janeiro, esse segmento movimentou aproximadamente dezesseis bilhões de reais em 2024, evidenciando a robustez logística e comercial. A Associação de Supermercados do Estado do Rio de Janeiro (ASSERJ, 2025) aponta a estabilidade do consumo, com 43,30% dos consumidores adquirindo bebidas semanalmente e 20,90% mensalmente. A Baixada Fluminense destaca-se como uma região estratégica, com 3.706.566 habitantes (o que representa 21,50% da população fluminense) e um vasto mercado de 586.825 estabelecimentos de varejo e *food-service* ativos (SEBRAE, 2024). Este ambiente complexo e competitivo exige uma força de vendas altamente eficaz, cuja performance é intrinsecamente ligada à qualidade da liderança.

Nesse mercado dinâmico, a força de vendas atua como o principal elo entre a empresa e o consumidor. Kotler e Keller (2012) a descrevem como a forma mais direta de marketing, responsável por prospectar, converter e desenvolver negócios, personificando a organização. A liderança da força de vendas é, portanto, um componente crítico para o sucesso comercial. Spiro et al. (2009) a definem como o processo de planejamento, direção e controle das operações de vendas pessoais, onde o gestor alinha as metas corporativas com a execução em campo. O líder comercial não apenas recruta e supervisiona, mas também treina e motiva, assegurando que a equipe possua os recursos e o suporte necessários para alta performance. Em cenários de intensa competitividade, a capacidade da liderança de transformar vendedores em consultores de negócio, focados na construção de relacionamentos duradouros e na geração de valor para o cliente, torna-se um diferencial estratégico (Kotler e Keller, 2012).

A eficácia da liderança comercial é multifacetada e analisada através de dimensões específicas. Este estudo explora cinco variáveis cruciais: Estilo de Liderança e Atuação, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração e Incentivos, Motivação, Engajamento e Coesão de Equipe, e Avaliação de Desempenho e Feedback. A interação entre essas variáveis é vital para a compreensão da dinâmica da liderança. Adicionalmente, a percepção da liderança é significativamente influenciada por fatores sociodemográficos da equipe de vendas. Gil (2010) ressalta que atributos como gênero, faixa etária, nível de escolaridade, função e experiência moldam as expectativas e a aceitação das práticas de liderança. Profissionais com diferentes perfis podem reagir de maneiras distintas aos mesmos estilos de gestão, tornando essencial a adaptação da liderança ao contexto e às características da equipe para maximizar o desempenho.

Apesar da importância da liderança na força de vendas, há uma lacuna na literatura sobre a percepção dessas práticas em mercados regionais específicos, como a Baixada Fluminense, e sobre a influência detalhada de fatores sociodemográficos nesse contexto. Este trabalho justifica-se pela relevância acadêmica, ao preencher essa lacuna e conectar teorias do comportamento organizacional a dados empíricos do setor de bens de consumo de giro rápido (FMCG). Socialmente, a pesquisa contribui ao evidenciar como a liderança impacta o desempenho humano e a motivação coletiva. Profissionalmente, oferece um diagnóstico valioso para a organização estudada, permitindo a identificação de gargalos e a implementação de políticas de retenção e desenvolvimento de lideranças facilitadoras, visando reduzir a rotatividade e elevar o desempenho. Desse modo, o objetivo desta pesquisa é analisar as percepções da força de vendas sobre as práticas de liderança em uma distribuidora de bebidas, localizada na Baixada Fluminense, identificando a influência de fatores sociodemográficos e as correlações entre as variáveis de gestão.

2. Material e Métodos

A presente investigação caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, buscando analisar as percepções da força de vendas sobre as práticas de liderança em uma distribuidora de bebidas. Adotou-se uma abordagem predominantemente quantitativa, complementada por elementos qualitativos, conforme a natureza do problema de pesquisa. Essa combinação permitiu não apenas a mensuração de variáveis e a identificação de tendências, mas também um aprofundamento na compreensão das opiniões e motivações subjacentes dos participantes. A pesquisa de opinião foi essencial para captar o ponto de vista dos profissionais sobre a liderança.

O estudo foi conduzido em uma distribuidora de bebidas de natureza comercial, com fins lucrativos e administração familiar, localizada na Baixada Fluminense, Rio de Janeiro. Esta organização atua com distribuição para todo o estado, inserindo-se no dinâmico segmento de bens de consumo de giro rápido (FMCG). O levantamento de campo ocorreu especificamente entre os meses de janeiro e março de 2026. A unidade de análise consistiu nas percepções individuais dos profissionais da força de vendas sobre as práticas de liderança exercidas no ambiente de trabalho da referida distribuidora.

A população-alvo da pesquisa compreendeu profissionais de vendas que atuam direta ou indiretamente nas atividades comerciais da organização estudada. A amostra foi composta por 34 respondentes, caracterizando-se como não probabilística e por conveniência. Os critérios de seleção incluíram a facilidade de acesso aos participantes, a agilidade na obtenção das respostas e a ausência de custos para a realização do estudo. A amostra abrangeu colaboradores internos, como vendedores, promotores, analistas, supervisores, gerentes e diretores, além de prestadores de serviço e parceiros de negócios vinculados aos fornecedores da distribuidora.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário online, desenvolvido na plataforma Google Forms. O instrumento continha 29 questões, divididas em seções para traçar o perfil sociodemográfico e mensurar as percepções sobre as variáveis de liderança. Dentre as questões, seis eram de múltipla escolha para o perfil sociodemográfico, 21 eram escalonadas para as variáveis de liderança e uma dicotômica para a concordância em participar. Para as perguntas escalonadas, empregou-se uma Escala Likert de 5 pontos, variando de “1 – discordo totalmente” a “5 – concordo totalmente”, permitindo quantificar percepções abstratas.

Adicionalmente, o questionário incluiu uma pergunta não estruturada, de resposta opcional, para aprofundar a compreensão qualitativa das percepções. A questão formulada foi: “Na sua percepção, de que forma a liderança poderia contribuir ainda mais para o desempenho da equipe de vendas?”. Esta abordagem visou captar insights não previstos pelas questões estruturadas, enriquecendo a análise com a complexidade das opiniões e expectativas espontâneas dos participantes. Foram obtidas 22 respostas para esta questão aberta, que foram posteriormente submetidas a uma análise de conteúdo específica.

As etapas de execução da pesquisa iniciaram-se com a elaboração do questionário online no Google Forms, seguindo a estrutura definida para coleta de dados sociodemográficos e percepções sobre liderança. Posteriormente, o levantamento de campo foi conduzido entre janeiro e março de 2026. Os participantes acessaram o questionário online, onde, na página inicial, foi apresentado um termo de consentimento. Somente após a concordância explícita com os termos, os respondentes prosseguiam para as seções de perguntas, garantindo a voluntariedade e a compreensão dos objetivos do estudo.

Para o tratamento e análise dos dados quantitativos, os resultados foram tabulados e organizados com o auxílio de softwares estatísticos e planilhas eletrônicas, como Microsoft Excel e Jamovi. Inicialmente, empregou-se a estatística descritiva, calculando-se a média aritmética e o desvio padrão para identificar as tendências centrais e a variabilidade das respostas em cada uma das cinco variáveis de liderança: Estilo de Liderança e Atuação; Treinamento e Desenvolvimento; Remuneração e Incentivos; Motivação, Engajamento e Coesão de Equipe; e Avaliação de Desempenho e Feedback. Essa etapa forneceu uma visão geral das percepções.

Com o objetivo de investigar a relação entre o perfil sociodemográfico e as percepções sobre as variáveis de liderança, utilizou-se a técnica de tabulação cruzada. Essa técnica, conforme Malhotra (2019), descreve simultaneamente duas ou mais variáveis, permitindo identificar interações e padrões de resposta em diferentes subgrupos da amostra. Para mensurar a intensidade e a direção da associação entre as variáveis ordinais da Escala Likert, aplicou-se o Teste de Correlação de Spearman, utilizando o software Jamovi. A escolha desse teste não paramétrico justificou-se pela natureza dos dados e pela ausência de pressupostos de normalidade.

A análise da pergunta aberta, de caráter qualitativo, foi realizada por meio da Análise de Conteúdo de Bardin (2011). Esta técnica sistemática e objetiva descreve as mensagens, transformando a subjetividade das respostas discursivas em categorias estruturadas e quantificáveis. O processo envolveu três etapas principais: leitura flutuante das respostas, codificação dos fragmentos de texto e, por fim, o tratamento e organização dos dados. Essa metodologia permitiu identificar núcleos temáticos e padrões nas percepções dos respondentes, complementando a análise quantitativa e oferecendo uma compreensão mais profunda dos resultados.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados durante toda a pesquisa. Na página inicial do questionário online, foi apresentado um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, garantindo que a participação dos respondentes fosse voluntária. O anonimato dos participantes foi assegurado, e os dados coletados foram tratados de forma agregada, sem qualquer identificação individual ou da empresa específica. Esses cuidados visaram preservar a privacidade dos envolvidos e garantir a integridade e a confiabilidade das informações obtidas, em conformidade com as normas éticas para pesquisas de opinião pública.

A pesquisa apresentou algumas limitações metodológicas que devem ser consideradas na interpretação dos resultados. O tamanho da amostra, composta por 34 respondentes, e o fato de ser uma amostragem não probabilística por conveniência, impedem a generalização dos achados para todo o Brasil. Além disso, o estudo foi realizado em um segmento específico, o de bebidas, e em uma região delimitada, a Baixada Fluminense. Embora essas características garantam um diagnóstico aprofundado para o contexto estudado, elas restringem a aplicabilidade dos resultados a outros cenários.

3. Resultados e Discussão

Nesta seção, são apresentados e discutidos os resultados obtidos pela pesquisa, fundamentando-os no referencial bibliográfico pertinente ao tema da liderança e gestão de vendas. A análise se estrutura em uma abordagem multifacetada, iniciando com o perfil sociodemográfico da amostra, prosseguindo com a avaliação das variáveis de liderança, explorando as inter-relações por meio da tabulação cruzada e do teste de correlação de Spearman, e finalizando com a análise qualitativa das percepções. O objetivo é oferecer uma compreensão aprofundada das dinâmicas de liderança na força de vendas do segmento de bebidas na Baixada Fluminense, identificando pontos fortes, gargalos e oportunidades de melhoria.

1.1. Perfil do Sociodemográfico

A caracterização do perfil sociodemográfico dos respondentes é uma etapa fundamental em pesquisas descritivas, conforme preconizado por Gil (2010), pois permite contextualizar os achados e garantir que as conclusões estejam alinhadas à realidade da população estudada. A amostra de 34 profissionais revelou um perfil predominantemente masculino (70,59%), com idade acima de 35 anos (88,24%), alto nível de escolaridade (70,59% com Ensino Superior ou Pós-Graduação), vasta experiência em vendas (85,29% com mais de 10 anos), atuando majoritariamente em campo (61,76%) e empregados em distribuidoras (55,88%).

Tabela 1. Perfil do Sociodemográfico

Item	Participantes	Percentual
Gênero
Feminino	10	29,41%
Masculino	24	70,59%
Faixa Etária
18-24	1	2,94%
25 – 34	3	8,82%
35-44	11	32,35%
45-54	12	35,29%
Acima de 55 anos	7	20,59%
Nível de Escolaridade
Ensino Fundamental	1	2,94%
Ensino Médio	9	26,47%
Ensino Superior (Bacharelado, Tecnólogo e Licenciatura)	14	41,18%
Pós Graduação Lato Sensu (MBA e Especializações)	10	29,41%
Função
Promotor de Vendas	2	5,88%
Vendedor	5	14,71%
Representante Comercial	11	32,35%
Executivo de Vendas	3	8,82%
Analista / Assistente	2	5,88%
Supervisor / Coordenador	5	14,71%
Gerente / Diretor	6	17,65%
Experiência
Menos de 1 ano	1	2,94%
De 1 ano até 4 anos	2	5,88%
De 5 anos até 9 anos	2	5,88%
De 10 anos até 14 anos	7	20,59%
Acima de 15 anos	22	64,71%
Setor
Comércio (Distribuidores)	19	55,88%
Comércio (Varejistas)	2	5,88%
Industria	12	35,29%
Serviços	1	2,94%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A predominância masculina na amostra (70,59%) é um dado relevante para a compreensão do clima e da cultura organizacional. Robbins (2005) sugere que, embora a produtividade entre gêneros seja equivalente, a composição majoritária de um gênero pode influenciar as dinâmicas internas. Figueredo e Cavazotte (2023) complementam que ambientes profissionais com maioria masculina tendem a valorizar traços historicamente associados à masculinidade, como alta competitividade e foco em resultados. Neste contexto, a liderança enfrenta o desafio de equilibrar essa cultura, promovendo a escuta ativa, a empatia e a colaboração para evitar um ambiente excessivamente individualista ou tóxico. A implicação prática é que a liderança deve ser intencional na promoção de uma cultura inclusiva, que valorize não apenas a performance individual, mas também a cooperação e o bem-estar da equipe, mitigando os riscos de uma cultura excessivamente agressiva.

A maturidade do time, com 88,24% dos respondentes acima de 35 anos e 85,29% com mais de 10 anos de experiência, é um dos destaques do perfil. Spiro et al. (2009) argumentam que profissionais experientes demandam uma liderança facilitadora, que atue como mentor e provedor de recursos, em vez de um estilo diretivo ou microgerenciador. A alta senioridade e a maturidade indicam que a equipe possui um vasto conhecimento prático e autonomia, o que exige que a liderança confie em suas capacidades e os envolva em decisões estratégicas. A implicação para a gestão é a necessidade de transitar de um modelo de comando e controle para um modelo de *empowerment*, onde a liderança atua como um catalisador do potencial da equipe, delegando responsabilidades e oferecendo suporte estratégico em vez de supervisão excessiva. Isso pode ser alcançado através de programas de mentoria reversa, onde líderes aprendem com a experiência de campo dos vendedores, e da criação de fóruns de discussão para o compartilhamento de melhores práticas.

O elevado capital intelectual da amostra, com 70,59% dos respondentes possuindo Ensino Superior ou Pós-Graduação, corrobora a necessidade de uma liderança mais participativa e democrática. Chiavenato (2014) destaca que colaboradores com alto nível de escolaridade se tornam detentores de capital intelectual, buscando maior envolvimento nos processos decisórios e uma gestão que valorize suas capacidades analíticas. Isso implica que a liderança deve adotar uma postura que estimule a inovação, a autonomia e a contribuição intelectual da equipe, promovendo um ambiente onde as ideias são valorizadas e o conhecimento é compartilhado. A não observância dessa necessidade pode gerar frustração e desengajamento em profissionais altamente qualificados. Para a organização, isso significa investir em plataformas de gestão do conhecimento e incentivar a participação dos colaboradores em projetos estratégicos, transformando-os em verdadeiros parceiros de negócio.

A atuação direta com o cliente, por 61,76% da força de vendas, ressalta o papel crucial desses profissionais como a “face” da empresa no mercado. Kotler e Keller (2012) enfatizam que a força de vendas personifica a organização, sendo responsável por construir relacionamentos de longo prazo e gerenciar a satisfação do cliente. Isso demanda líderes que não apenas recrutem e treinem para vendas, mas que capacitem a equipe a atuar como consultores de negócio, agregando valor e inteligência de mercado. A implicação prática é que a liderança deve focar no desenvolvimento de habilidades de relacionamento, negociação complexa e inteligência emocional, além de garantir que a equipe tenha acesso a informações estratégicas sobre o mercado e os produtos. Programas de treinamento que simulem cenários de negociação complexa e que incentivem a troca de experiências entre vendedores podem ser particularmente eficazes.

Por fim, a atuação no canal indireto, com 55,88% dos respondentes em distribuidoras, indica a necessidade de uma liderança focada em parcerias estratégicas. Spiro et al. (2009) afirmam que, nesse contexto, o líder comercial deve garantir que a força de vendas esteja apta a lidar com as necessidades dos clientes de forma consultiva, construindo valor mútuo entre os elos da cadeia. Isso implica que a liderança deve promover uma visão sistêmica da cadeia de valor, incentivando a colaboração com fornecedores e varejistas, e capacitando a equipe a identificar oportunidades de otimização para todos os envolvidos. A gestão deve, portanto, investir em treinamento sobre gestão de relacionamento com parceiros e estratégias de canal, garantindo que a equipe de vendas compreenda o ecossistema de distribuição e atue de forma integrada.

1.2. Variáveis de Liderança

A análise das variáveis de liderança, mensuradas por meio de uma Escala Likert de 5 pontos, oferece um panorama detalhado das percepções da força de vendas. Cada variável foi examinada individualmente, permitindo identificar tendências centrais e a variabilidade das respostas, conforme a metodologia descritiva adotada.

1.2.1. Estilo de Liderança e Atuação

A seção sobre Estilo de Liderança e Atuação, cujos resultados são detalhados na Tabela 2, revelou uma média aritmética geral de 4,20 e um desvio padrão de 1,05, indicando uma percepção geralmente positiva, mas com pontos de divergência. Os respondentes demonstraram alto consenso sobre o respeito e a imparcialidade do líder (questão 7, MA 4,44; DP 0,88) e o conhecimento prático sobre os desafios da rotina de visitas (questão 3, MA 4,32; DP 0,87). Isso sugere que a liderança é vista como tecnicamente competente e justa em suas interações básicas. Chiavenato (2005) define liderança como a capacidade de influenciar indivíduos e grupos para alcançar metas, e a atuação, segundo Robbins (2005), envolve estruturação de tarefas e consideração do indivíduo. A percepção positiva sobre respeito e conhecimento prático alinha-se à dimensão de consideração do indivíduo e à capacidade de estruturar tarefas com base na realidade do campo.

No entanto, a questão 2, que abordava a atuação do líder como orientador e apoiador em vez de mero cobrador de resultados, obteve a menor média (MA 3,88) e o maior desvio padrão (DP 1,18). Este achado é crítico, pois indica um gargalo na percepção da liderança como um agente de mentoria e desenvolvimento. A equipe, embora reconheça a competência técnica e a imparcialidade, parece sentir falta de um suporte mais estratégico e menos focado na cobrança imediata. Robbins (2005) argumenta que, em modelos de liderança situacional, equipes com maior senioridade, como a da amostra, necessitam de um líder que atue como mentor e facilitador, pois um comportamento excessivamente diretivo pode gerar conflitos e desmotivação. A implicação prática é que a liderança precisa reequilibrar seu estilo, dedicando mais tempo à orientação, ao desenvolvimento de habilidades e à remoção de obstáculos, em vez de focar exclusivamente na pressão por resultados. Isso pode ser implementado através de sessões regulares de *coaching* individual, onde o líder discute o desenvolvimento de carreira e os desafios de longo prazo, em vez de apenas revisar metas de curto prazo.

1.2.2. Treinamento e Desenvolvimento

Os resultados da seção de Treinamento e Desenvolvimento, apresentados na Tabela 3, revelaram um gargalo significativo. A média geral da seção foi baixa (MA 3,74) e a dispersão das respostas alta (DP 1,32), indicando que a percepção sobre esta variável é inconsistente e, em muitos casos, insatisfatória. A questão 8, sobre a oferta de treinamentos coerentes com os desafios do mercado, obteve a menor média (MA 3,38) e o maior desvio padrão (DP 1,44) de todo o estudo. As questões 9 e 10, que tratavam do acompanhamento do líder após os treinamentos e do incentivo à participação em capacitações, também apresentaram médias baixas (3,76 e 4,06, respectivamente) e alta dispersão.

Para Spiro et al. (2009), o treinamento comercial visa aprimorar habilidades práticas e conhecimentos técnicos para o fechamento de negócios no curto prazo, enquanto Chiavenato (2014) define desenvolvimento como o aprimoramento de capacidades analíticas e comportamentais para desafios futuros. A baixa percepção da equipe sugere que a empresa não possui um programa contínuo e padronizado de capacitação que atenda às necessidades reais do mercado e da equipe. A falta de coerência nos treinamentos e o acompanhamento insuficiente comprometem a eficácia do aprendizado e a aplicação prática dos conhecimentos. Chiavenato (2005) alerta que a ausência de um programa contínuo de treinamento e desenvolvimento compromete a performance da equipe em um mercado competitivo. A implicação prática é a necessidade urgente de revisar e reestruturar a política de treinamento e desenvolvimento. Isso inclui a realização de um levantamento de necessidades de treinamento junto à força de vendas, a criação de programas personalizados que abordem as lacunas identificadas, e a institucionalização de um processo de acompanhamento pós-treinamento, onde os líderes atuem ativamente para garantir a aplicação dos conhecimentos e o desenvolvimento contínuo dos profissionais.

1.2.3. Remuneração e Incentivos

A análise da seção de Remuneração e Incentivos, cujos dados estão na Tabela 4, indicou uma percepção de estabilidade higiênica. A média geral da seção foi de 4,09, com um desvio padrão de 1,09. A questão 11, sobre o reconhecimento e valorização pela liderança ao atingir bons resultados, obteve uma média superior (MA 4,18) à questão 12 (MA 4,00), que tratava da percepção de justiça do sistema de remuneração. No entanto, a discordância foi maior na questão sobre reconhecimento (DP 1,15) do que na percepção de justiça (DP 1,03).

Chiavenato (2014) conceitua remuneração como a contrapartida pelo esforço profissional, englobando salários, comissões e prêmios. Robbins (2005), por sua vez, destaca que programas de incentivos atuam na satisfação intrínseca, reforçando comportamentos desejados. Os resultados se alinham à Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, onde a remuneração é um fator higiênico: sua ausência causa insatisfação, mas sua presença não gera motivação profunda por si só. O que realmente motiva, segundo Herzberg, são os fatores motivacionais, como reconhecimento e valorização. A equipe percebe o sistema de remuneração como razoavelmente justo, mas o reconhecimento explícito e a valorização dos bons resultados em campo são percebidos como mais impactantes e, ao mesmo tempo, mais inconsistentes. A implicação prática é que a organização deve ir além da remuneração básica, implementando programas de reconhecimento não financeiro que celebrem as conquistas da equipe. Isso pode incluir premiações simbólicas, programas de “vendedor do mês/ano”, oportunidades de desenvolvimento de carreira, e feedback positivo constante, que reforcem a importância do trabalho e o valor do profissional para a empresa.

#### 1.2.4. Motivação, Engajamento e Coesão da Equipe

A seção de Motivação, Engajamento e Coesão da Equipe, conforme a Tabela 5, revelou um clima organizacional geralmente positivo, com uma média geral de 4,26 e desvio padrão de 1,08. Os respondentes demonstraram alta motivação para superar resultados (questão 17, MA 4,41; DP 0,97) e reconheceram que a liderança contribui para um bom relacionamento na equipe (questão 16, MA 4,41; DP 0,97). Há também uma percepção positiva sobre a cooperação e apoio mútuo entre os membros (questão 13, MA 4,26; DP 1,12) e um ambiente de trabalho que estimula o comprometimento (questão 14, MA 4,26; DP 1,12).

No entanto, a questão 15, que avaliava a influência positiva do estilo de liderança, obteve a menor média da seção (MA 3,97) e um desvio padrão mais alto (DP 1,22). Isso sugere que, embora a equipe seja automotivada e coesa, a influência direta da liderança na motivação e engajamento é menos proeminente. Chiavenato (2014) diferencia motivação (impulso para agir) de engajamento (comprometimento emocional e afetivo), e Robbins (2005) define coesão como o grau em que os membros se sentem cativados. A equipe parece ter uma coesão e motivação intrínsecas, mas a liderança não está plenamente explorando seu potencial para inspirar e influenciar positivamente. Robbins (2005) sugere que o líder atua nos limites da Liderança Transacional, mantendo a rotina e a harmonia, mas falha em elementos da Liderança Transformacional, que estimula cognitivamente a equipe a superar suas capacidades. A implicação prática é que a liderança deve desenvolver habilidades de liderança transformacional, focando em inspirar a equipe, comunicar uma visão clara e desafiadora, e estimular o crescimento individual. Isso pode ser feito através de programas de desenvolvimento de liderança que enfatizem a inteligência emocional, a comunicação inspiradora e a capacidade de delegar com confiança, permitindo que os vendedores se sintam mais empoderados e engajados com os objetivos maiores da organização.

1.2.5. Avaliação de Desempenho e Feedback

A variável Avaliação de Desempenho e Feedback, cujos resultados são apresentados na Tabela 6, diagnosticou um processo intermitente e não institucionalizado. A média geral da seção foi de 4,03, com desvio padrão de 1,15. Os respondentes indicaram que, quando há feedback, ele é bem recebido e contribui positivamente para a evolução do desempenho (questão 20, MA 4,32; DP 1,08). Isso é crucial, pois Chiavenato (2014) e Sobral e Peci (2013) ressaltam que o feedback é um mecanismo essencial para o aprimoramento contínuo.

Contudo, a frequência do feedback não é constante (questão 21, MA 3,94; DP 1,28), e as metas estipuladas não são vistas como claras, coerentes ou alcançáveis (questão 18, MA 3,71; DP 1,13). Este é um ponto crítico, pois Robbins (2005), na Teoria da Meta e do Caminho, afirma que metas claras, coerentes e alcançáveis são fundamentais para um desempenho justo e motivador. A fixação inadequada de objetivos gera desmotivação e frustração. Chiavenato (2014) enfatiza que o feedback deve ser um processo contínuo e institucionalizado, não apenas uma correção pontual. A implicação prática é que a organização precisa formalizar e padronizar o processo de avaliação de desempenho e feedback. Isso envolve a definição de metas SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e com Prazo Definido) em colaboração com a equipe, a implementação de sessões de feedback regulares e estruturadas, e o treinamento dos líderes para fornecer feedback construtivo e focado no desenvolvimento. A criação de um sistema de acompanhamento de metas transparente e acessível pode aumentar a percepção de justiça e clareza.

1.3. Tabulação Cruzada entre Perfil Sociodemográfico e Variáveis de Liderança

A aplicação da tabulação cruzada, conforme Malhotra (2019), permitiu ir além da análise descritiva isolada, identificando interações e padrões de resposta entre o perfil sociodemográfico e as percepções sobre liderança. Anderson et al. (2021) destacam que a análise de dados agregados pode mascarar tendências divergentes, justificando o cruzamento para maior precisão. A Tabela 2, que apresenta a tabulação cruzada, revela insights cruciais sobre como as características demográficas influenciam a vivência e avaliação da liderança.

Tabela 2. Tabulação Cruzada entre Perfil Sociodemográfico e Variáveis de Liderança

	Respondentes	Percentual	Estilo de Liderança e Atuação	Treinamento e Desenvolvimento	Remuneração e Incentivos	Motivação, Engajamento e Coesão da Equipe	Avaliação de Desempenho e Feedback	Média	Desvio Padrão
Feminino	10	29,41%	4,37	3,90	4,40	4,16	4,30	4,24	0,51
Masculino	24	70,59%	4,13	3,67	3,96	3,92	4,05	0,98
18-24	1	2,94%	5,00	5,00	4,50	5,00	5,00	4,95	0,00
25-34	3	8,82%	4,00	3,89	4,00	4,07	3,33	3,87	1,33
35-44	11	32,35%	4,01	3,48	4,14	3,95	4,05	3,94	0,79
45-54	12	35,29%	4,11	3,72	4,04	4,32	3,92	4,06	0,90
Acima de 55 anos	7	20,59%	4,63	3,90	4,07	4,66	4,36	4,43	0,81
Ensino Fundamental	1	2,94%	5,00	5,00	5,00	5,00	4,50	4,90	0,00
Ensino Médio	9	26,47%	4,67	4,04	4,22	4,69	4,33	4,48	0,60
Ensino Superior (Bacharelado, Tecnólogo e Licenciatura)	14	41,18%	4,04	3,76	3,96	4,10	3,91	3,98	0,99
Pós Graduação Lato Sensu (MBA e Especializações)	10	29,41%	3,93	3,30	4,05	4,04	3,88	3,87	0,83
Promotor de Vendas	2	5,88%	4,14	4,33	4,25	3,90	3,13	3,93	0,51
Analista / Assistente	2	5,88%	4,36	4,33	4,25	4,70	4,38	4,43	0,74
Vendedor	5	14,71%	4,74	4,40	3,80	4,88	4,75	4,64	0,19
Representante Comercial	11	32,35%	4,51	3,73	4,36	4,29	4,27	4,29	0,83
Executivo de Vendas	3	8,82%	4,00	4,44	3,17	4,07	3,33	3,87	1,46
Supervisor / Coordenador	5	14,71%	3,77	3,33	3,50	3,92	3,80	3,72	1,05
Gerente / Diretor	6	17,65%	3,62	2,78	4,67	4,07	3,71	3,72	0,91
Menos de 1 ano	1	2,94%	5,00	5,00	4,50	5,00	5,00	4,95	0,00
De 1 ano até 4 anos	2	5,88%	3,50	3,50	3,50	3,60	2,50	3,33	1,35
De 5 anos até 9 anos	2	5,88%	4,86	4,50	4,50	4,30	4,38	4,55	0,57
De 10 anos até 14 anos	7	20,59%	3,55	3,00	3,86	3,66	3,64	3,54	0,65
Acima de 15 anos	22	64,71%	4,38	3,86	4,16	4,48	4,22	4,28	0,84
Comércio (Distribuidores)	19	55,88%	4,50	3,98	4,16	4,55	4,37	4,38	0,71
Comércio (Varejistas)	2	5,88%	4,86	4,67	4,50	4,30	4,38	4,57	0,61
Industria	12	35,29%	3,65	3,19	3,92	3,80	3,46	3,61	0,97
Serviços	1	2,94%	3,71	3,67	4,00	4,40	3,75	3,90	0,00
Total	34	100,00%	4,20	3,74	4,09	4,26	4,03	4,11	0,86

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Um dos principais insights da tabulação cruzada é a assimetria na avaliação da liderança por função exercida. Profissionais da linha de frente (Vendedores e Representantes Comerciais) atribuíram médias elevadas (4,64 e 4,29, respectivamente), enquanto cargos de liderança (Supervisor/Coordenador, Gerente/Diretor) apresentaram avaliações significativamente inferiores (ambos com média de 3,72). Essa divergência sugere que os líderes intermediários e de alta gestão podem sentir menos apoio organizacional ou enfrentar maiores incertezas em suas diretrizes. Sobral e Peci (2013) apontam que a liderança frequentemente lida com a dificuldade de traduzir a estratégia da alta administração em ações táticas, exigindo suporte constante. A ausência desse suporte pode gerar frustração nesses profissionais. A implicação prática é que a organização deve investir no desenvolvimento e suporte dos líderes intermediários e de alta gestão, garantindo que recebam clareza estratégica, recursos adequados e treinamento em gestão de equipes. Programas de mentoria para líderes e fóruns de discussão de desafios gerenciais podem ser eficazes para alinhar expectativas e fortalecer a cadeia de comando.

Outro ponto crítico revelado pela tabulação cruzada é o gargalo em “Treinamento e Desenvolvimento”, especialmente sob a ótica da alta gestão. O grupo de Gerentes e Diretores avaliou esta dimensão com uma média preocupante de 2,77, a mais baixa do estudo para essa variável. Embora outros grupos também tenham avaliado abaixo de 4,00, a média dos líderes é particularmente alarmante. Este resultado sugere uma negligência no desenvolvimento dos níveis tático e estratégico. Spiro et al. (2009) alertam que é um erro comum promover excelentes vendedores a cargos de gerência sem prepará-los adequadamente com treinamento gerencial e administrativo. A implicação prática é a necessidade de criar programas de treinamento e desenvolvimento específicos para líderes, focados em habilidades de gestão, liderança estratégica, tomada de decisão e desenvolvimento de pessoas. Isso garantiria que os líderes estejam aptos a guiar suas equipes e a traduzir a estratégia organizacional em resultados.

A tabulação cruzada também indicou que respondentes com maior grau de instrução acadêmica atribuíram médias menores à liderança. Profissionais com Pós-Graduação registraram média de 3,87 e Nível Superior 3,98, enquanto o Ensino Médio obteve 4,48. Essa queda gradual nas médias sugere que profissionais com maior formação acadêmica possuem expectativas e níveis de criticidade mais elevados em relação à atuação da liderança. Chiavenato (2014) explica que colaboradores com altos níveis de especialização se veem como capital intelectual, exigindo modelos de gestão mais abertos, democráticos e tecnicamente fundamentados. A implicação prática é que a liderança deve adotar uma postura mais colaborativa e baseada em dados, envolvendo esses profissionais em decisões e valorizando suas contribuições intelectuais. A comunicação deve ser transparente e o raciocínio por trás das decisões deve ser explicitado para satisfazer a necessidade de compreensão e participação desses colaboradores.

Ao analisar o tempo de experiência, a faixa de “10 a 14 anos” de trabalho revelou a média mais baixa (3,54) na avaliação da liderança, enquanto o grupo “acima de 15 anos” avaliou de forma mais positiva (4,28). Robbins (2005) sugere que fases intermediárias de carreira podem ser marcadas por reavaliações críticas sobre o contexto corporativo e perspectivas de crescimento. A hipótese é que essa faixa de experiência representa um período de transição ou estagnação, onde as expectativas de desenvolvimento e reconhecimento podem não estar sendo atendidas. A implicação prática é que a organização deve criar planos de carreira claros e programas de desenvolvimento para profissionais com 10 a 14 anos de experiência, oferecendo novas oportunidades e desafios para evitar a estagnação e a desmotivação.

Finalmente, a interseção por setor de atuação revelou que profissionais em Distribuidoras (canal indireto) tiveram uma avaliação mais favorável (4,38) do que os da Indústria (3,61). Kotler e Keller (2012) afirmam que a atuação no canal indireto exige um relacionamento interpessoal intenso para alinhar políticas e realidades locais, promovendo uma subcultura organizacional mais unida. Isso sugere que as dinâmicas do canal indireto favorecem um clima de união e trabalho em equipe, diferentemente da indústria, que pode ter estruturas mais verticalizadas e uma liderança mais distante. A implicação prática é que a liderança em distribuidoras deve continuar a fomentar essa cultura de colaboração e relacionamento interpessoal, enquanto as empresas da indústria podem aprender com essas práticas para humanizar suas estruturas e aproximar a liderança da base operacional.

1.4. Teste de Correlação de Spearman

O Teste de Correlação de Spearman, conforme Malhotra (2019), foi aplicado para mensurar a força, direção e grau de associação entre as variáveis de liderança, sendo uma medida não paramétrica adequada para escalas ordinais como a Likert. Anderson et al. (2021) destacam que o ranqueamento das observações permite identificar a variação positiva ou negativa nas práticas de liderança e seu reflexo no comportamento da equipe. A Matriz de Correlação, apresentada na Tabela 3, evidencia as inter-relações entre as dimensões da liderança.

A Matriz de Correlação de Spearman entre as Variáveis de Liderança

Variáveis Analisadas	1 – Estilo de Liderança e Atuação	2 – Treinamento e Desenvolvimento	3 – Remuneração e Incentivos	4 – Motivação, Engajamento e Coesão	5 – Avaliação de Desempenho e Feedback
1 – Estilo de Liderança e Atuação	1,00
2 – Treinamento e Desenvolvimento	0,83	1,00
3 – Remuneração e Incentivos	0,46	0,35	1,00
4 – Motivação, Engajamento e Coesão	0,82	0,71	0,52	1,00
5 – Avaliação de Desempenho e Feedback	0,74	0,60	0,44	0,76	1,00

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A interpretação dos coeficientes de Spearman indica que valores acima de 0,700 representam correlações fortes a muito fortes, enquanto valores abaixo de 0,500 indicam correlações fracas a moderadas.

1.4.1. Análise das Correlações Muito Fortes e Fortes

A correlação muito forte entre “Estilo de Liderança e Atuação” e “Treinamento e Desenvolvimento” (p = 0,832) é um achado significativo. Isso demonstra que a força de vendas percebe o gestor como o principal articulador da capacitação técnica. Spiro et al. (2009) reforçam que o líder de vendas deve atuar como treinador e facilitador, identificando lacunas de competência e provendo os recursos necessários para o alto desempenho. A implicação prática é que a organização deve capacitar seus líderes para serem mentores eficazes, integrando o treinamento e o desenvolvimento como parte intrínseca de suas responsabilidades diárias. Isso pode ser feito através de programas de “treinamento de treinadores” para líderes, que os equipem com metodologias pedagógicas e ferramentas para acompanhar o progresso de suas equipes.

O impacto direto do “Estilo de Liderança e Atuação” nos níveis de “Motivação, Engajamento e Coesão” (p = 0,821) confirma que o comportamento gerencial eleva a energia e a persistência dos liderados. Robbins (2005) argumenta que a liderança orientada para o apoio e relacionamento interpessoal aumenta a disposição dos profissionais em investir esforços extras. Isso sugere que um líder que demonstra apoio e constrói bons relacionamentos tem uma equipe mais motivada e engajada. A implicação prática é que a liderança deve priorizar o desenvolvimento de habilidades interpessoais e de comunicação, criando um ambiente de confiança e abertura. Isso pode ser fomentado através de atividades de integração de equipe, sessões de feedback construtivo e reconhecimento público dos esforços e conquistas, fortalecendo o senso de pertencimento e valorização.

A associação entre “Avaliação de Desempenho e Feedback” e “Motivação, Engajamento e Coesão” (p = 0,760) evidencia que o retorno estruturado sobre os resultados é fundamental para manter o foco do grupo. Robbins (2005), na Teoria da Meta e do Caminho, destaca que objetivos específicos acompanhados de feedback geram desempenho superior e maior comprometimento. Isso significa que a equipe se sente mais motivada quando sabe como está seu desempenho e recebe orientações claras para melhoria. A implicação prática é que a empresa deve institucionalizar um sistema robusto de avaliação de desempenho e feedback, garantindo que seja contínuo, transparente e alinhado aos objetivos individuais e organizacionais. A implementação de plataformas de gestão de desempenho que permitam o acompanhamento em tempo real e a definição de metas claras pode ser um diferencial.

O elo entre “Estilo de Liderança e Atuação” e “Avaliação de Desempenho e Feedback” (p = 0,738) reforça que a prática de monitorar e orientar é intrínseca ao exercício eficaz do comando. Chiavenato (2014) enfatiza que a avaliação não deve ser um evento isolado, mas um processo contínuo de diagnóstico e diálogo que solidifica a autoridade do líder. Isso valida a importância de um líder que não apenas define metas, mas também acompanha e orienta a equipe no caminho para alcançá-las. A implicação prática é que a liderança deve integrar o feedback e a avaliação de desempenho como ferramentas de desenvolvimento, não apenas de controle. Isso envolve a realização de reuniões individuais periódicas para discutir o progresso, identificar desafios e oferecer suporte, transformando o líder em um verdadeiro parceiro de desenvolvimento para sua equipe.

A relação entre “Motivação, Engajamento e Coesão” e “Treinamento e Desenvolvimento” (p = 0,707) demonstra que o treinamento gera segurança psicológica e proatividade na força de vendas. Chiavenato (2005) argumenta que o treinamento bem-sucedido confere autoconfiança, refletindo na disposição para cooperar e superar desafios. Isso indica que investir no desenvolvimento da equipe não só a capacita tecnicamente, mas também aumenta sua confiança e seu senso de pertencimento, impactando diretamente a motivação. A implicação prática é que a organização deve ver o treinamento e desenvolvimento como um investimento estratégico na motivação e engajamento da equipe, e não apenas como um custo. Isso significa criar programas de desenvolvimento que não apenas aprimorem habilidades técnicas, mas também fortaleçam a autoconfiança, a resiliência e a capacidade de trabalho em equipe, promovendo um ambiente de aprendizado contínuo.

Em síntese, as variáveis “Estilo de Liderança e Atuação” e “Motivação, Engajamento e Coesão” se destacam como as dimensões de maior importância na percepção da amostra, correlacionando-se com outras variáveis em múltiplas ocasiões. Isso sugere que a forma como o líder atua e a capacidade de motivar e engajar a equipe são os pilares para o desempenho e satisfação dos profissionais de vendas.

1.4.2. Análise das Correlações Fracas

Os baixos índices de correlação entre “Remuneração e Incentivos” e as demais variáveis de liderança (p entre 0,351 e 0,460) são um achado crucial. Isso indica que o retorno financeiro possui uma capacidade limitada de transformar a percepção sobre o suporte gerencial ou o engajamento profundo. Essa descoberta estatística encontra sustentação na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, que classifica a remuneração como um fator higiênico. Robbins (2005) sustenta que salário e comissões previnem a insatisfação, mas não são os propulsores primordiais da motivação intrínseca, que depende de fatores como reconhecimento, conteúdo do trabalho e qualidade da gestão.

A implicação prática é que a organização não deve depender exclusivamente de incentivos financeiros para motivar sua força de vendas. Embora a remuneração justa seja essencial para evitar a insatisfação, ela não é suficiente para gerar um engajamento profundo e duradouro. A gestão deve, portanto, focar em fatores motivacionais intrínsecos, como o reconhecimento explícito, a valorização do trabalho, a oferta de oportunidades de desenvolvimento e um estilo de liderança que inspire e apoie. Isso pode ser alcançado através da criação de um sistema de reconhecimento multifacetado, que inclua desde elogios públicos e prêmios não monetários até oportunidades de liderança em projetos especiais e programas de mentoria, que demonstrem o investimento da empresa no crescimento profissional e pessoal de seus colaboradores.

1.5. Análise Qualitativa das Percepções

A inclusão de uma pergunta aberta no questionário, conforme Gil (2010), permitiu captar percepções não previstas e enriquecer a análise quantitativa, oferecendo profundidade e capturando a complexidade das opiniões e expectativas espontâneas. A questão “Na sua percepção, de que forma a liderança poderia contribuir ainda mais para o desempenho da equipe de vendas?” obteve 22 respostas, que foram submetidas à Análise de Conteúdo de Bardin (2011). Esta técnica sistemática transformou a subjetividade das respostas em categorias estruturadas, identificando núcleos temáticos e padrões.

A Tabela 4 sintetiza as 22 respostas em 7 categorias com 26 fragmentos codificados, revelando demandas que complementam as variáveis quantitativas.

Tabela 4. Análise de Conteúdo (Codificação e Categorização)

Categorias	Fragmentos Codificados
Comunicação e escuta ativa da liderança	Escuta ativa é o primeiro passo…; Uma comunicação efetiva, clara, direta e objetiva; Primeiramente, o líder deve ouvir seus liderados…
Planejamento estratégico e acompanhamento	Ajudar a criar ou acompanhar a criação de estratégias semanais…; Antecipação da elaboração de estratégias de vendas…; Definir plano de ação pra reverter indicadores de baixa performance; Conhecer o que é o mercado e como nossos clientes estão mais municiados de informação do que a indústria
Clareza de metas e direcionamento	Dar direcionamento claro e metas realistas; Entender cenário e não agir é omissão; Construindo feedback consistente; Dar clareza nas metas…
Treinamento e desenvolvimento	Oferecendo treinamentos…; Investir em treinamento contínuo; Leituras para que desenvolva sua capacidade analítica; Entender a maior dificuldade e em qual etapa está se sentindo incapacitado”
Reconhecimento e confiança da liderança	Confiar no vendedor…; Acreditando no potencial de cada um…; Reconhecendo conquistas…; Ganhar sua equipe…
Liderança participativa e colaborativa	Um líder não é aquele que manda, é aquele que conduz…; Sempre incentivando, corrigindo e trabalhando em equipe; Gestão bem participativa e atuante…
Avaliação crítica da atuação da liderança	Sinto um pouco de apatia nas lideranças…; Essa empresa é uma gigante que está adormecendo lentamente…; Respeito aos valores e tempo de cada um; A contribuição já vem sendo realizada de forma adequada…

Fonte: Resultados originais da pesquisa

As categorias emergentes incluem: 1) Comunicação e escuta ativa; 2) Planejamento estratégico e acompanhamento; 3) Clareza de metas e direcionamento; 4) Treinamento e desenvolvimento; 5) Reconhecimento e confiança da liderança; 6) Liderança participativa e colaborativa; e 7) Avaliação crítica da atuação da liderança.

A categoria “Comunicação e escuta ativa” (e.g., “Escuta ativa é o primeiro passo…”, “Uma comunicação efetiva, clara, direta e objetiva”) destaca a necessidade de uma comunicação transparente e bidirecional. Robbins (2005) enfatiza que a escuta ativa e a empatia são cruciais para um ambiente de trabalho saudável, especialmente em equipes de vendas que atuam em campo. A implicação prática é que os líderes devem ser treinados em habilidades de comunicação e escuta ativa, promovendo canais abertos para que a equipe possa expressar suas preocupações e ideias, e para que o líder possa fornecer feedback claro e objetivo.

A categoria “Planejamento estratégico e acompanhamento” (e.g., “Ajudar a criar ou acompanhar a criação de estratégias semanais…”, “Definir plano de ação pra reverter indicadores de baixa performance”) e “Clareza de metas e direcionamento” (e.g., “Dar direcionamento claro e metas realistas…”, “Construindo feedback consistente”) reforçam a necessidade de uma liderança que não apenas defina metas, mas que também auxilie a equipe na elaboração de estratégias e no acompanhamento do desempenho. Sobral e Peci (2013) destacam que a liderança é um elo fundamental entre a estratégia da alta administração e a execução em campo. A implicação prática é que a liderança deve ser capacitada para traduzir a estratégia em planos de ação concretos, envolvendo a equipe na definição de metas e no desenvolvimento de táticas. Isso inclui a implementação de ferramentas de gestão de projetos e acompanhamento de desempenho que permitam à equipe visualizar seu progresso e ajustar suas estratégias.

A categoria “Treinamento e desenvolvimento” (e.g., “Oferecendo treinamentos…”, “Investir em treinamento contínuo”) reitera o gargalo já identificado na análise quantitativa. A equipe demanda por capacitação contínua e relevante, que a prepare para os desafios do mercado. Chiavenato (2014) ressalta que o desenvolvimento de pessoas é um investimento no capital humano que gera vantagem competitiva. A implicação prática é a criação de um plano de desenvolvimento individualizado para cada membro da equipe, com acesso a treinamentos técnicos e comportamentais, e a promoção de uma cultura de aprendizado contínuo, onde o líder atua como facilitador do desenvolvimento.

“Reconhecimento e confiança da liderança” (e.g., “Confiar no vendedor…”, “Reconhecendo conquistas…”) e “Liderança participativa e colaborativa” (e.g., “Um líder não é aquele que manda, é aquele que conduz…”, “Gestão bem participativa e atuante…”) destacam o desejo por uma liderança que confie na equipe, reconheça suas conquistas e atue de forma participativa. Robbins (2005) e Chiavenato (2014) enfatizam que o *empowerment* e o reconhecimento são poderosos motivadores. A implicação prática é que a liderança deve delegar responsabilidades, confiar na autonomia da equipe, e celebrar publicamente as conquistas. A promoção de um ambiente colaborativo, onde as decisões são tomadas em conjunto e as ideias de todos são valorizadas, pode fortalecer o engajamento e a coesão.

Por fim, a categoria “Avaliação crítica da atuação da liderança” (e.g., “Sinto um pouco de apatia nas lideranças…”, “Essa empresa é uma gigante que está adormecendo lentamente…”) revela uma percepção de que a liderança atual pode ser mais passiva ou reativa do que proativa. Isso sugere que a equipe anseia por uma liderança mais dinâmica e estratégica, que inspire e impulsione o desempenho. A implicação prática é que a liderança deve ser proativa na identificação de oportunidades e desafios, demonstrando visão estratégica e capacidade de inovar. Isso pode ser alcançado através de programas de desenvolvimento de liderança que enfatizem a visão estratégica, a capacidade de antecipar tendências de mercado e a habilidade de inspirar a equipe a buscar a excelência.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar as percepções da força de vendas sobre as práticas de liderança em uma distribuidora de bebidas na Baixada Fluminense, identificando a influência de fatores sociodemográficos e as correlações entre as variáveis de gestão. Os resultados revelaram uma percepção geral positiva da liderança, embora um gargalo crítico tenha sido identificado em Treinamento e Desenvolvimento, especialmente na alta gestão. A remuneração e incentivos foram validados como fatores higiênicos, com baixa correlação com a motivação intrínseca. As variáveis “Estilo de Liderança e Atuação” e “Motivação, Engajamento e Coesão” mostraram-se as mais importantes. A tabulação cruzada evidenciou que a percepção da liderança não é homogênea, variando conforme senioridade, escolaridade e nível hierárquico, e a análise qualitativa reforçou a demanda por uma liderança mais participativa, com escuta ativa e foco no desenvolvimento.

Este estudo, contudo, apresenta limitações importantes. A amostra de 34 respondentes, obtida por conveniência em um segmento e região específicos (bebidas na Baixada Fluminense), impede a generalização dos resultados para o cenário nacional, embora proporcione um diagnóstico aprofundado para o contexto analisado. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas comparativas em organizações de diferentes segmentos e regiões, a fim de verificar a aplicabilidade e as variações das percepções. Adicionalmente, estudos longitudinais seriam valiosos para avaliar o impacto da implementação das soluções propostas nos resultados da organização ao longo do tempo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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