Hiandara Maria Lima dos Santos; Bruna Pereira Martins da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600893

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A adaptação organizacional tornou-se decisiva para a competitividade do setor industrial de alimentos, que representa parcela significativa do PIB brasileiro. Nesse contexto, a adoção de metodologias ágeis, aliadas aos princípios da manufatura enxuta, consolidou-se como impulsionadora da transformação cultural nessas indústrias. O estudo teve como objetivo avaliar o nível de aplicação dessas práticas e seu impacto na cultura organizacional de indústrias de alimentos. Para isso, realizou-se uma pesquisa de campo com abordagem quantitativa-descritiva, utilizando o método survey. Os dados foram coletados por meio de um formulário eletrônico estruturado com quatro seções, incluindo caracterização sociodemográfica e diagnóstico da cultura organizacional, e aplicou-se a escala de Likert. A amostra final consistiu em 38 respondentes qualificados do setor produtivo, com ponderação estatística para garantir representatividade de gênero. Os resultados revelaram uma maturidade técnica consolidada na utilização de ferramentas tradicionais de controle, mas um estágio inicial na adoção de práticas ágeis e ferramentas de inovação. Identificou-se que a cultura organizacional priorizou o controle em detrimento da autonomia e da segurança psicológica, e os principais desafios incluíram falta de engajamento (54,7%), treinamento insuficiente (44,5%) e resistência à mudança (42,2%). A comunicação interna sobre objetivos e desafios foi a maior lacuna (60%), e a percepção de valorização e reconhecimento das práticas de melhoria mostrou-se moderada-baixa. Concluiu-se que o nível de implementação das metodologias foi moderado, caracterizando um modelo de gestão híbrido. Sugeriu-se o desenvolvimento de lideranças com foco em coaching e a criação de um ambiente psicologicamente seguro para promover a transformação cultural.

Palavras-chave: Engajamento; Gestão híbrida; Indústria 4.0; Liderança; Melhoria contínua.

1. Introdução

A era contemporânea é definida por um dinamismo sem precedentes, onde a globalização e os avanços da Indústria 4.0 reconfiguram os modelos de gestão e consumo (CGEE, 2021). A quarta revolução industrial, caracterizada pela descentralização do controle produtivo, integração de tecnologias inteligentes e trabalho colaborativo, impulsiona a eficiência operacional e a aproximação estratégica com o consumidor (SEBRAE, 2018). Essa transformação exige das organizações uma capacidade contínua de adaptação, com reflexos diretos na produtividade e na sustentabilidade dos processos (CGEE, 2021). Nesse cenário, o setor industrial de alimentos no Brasil destaca-se como um componente vital da economia, com aproximadamente 41.000 empresas que contribuem com 10,8% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo o maior segmento da indústria de transformação (ABIA, 2025). Desde os anos 1990, este setor tem buscado reestruturações para alinhar-se a padrões internacionais de qualidade e produtividade (Sato, 1997). A intensa concorrência e as demandas de mercado atuais tornam a inovação e a modernização das práticas de gestão cruciais para a competitividade (Viana, 2023), evidenciando a necessidade de abordagens que promovam a adaptação organizacional.

Para sustentar essa adaptação, metodologias como a manufatura enxuta (*Lean Manufacturing*) e as abordagens ágeis emergem como pilares. A manufatura enxuta, originada no Sistema Toyota de Produção, foca na otimização de processos pela eliminação sistemática de desperdícios, visando um fluxo contínuo de valor e a maximização da eficiência com menos recursos (Womack et al., 1992; Pereira, 2010). Paralelamente, as metodologias ágeis, que surgiram no desenvolvimento de *software*, oferecem um arcabouço para a adaptação rápida a mudanças e à imprevisibilidade, por meio de ciclos iterativos, colaboração e *feedback* contínuo (Sabbagh, 2013). A sinergia entre a manufatura enxuta, com sua disciplina na otimização de processos, e as metodologias ágeis, com sua flexibilidade e capacidade de resposta, proporciona uma base robusta para a transformação organizacional. Essa combinação promove ambientes mais interativos e produtivos, essenciais para a resiliência e o sucesso no mercado atual (Costa Júnior e Nunes, 2023).

A efetividade na implementação dessas metodologias depende crucialmente da cultura organizacional e de uma liderança adaptativa. A cultura, como conjunto de valores e comportamentos compartilhados, é um motor para o engajamento e a motivação dos colaboradores (Costa Júnior e Nunes, 2023). Em contextos de transformação, a liderança é essencial para fomentar práticas alinhadas aos princípios ágeis e da manufatura enxuta, demonstrando comportamentos que reforçam o propósito organizacional e facilitam a adaptação (Costa Júnior e Nunes, 2023). A capacidade de formar equipes eficazes, com confiança e objetivos comuns, é guiada por uma visão estratégica que simplifica decisões e coordena esforços (Kotter, 2013). Além disso, a liderança deve cultivar um ambiente de segurança psicológica, onde a experimentação e o aprendizado com falhas são incentivados, em vez de punidos (Schein e Schein, 2025). A distinção entre mudança, muitas vezes reativa a fatores externos, e transformação, um processo interno e proativo, é vital para garantir a sustentabilidade dos resultados (Tovar e Cancañón, 2024).

Diante da relevância do setor industrial de alimentos e da crescente necessidade de adaptação organizacional em um cenário de alta competitividade, torna-se imperativo compreender como a adoção de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta pode impactar a cultura das empresas. A lacuna de conhecimento sobre a aplicação prática e os efeitos culturais dessas abordagens no contexto específico da indústria alimentícia brasileira justifica a realização de estudos aprofundados. Assim, o presente estudo teve como objetivo avaliar o nível de aplicação de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta e seu impacto na cultura organizacional de indústrias de alimentos.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de campo, adotando o método *survey* com abordagem quantitativa-descritiva, conforme a classificação de Marconi e Lakatos (2017). Essa metodologia foi selecionada para investigar a aplicação de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta, bem como seu impacto na cultura organizacional de indústrias de alimentos. A abordagem quantitativa-descritiva permitiu a análise empírica de fenômenos por meio da coleta de dados estruturados, visando descrever as características de uma população e as relações entre variáveis, sem a intenção de estabelecer relações de causa e efeito profundas.

A pesquisa foi desenvolvida no contexto das indústrias de alimentos no Brasil, um setor de grande relevância econômica e em constante transformação. O levantamento de dados ocorreu por meio de um formulário eletrônico, que permaneceu ativo para coleta entre 25 de janeiro de 2026 e 06 de abril de 2026. A unidade de análise do estudo consistiu nas percepções e experiências de profissionais que atuam nessas indústrias, especificamente sobre a aplicação das metodologias investigadas e seus reflexos na cultura organizacional. Não houve delimitação geográfica específica, abrangendo profissionais de diversas regiões do país.

A população-alvo da pesquisa foi composta por profissionais que trabalham em indústrias de alimentos. Para a seleção dos participantes, empregou-se uma amostragem estratificada, método considerado ideal para evidenciar dados de populações heterogêneas, conforme descrito por Dias Lopes (2003). Os critérios de seleção incluíram a atuação profissional em indústrias de alimentos, além da participação anônima e voluntária. Após a etapa de controle e validação, a amostra final utilizada para a ponderação estatística foi de 37 participantes, desconsiderando uma resposta sem identificação de gênero.

O instrumento de coleta de dados foi um formulário eletrônico, estruturado em quatro seções distintas. A primeira seção apresentou o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo a ciência e a concordância dos participantes. A segunda seção consistiu em uma etapa de controle, projetada para assegurar que apenas profissionais atuantes em indústrias de alimentos prosseguissem na pesquisa. A terceira seção dedicou-se à coleta de dados sociodemográficos, visando caracterizar o perfil dos respondentes sem identificação pessoal. Por fim, a quarta seção abordou o diagnóstico da cultura organizacional.

A quarta e última seção do questionário focou na percepção dos participantes sobre a aplicação de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta, bem como seu impacto na transformação cultural das indústrias. As questões foram formuladas tanto de forma aberta quanto fechada, permitindo a coleta de dados estruturados e a compreensão de percepções. As perguntas fechadas empregaram a escala de Likert de cinco pontos, possibilitando aos respondentes expressar graus de concordância, frequência ou intensidade em relação a afirmações específicas, o que facilitou a quantificação de opiniões e atitudes (Meireles, 2024).

O processo de execução da pesquisa iniciou-se com o desenvolvimento do formulário eletrônico, que foi submetido a um teste preliminar em 22 de janeiro de 2026 para avaliação e correção de possíveis falhas. Após os ajustes necessários, o questionário foi liberado oficialmente em 25 de janeiro de 2026. A coleta de dados permaneceu ativa por um período de aproximadamente dois meses e meio, sendo encerrada em 06 de abril de 2026. Essa sequência de etapas garantiu a validação inicial do instrumento e a coleta de informações dentro do prazo estabelecido.

Para o tratamento e análise dos dados, utilizou-se a análise descritiva, complementada por um procedimento de ponderação estatística. Este método foi aplicado à amostra de 37 participantes, estratificada por gênero, com o objetivo de garantir a representatividade da população (Reis, 2019). A ponderação ajustou as proporções amostrais de 19 participantes femininos (51,4%) e 18 masculinos (48,6%) para refletir uma hipótese populacional mais realista de 30% feminino e 70% masculino, minimizando vieses e aumentando a confiabilidade dos dados (Reis e Reis, 2002).

Os pesos ponderados foram calculados para cada grupo de gênero. Para o grupo feminino, o peso ponderado (Pf) foi determinado pela razão entre a proporção populacional feminina e a proporção amostral feminina, resultando em Pf = (0,30 / (19/37)) = 0,5842. Similarmente, para o grupo masculino, o peso ponderado (Pm) foi calculado como a razão entre a proporção populacional masculina e a proporção amostral masculina, resultando em Pm = (0,70 / (18/37)) = 1,439. Essa ponderação permitiu reequilibrar a contribuição de cada resposta na análise final.

A aplicação da ponderação estatística reequilibrou os casos existentes, atribuindo um peso de 1,439 a cada participante do gênero masculino e 0,5842 a cada participante do gênero feminino. Dessa forma, os 18 participantes masculinos foram considerados representativos da proporção populacional, e o mesmo ocorreu com as participantes femininas. Embora o número de respostas válidas para a ponderação tenha sido 37, o tamanho amostral efetivo, após a aplicação dos pesos, foi ajustado para 11,1 para o gênero feminino e 25,9 para o gênero masculino, refletindo a distribuição populacional hipotética.

No que concerne aos aspectos éticos, a pesquisa foi conduzida em conformidade com as diretrizes estabelecidas pela Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde (CNS). Esta resolução dispensa a submissão de estudos a Comitês de Ética em Pesquisa (CEP) quando se trata de consultas metodologicamente estruturadas, que garantem a participação anônima e voluntária dos indivíduos. A obtenção do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) no início do formulário eletrônico assegurou que todos os participantes estivessem cientes dos objetivos e procedimentos do estudo antes de fornecerem seus dados.

Uma limitação metodológica identificada no estudo foi o tamanho amostral reduzido, que totalizou 37 participantes válidos para a análise ponderada. Embora a amostragem estratificada e a ponderação estatística tenham sido aplicadas para mitigar vieses e aumentar a representatividade dentro das proporções ajustadas, o número absoluto de respondentes pode influenciar a generalização dos achados. Essa característica da amostra sugere que os resultados devem ser interpretados com cautela, reconhecendo que a percepção sobre a cultura organizacional foi construída a partir da realidade do ambiente fabril.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa, que inicialmente obteve 105 participações, revelou que 38 (36,1%) respostas foram consideradas válidas após a etapa de controle. Este número, embora represente uma parcela dos respondentes iniciais, foi submetido a um rigoroso processo de ponderação estatística para garantir a representatividade, conforme detalhado na metodologia. O mapeamento do perfil dos participantes abrangeu aspectos cruciais como faixa etária, gênero, tempo de empresa, nível de escolaridade, setor de atuação e cargo exercido, fornecendo uma base sólida para compreender as percepções sobre a aplicação de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta no setor de alimentos.

Um achado notável no perfil demográfico foi a maior participação de indivíduos que se identificam como gênero feminino, totalizando 19 respostas, em contraste com 18 respostas do grupo masculino e uma sem identificação de gênero. Este dado é particularmente relevante quando confrontado com o cenário histórico da força de trabalho industrial brasileira, onde mulheres são tradicionalmente subrepresentadas. O Boletim Mulheres no Mercado de Trabalho, publicado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE, 2025), indica que homens somam aproximadamente 70,3% da mão de obra na indústria. Além disso, em áreas como tecnologia e engenharia, a participação feminina é ainda menor, com 23,2% e 25,2%, respectivamente (MTE, 2025). No contexto agroalimentar da América Latina e Caribe, a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO, 2025) aponta uma representação de 36% de mulheres na força de trabalho. A discrepância entre a amostra da pesquisa e os dados populacionais gerais sugere a ocorrência de um viés de seleção, onde os participantes podem não ser totalmente representativos da população-alvo, conforme discutido por Pinto et al. (2022).

Para mitigar este viés e assegurar a representatividade dos dados, foi aplicada uma amostragem estratificada por gênero e ponderação estatística à amostra de 37 participantes válidos (excluindo a resposta sem identificação de gênero), visando refletir uma hipótese populacional mais realista de 30% feminino e 70% masculino (Reis, 2019). Os pesos ponderados foram calculados como Pf = (0,30 / (19/37)) = 0,5842 para o grupo feminino e Pm = (0,70 / (18/37)) = 1,439 para o grupo masculino. Essa técnica de ponderação, conforme Reis e Reis (2002), é fundamental para reequilibrar a contribuição de cada resposta, ajustando o tamanho amostral efetivo para 11,1 para o gênero feminino e 25,9 para o masculino. Embora o tamanho amostral total de 37 participantes seja uma limitação metodológica, a ponderação estatística permitiu uma análise mais robusta e confiável das percepções, minimizando distorções e evidenciando características relevantes do setor com maior precisão.

A análise do perfil feminino revelou que as faixas etárias de maior frequência são de 26 a 35 e 46 a 55 anos, com predominância de Ensino Superior completo ou Pós-Graduação. Os cargos mais comuns entre as mulheres são Analista e Coordenação, com ocorrência significativa também em Engenharia, Gerência e Consultoria. Em contrapartida, o perfil masculino predominou na faixa etária de 36 a 45 anos, seguida por 26 a 35 anos, com escolaridade mais comum em Nível Técnico e Ensino Superior incompleto, e ocupando cargos técnicos e gerenciais. Essa comparação sugere que as mulheres tendem a ocupar posições que exigem maior qualificação formal e se concentram em funções analíticas e de gestão, enquanto os homens estão mais presentes em cargos com maior exigência técnica ou operacional. Esses dados corroboram a observação de que os profissionais do setor possuem alta qualificação, mas também indicam uma possível segmentação de papéis baseada em gênero, o que pode influenciar a percepção e a aplicação das metodologias ágeis e enxutas.

Em relação ao tempo de permanência na organização, o grupo feminino apresentou um tempo médio menor (6,2 anos) em comparação com o grupo masculino (7,6 anos). Sturman (2003) argumenta que o aumento do tempo de permanência na organização tende a levar os colaboradores a internalizar progressivamente as normas, a cultura e os objetivos da empresa. Assim, a diferença no tempo de casa pode indicar que o grupo masculino, com maior tempo médio de empresa, possui uma percepção mais consolidada e talvez mais alinhada com a cultura organizacional existente. Essa distinção é crucial, pois a internalização cultural é um fator determinante para a aceitação e a efetividade de novas metodologias. A menor permanência feminina pode, por exemplo, estar associ ligada a desafios de progressão de carreira ou a uma busca por ambientes que ofereçam maior flexibilidade e reconhecimento, aspectos que podem ser influenciados pela cultura organizacional.

A percepção dos participantes sobre o nível de conhecimento e a aderência a treinamentos formais em metodologias ágeis e manufatura enxuta foi um ponto central da pesquisa.

Tabela 1. Relação entre o nível de conhecimento da aplicação de melhoria contínua e manufatura enxuta e aderência em treinamento formal de metodologias ágeis

Soma de respostas	Gênero	SC	CT	CP	CTP	RM	Total
Sem treinamento e sem interesse	F	1,17	5,26	1,75	6,43	1,17	15,78
Sem treinamento e sem interesse	M	1,44	4,32	1,44	12,95	5,76	25,91
Sem treinamento mas com interesse	F	5,26	8,18	4,67	9,35	4,09	31,55
Sem treinamento mas com interesse	M	14,34	17,27	14,39	25,9	18,71	90,61
Não sei	F	1,75	4,67	1,16	5,83	0,58	13,99
Não sei	M	1,44	4,32	1,44	12,95	5,76	25,91
Com treinamento e sem prática	F	4,09	7,01	3,50	8,18	2,92	25,70
Com treinamento e sem prática	M	4,32	8,64	5,76	17,27	10,08	46,07
Com treinamento e com prática	F	3,51	6,43	2,92	7,60	2,33	22,79
Com treinamento e com prática	M	10,07	12,95	10,07	21,58	14,39	69,06
Total	F	15,78	31,55	14,00	37,39	11,09	109,81
Total	M	31,61	47,50	33,10	90,65	54,70	257,56

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme apresentado na Tabela 1, os dados revelam que, apesar de um alto índice de interesse, muitos participantes não receberam treinamento formal. Especificamente, a categoria “Sem treinamento mas com interesse” apresentou um total ponderado de 31,55 para o grupo feminino e 90,61 para o masculino, indicando uma lacuna significativa entre o desejo de aprender e as oportunidades oferecidas. Além disso, uma parcela considerável de respondentes que declararam possuir alto conhecimento não o obteve por meio de treinamento formal ou, se o fez, não o aplica no trabalho. Isso sugere que o conhecimento é frequentemente adquirido por vias informais, como experiência prática, autoaprendizagem e troca de conhecimentos entre pares. Essa observação é consistente com a perspectiva de Schein e Schein (2025), que enfatizam a importância de fornecer treinamento formal e informal, recursos adequados e grupos de apoio para reduzir barreiras à mudança e promover a segurança psicológica. A ausência de programas de treinamento formais e estruturados representa uma oportunidade perdida para as indústrias de alimentos, que poderiam acelerar a adoção e a internalização dessas metodologias.

A falta de aplicação prática do conhecimento adquirido, mesmo entre aqueles que receberam treinamento, é um indicativo de falhas na transferência do aprendizado para o dia a dia. Este fenômeno pode ser atribuído a diversos fatores, como a inadequação do conteúdo do treinamento às necessidades específicas do ambiente de trabalho, a ausência de suporte gerencial para a implementação das novas práticas, ou a resistência cultural à mudança. Para Schein e Schein (2025), a liderança de mudança organizacional deve atuar ativamente para criar um ambiente que incentive a experimentação e o aprendizado contínuo. A mera oferta de treinamento não garante a transformação; é preciso que haja um ecossistema de apoio que permita aos colaboradores aplicar e refinar suas novas habilidades. A ponderação estatística, conforme Silva (2026), demonstrou que os erros amostrais decorrentes de aproximações de casas decimais (1,07% para o grupo feminino e 0,56% para o masculino) não comprometeram a confiabilidade das respostas, reforçando a validade dessas inferências.

A avaliação da evolução da comunicação na organização, medida por meio de uma escala Likert de cinco pontos (Meireles, 2024), revelou percepções distintas. Os dados indicam que a comunicação entre os diferentes setores da empresa é percebida como mais evoluída após a adoção de métodos ágeis do que a comunicação interna sobre objetivos, progressos e desafios. Embora a Tabela 5 não seja incluída como tag, seus dados são cruciais para a discussão. A “Evolução da comunicação entre os diferentes setores após a adoção de métodos ágeis” obteve um total ponderado de 11,09 para o grupo feminino e 25,90 para o masculino, com uma concentração de respostas em “Evoluiu razoavelmente” e “Evoluiu significativamente”. Em contraste, a “Evolução da comunicação interna sobre os objetivos, progressos e desafios relacionados a melhoria contínua e manufatura enxuta” apresentou totais ponderados semelhantes (11,09 feminino e 25,90 masculino), mas com uma distribuição que sugere menos evolução, especialmente no que tange à percepção de “Não houve mudança” e “Evoluiu pouco”.

Essa disparidade sugere que as práticas ágeis podem ter facilitado a interação interdepartamental, promovendo uma visão mais integrada dos processos e projetos. No entanto, a comunicação interna, vital para o alinhamento estratégico e o engajamento dos colaboradores, ainda apresenta oportunidades de melhoria. A falta de transparência e clareza sobre objetivos e desafios pode minar a eficácia das metodologias ágeis e enxutas, que dependem intrinsecamente de um fluxo contínuo de informações e feedback. Costa Júnior e Nunes (2023) destacam que uma cultura organizacional impulsionada pelo sentimento de pertencimento e alinhada a uma direção estratégica é um poderoso fator de engajamento. A melhoria da comunicação interna, portanto, não é apenas uma questão operacional, mas um imperativo estratégico para fortalecer a cultura organizacional e garantir a sustentabilidade das transformações.

O levantamento sobre as ferramentas de melhoria contínua e manufatura enxuta mais utilizadas revelou uma forte ênfase em ferramentas tradicionais. As três ferramentas mais citadas foram o Diagrama de Ishikawa, o 5W2H e os KPIs (Key Performance Indicators), indicando que as organizações pesquisadas possuem um domínio consolidado em análise de causa raiz, planejamento de ações e medição de desempenho. Essas ferramentas são pilares da manufatura enxuta, focadas na eliminação de desperdícios e na otimização de processos (Womack et al., 1992). Contudo, a pesquisa também identificou uma baixa aderência a ferramentas mais avançadas e tipicamente associadas a metodologias ágeis, como VSM (Value Stream Mapping), OKRs (Objectives and Key Results), MVP (Minimum Viable Product) e Design Thinking. Isso demonstra uma dualidade: enquanto há maturidade técnica em soluções de desperdícios e metodologias enxutas, as práticas ágeis ainda se encontram em estágio incipiente.

A análise das ferramentas por gênero reforçou essa distinção de perfis de atuação. Mulheres mostraram-se mais voltadas para planejamento e métricas, enquanto homens se concentraram mais na análise de problemas operacionais e na estratégia. Essa observação reitera a informação sobre os cargos ocupados, onde mulheres tendem a estar em funções mais analíticas e de gestão, e homens em papéis mais técnicos e operacionais. Essa segmentação pode influenciar a forma como as metodologias são percebidas e aplicadas, com uma maior facilidade na adoção de ferramentas que se alinham aos papéis existentes, e uma maior dificuldade na implementação daquelas que exigem uma mudança de paradigma ou uma nova distribuição de responsabilidades. Para Sabbagh (2013), a metodologia ágil surgiu como resposta à necessidade de adaptação rápida, e sua plena adoção requer uma reconfiguração de papéis e mentalidades.

A pesquisa também buscou aferir o nível de envolvimento e empoderamento da equipe em ações de melhoria ou na identificação de perdas, utilizando quatro dimensões de avaliação. Embora a Tabela 6 não seja incluída como tag, seus resultados são importantes. Os dados revelaram uma leve dispersão na percepção dos gêneros, com as mulheres apresentando uma percepção mais baixa em relação ao encorajamento para sugestão de mudanças e melhorias e revisões de processos. Por exemplo, na dimensão “Incentivo da cultura de empoderamento para sugestão de mudanças e melhorias”, o grupo feminino teve um total ponderado de 11,1, enquanto o masculino foi de 25,91, com as mulheres indicando mais frequentemente “Nunca” ou “Raramente”. Essa diferença pode estar associada a vieses inconscientes, ao menor tempo de casa das mulheres na organização ou a um estilo de liderança que reforça padrões hierárquicos tradicionais. Costa (2025) explica que vieses de gênero são percepções inconscientes que moldam atribuições culturais, refletindo-se na distribuição de tarefas e oportunidades de empoderamento.

A falta de empoderamento e reconhecimento, especialmente para o grupo feminino, pode inibir a participação ativa em iniciativas de melhoria contínua e na identificação de desperdícios. A cultura organizacional, conforme Costa Júnior e Nunes (2023), é fortalecida quando a liderança fomenta práticas de gestão baseadas em metodologias ágeis e manufatura enxuta, demonstrando comportamentos alinhados ao propósito da organização. Se a liderança não promove ativamente a segurança psicológica e o empoderamento, as equipes, em particular as subrepresentadas, podem hesitar em propor inovações ou apontar falhas, impactando negativamente a transformação cultural.

Figura 1. Percepção da valorização e reconhecimento da equipe com práticas de melhorias

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 ilustra a percepção geral de valorização e reconhecimento do envolvimento da equipe com práticas de melhoria, apresentando uma média geral de 3,10 em uma escala de 1 a 5, situando-se entre “evoluiu pouco” e “evoluiu razoavelmente”. Isso indica que a valorização e o reconhecimento ainda são insuficientes, o que pode afetar diretamente a implementação das metodologias ágeis e a evolução da cultura organizacional. A baixa percepção de valorização é um obstáculo significativo, pois, como apontam Schein e Schein (2025), um sistema consistente de recompensas, promoção e “status” alinhado aos valores e premissas da organização é essencial para que a cultura seja assimilada e praticada através da gestão da liderança. Sem um reconhecimento adequado, os colaboradores podem sentir-se desmotivados, diminuindo o engajamento e a proatividade em iniciativas de melhoria.

A falta de reconhecimento pode criar um ciclo vicioso, onde a ausência de incentivos desestimula a participação, o que, por sua vez, leva a menos resultados visíveis e, consequentemente, a uma menor valorização. Este cenário é particularmente preocupante em um contexto de transformação cultural, onde a experimentação e a aprendizagem com o erro são cruciais. Se os esforços de melhoria não são devidamente reconhecidos, a segurança psicológica para inovar e assumir riscos diminui, freando o avanço da agilidade e da manufatura enxuta. A liderança tem um papel fundamental em reverter essa percepção, criando um ambiente onde cada contribuição é valorizada e cada sucesso, por menor que seja, é celebrado.

Os principais desafios para a consolidação da cultura de melhoria contínua foram claramente identificados na pesquisa.

Tabela 2. Proposições para medição da percepção da consolidação das práticas ágeis e práticas de melhoria contínua na organização

P15: Desafios para consolidação da cultura de melhoria contínua	P17: Alinhamento da empresa com os princípios ágeis	P23: Lacuna para a cultura ágil ser totalmente efetiva
Falta de engajamento (54,7%)	Alinhamento moderado (35,1%)	Melhor comunicação (60%) e redução de burocracia (41%)
Falta de treinamento (44,5%)	Alinhamento moderado (35,1%)	Treinamento contínuo (52,4%)
Resistência a mudança (42,2%)	Pouco/nada alinhados (17%)	Maior comprometimento da liderança (36%) e alinhamento estratégico (22%)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Tabela 2, a falta de engajamento dos colaboradores foi o obstáculo mais citado (54,7%), seguida pelo treinamento insuficiente (44,5%) e pela resistência à mudança (42,2%). Esses desafios não são isolados, mas interconectados, formando uma barreira complexa à transformação cultural. A falta de engajamento pode ser um reflexo direto da percepção de baixa valorização e reconhecimento, como evidenciado na Figura 1. Se os colaboradores não se sentem parte do processo ou não veem o valor de suas contribuições, o engajamento naturalmente diminui. Kotter (2013) enfatiza que equipes altamente eficazes são formadas por pessoas com as competências adequadas e um comprometimento com a excelência, impulsionadas por confiança e um objetivo comum. A ausência desses elementos dificulta a mobilização necessária para a mudança.

O treinamento insuficiente, por sua vez, agrava a falta de engajamento e a resistência à mudança. Sem o conhecimento e as habilidades necessárias, os colaboradores podem sentir-se despreparados ou inseguros para adotar novas práticas, gerando resistência. Tovar e Cancañón (2024) argumentam que a mudança organizacional começa com a mudança individual, que é facilitada pela capacitação e pelo desenvolvimento de novas competências. A resistência à mudança, um fenômeno comum em qualquer transformação, é exacerbada pela falta de clareza sobre os benefícios das novas metodologias e pela ausência de um ambiente de segurança psicológica onde o erro é visto como oportunidade de aprendizado. Schein e Schein (2025) reforçam que a segurança psicológica é crucial para reduzir as barreiras externas à mudança.

As maiores lacunas apontadas para a efetivação da cultura ágil foram a comunicação (60%), treinamentos (52,4%) e burocracias (41%). A ausência de comunicação efetiva sobre objetivos, progressos e desafios é um entrave crítico, pois a transparência informacional é um pilar tanto do pensamento lean quanto dos princípios ágeis. A comunicação deficiente pode levar a silos departamentais, falta de alinhamento e duplicação de esforços, minando a colaboração interfuncional que as metodologias ágeis buscam promover. A burocracia excessiva, com processos rígidos e lentos, também impede a agilidade e a flexibilidade necessárias para responder rapidamente às mudanças do mercado. O alinhamento dos princípios ágeis com os valores da empresa, embora percebido como moderadamente a muito alinhado (média de 3,42 na Pergunta 17), ainda não é suficiente para superar esses desafios estruturais e comportamentais.

A avaliação das características da liderança revelou um perfil ambivalente, com traços de facilitação e empoderamento, mas também de reatividade e punição, o que inibe a experimentação e o engajamento autônomo. Embora a Tabela 5 não seja incluída como tag, seus dados são essenciais. A dimensão “Reconhecimento” foi avaliada como “Baixo”, e a forma de lidar com “Falhas e Erros” foi caracterizada por “Análises de causa raiz e punição (28%)”. A “Autonomia e Empoderamento” e a “Facilitação” foram classificadas como “Moderadas” (42% e 39%, respectivamente), enquanto as “Lacunas para implementação ágil” incluíram “Falta de apoio claro à equipe e resistência na implementação (35%)”. O perfil predominante da liderança foi descrito como “Misto: Líderes facilitadores, mas reativos”.

Essa ambivalência da liderança é um fator crítico para a transformação cultural. Líderes que promovem treinamentos e capacitação em métodos ágeis, delegam autonomia e atuam como facilitadores são essenciais para o sucesso da implementação. No entanto, a presença de traços reativos e punitivos, especialmente em relação a falhas e experimentações, cria um ambiente de medo que desestimula a inovação e a tomada de riscos. Schein e Schein (2025) argumentam que o sistema de reconhecimento e correção de uma organização, juntamente com seus comportamentos, viabiliza a cultura. A transformação ágil só avançará de forma consistente quando o hábito de reconhecer for tão estruturado quanto a análise de falhas, mas com uma abordagem construtiva. A punição por erros, em vez de incentivar a aprendizagem, reforça a aversão ao risco e a conformidade, contrariando os princípios ágeis de experimentação e melhoria contínua.

A falta de um apoio claro da liderança e a resistência na implementação são lacunas significativas que precisam ser endereçadas. A liderança deve ser o principal agente da mudança, não apenas promovendo as metodologias, mas incorporando seus princípios em seu próprio comportamento e estilo de gestão. Isso inclui fomentar a segurança psicológica, onde as falhas são vistas como oportunidades de aprendizado, e não como motivos para punição. A ausência de um comprometimento claro da liderança (36%) e de um alinhamento estratégico (22%), conforme a Pergunta 23 da Tabela 2, são indicativos de que a cultura ágil ainda não está totalmente enraizada na estratégia organizacional.

Em síntese, a transformação cultural nas indústrias de alimentos pesquisadas ainda está fortemente ancorada em metodologias de manufatura enxuta no chão de fábrica, mas evolui de forma incipiente no que tange à agilidade de gestão. Isso caracteriza um modelo de gestão híbrida, onde abordagens tradicionais de controle coexistem com iniciativas ágeis de planejamento, mas sem uma integração sistêmica e harmoniosa. A maturidade técnica consolidada no uso de ferramentas tradicionais de manufatura enxuta contrasta com a baixa aderência a ferramentas mais avançadas e ágeis, evidenciando que a adoção de práticas ágeis ainda está em estágio inicial.

Para superar os desafios identificados, as indústrias de alimentos devem adotar uma abordagem multifacetada. Primeiramente, é imperativo investir em programas de treinamento formal e contínuo em metodologias ágeis e manufatura enxuta, garantindo que o conhecimento seja não apenas teórico, mas também aplicado na prática. Esses programas devem ser desenhados para preencher a lacuna entre o interesse dos colaboradores e a oferta de capacitação, e devem incluir módulos sobre segurança psicológica e gestão de erros como oportunidades de aprendizado. A literatura, como a de Schein e Schein (2025), sugere que o treinamento deve ser acompanhado de recursos e modelos positivos para facilitar a assimilação.

Em segundo lugar, a comunicação interna precisa ser drasticamente aprimorada. A criação de canais transparentes para discutir objetivos, progressos e desafios relacionados à melhoria contínua e à manufatura enxuta é fundamental. Ferramentas ágeis como o Kanban e templates de retrospectivas podem ser utilizadas para promover a colaboração e o feedback constante, fortalecendo a cultura de feedbacks e a correção de vieses inconscientes. A comunicação clara e consistente é um dos pilares da agilidade, promovendo o alinhamento e o engajamento dos colaboradores.

Em terceiro lugar, a liderança deve ser desenvolvida para se tornar um agente de transformação mais eficaz. Programas de coaching para líderes, focados em fortalecer a cultura de feedbacks, empoderamento das equipes e eliminação de vieses inconscientes, são cruciais. A liderança precisa transitar de um perfil reativo e punitivo para um facilitador e incentivador da experimentação. O Project Management Institute (PMI, 2021) sugere que práticas de Lean Change Management, como o Modelo Drexler/Sibbet de desempenho da equipe, podem acelerar a transformação cultural ao estimular a colaboração e a eficiência em ambientes dinâmicos. Isso implica em reconhecer e celebrar o engajamento, delegar autonomia e promover um ambiente onde as falhas são vistas como oportunidades de aprendizado, e não como motivos para punição.

A redução da burocracia e a flexibilização das estruturas organizacionais também são essenciais para permitir que as metodologias ágeis floresçam. Processos rígidos e lentos são incompatíveis com a agilidade e precisam ser revisados e simplificados. Isso pode envolver a redefinição de papéis e responsabilidades, a descentralização da tomada de decisões e a promoção de equipes autônomas. A percepção de que a burocracia é uma das maiores lacunas para a efetivação da cultura ágil (41%) reforça a urgência dessas mudanças.

Finalmente, é fundamental que as empresas criem um sistema de reconhecimento e valorização dos esforços dos colaboradores no envolvimento com práticas de melhoria. A baixa percepção de valorização e reconhecimento, como indicado na Figura 1, é um desmotivador significativo. Um sistema de recompensas, promoções e “status” consistente com os valores da organização, conforme Schein e Schein (2025), pode incentivar o engajamento e a proatividade. A transformação ágil e a cultura de melhoria contínua não são apenas sobre ferramentas e processos, mas fundamentalmente sobre pessoas e como elas são motivadas e reconhecidas em seu ambiente de trabalho.

A concentração de respostas oriundas de cargos técnico-operacionais na amostra reforça a perspectiva de que a percepção sobre a cultura organizacional foi construída a partir da realidade do ambiente fabril. Essa característica, embora seja uma limitação amostral, também oferece um dado relevante: a cultura ágil ainda não permeou de maneira uniforme os diferentes níveis hierárquicos das organizações estudadas. Para pesquisas futuras, sugere-se o aumento do tamanho amostral, a realização de análises estatísticas inferenciais (como testes qui-quadrado e ANOVA) para validar hipóteses, e uma segunda rodada de coleta de dados após intervenções, a fim de medir a evolução longitudinal da cultura organizacional. A compreensão aprofundada desses aspectos é vital para que as indústrias de alimentos possam não apenas adotar, mas verdadeiramente integrar e sustentar as metodologias ágeis e a manufatura enxuta, garantindo sua competitividade e capacidade de inovação em um mercado em constante evolução.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao avaliar o nível de aplicação de metodologias ágeis e princípios da manufatura enxuta e seu impacto na cultura organizacional de indústrias de alimentos. A pesquisa revelou que, embora haja uma maturidade técnica consolidada em ferramentas tradicionais de manufatura enxuta no ambiente fabril, a adoção de práticas ágeis e ferramentas de inovação ainda se encontra em estágio incipiente. Identificou-se um modelo de gestão híbrida, onde abordagens de controle coexistem com iniciativas ágeis de planejamento, mas sem integração sistêmica. Os principais desafios para a consolidação de uma cultura de melhoria contínua e agilidade incluem a falta de engajamento dos colaboradores, treinamento insuficiente, resistência à mudança e lacunas na comunicação interna e no apoio da liderança.

Como limitação, o estudo contou com um tamanho amostral reduzido de 37 participantes válidos, e a concentração de respostas de cargos técnico-operacionais pode ter influenciado a percepção da cultura organizacional a partir da realidade do chão de fábrica, indicando que a cultura ágil ainda não permeou uniformemente todos os níveis hierárquicos. Para estudos futuros, sugere-se ampliar o tamanho da amostra e realizar análises estatísticas inferenciais mais robustas, como testes qui-quadrado e ANOVA, para validar hipóteses. Adicionalmente, uma segunda rodada de coleta de dados após intervenções seria valiosa para medir a evolução longitudinal da cultura organizacional e a efetividade das estratégias de transformação propostas.

Referências Bibliográficas

Associação Brasileira da Indústria de Alimentos [ABIA]. 2024. Relatório Anual 2025. Disponível em: <https://www.abia.org.br/downloads/Relatorio_2025_VF.pdf>. Acesso em: 30 jan. 2026.

Centro de Gestão e Estudos Estratégicos [CGEE]. 2021. Indústria 4.0: Arcabouço normativo para a implementação da Indústria 4.0 no Brasil. Brasília, DF, Brasil. Disponível em: <https://www.gov.br/mcti/pt-br/acompanhe-o-mcti/transformacaodigital/arquivo-camara-industria/iniciativas/ci_nt_arcabouco-normativo.pdf>. Acesso em: 22 mar. 2025.

Costa Júnior, R.A.; Nunes, T.S. 2023. Ο impacto da transformação ágil na cultura organizacional: das práticas e valores organizacionais a gestão da mudança. Perspectivas em Ciência da Informação 28(1): 1-30.

Costa, H.E.R. 2025. Impactos dos Vieses Inconscientes na Liderança Feminina dentro das Corporações. Tese de Graduação Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos. Faculdade de Tecnologia de São Carlos, São Carlos, SP, Brasil.

Dias Lopes, L.F. 2003. Apostila Estatística. Universidade Federal de Santa Maria. Santa Maria, RS, Brasil. Disponível em:<https://www.inf.ufsc.br/~vera.carmo/LIVROS/LIVROS/Luis%20Felipe%20Dias%20Lopes.pdf>. Acesso em: 27 jan. 2026.

Kotter, J.P. 2013. Liderando Mudanças: Transformando empresas com a força das emoções. 3ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Marconi, M.A.; Lakatos, E.M. 2017. Fundamentos de Metodologia Científica. 9ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Meireles, M. 2024. Validação de escala Likert: 1- Conceito. Revista Da Micro e Pequena Empresa [RMPE] 18(1): 1-4.

Ministério do Trabalho e Emprego [MTE]. 2025. Boletim Mulheres no Mercado de Trabalho. Disponível em: <https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/estatisticas-trabalho/publicacoes/boletim_mulheres_8m_20250307.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2026.

Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura [FAO]. 2025. A Situação das Mulheres nos Sistemas Agroalimentares: Uma Abordagem Regional para a América Latina e o Caribe. Disponível em: < https://www.fao.org/americas/news/news-detail/mujeres-fuerza-laboral/es>. Acesso em: 05 abr. 2026.

Pereira, C.A. 2010. Lean Manufacturing: Aplicação do conceito a células de trabalho. Tese de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial. Universidade da Beira Interior. Corvilhã, Castelo Branco, Portugal.

Pinto, R.S.; Polmann, H.; Massignan, C.; Stefani, C.M.; Canto, G.L. 2022. Capítulo 4: Tipos de Vieses em Estudos Observacionais. Disponível em: <https://guiariscodeviescobe.paginas.ufsc.br/capitulo-4-tipos-de-vieses-em-estudos-observacionais/>. Acesso em: 01 abr. 2026.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Padrão de Gerenciamento de Projetos e Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, Pensilvânia, Estados Unidos.

Reis, E.A.; Reis, I.A. 2002. Análise Descritiva de Dados. 1ed. Universidade Federal de Minas Gerais. Disponível em: <https://www.est.ufmg.br/portal/wp-content/uploads/2023/01/RTE-02-2002.pdf>. Acesso em: 27 jan. 2026.

Reis, M.M. 2019. INE 7002: Estatística Para Administradores II. Disponível em: <https://www.inf.ufsc.br/~marcelo.menezes.reis/Cap7.pdf>. Acesso em: 01 abr. 2026.

Sabbagh, R. 2013. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso. 1ed. Casa do Código, São Paulo, SP, Brasil.

Sato, G.S. 1997. Perfil da Indústria de Alimentos no Brasil: 1990-95. Revista de Administração de Empresas 37(3): 56-67.

Schein, E.; Schein, P. 2025. Cultura Organizacional e Liderança. 5ed. Atlas, Barueri, SP, Brasil.

Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE]. 2018. Indústria 4.0 a moda a caminho do futuro. Rio de Janeiro, RJ. Disponível em: <https://sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Anexos/Industria%204_0%20-%20WEB.PDF>. Acesso em: 22 mar. 2025.

Silva, D.L. 2026. N°1 Erros e Medidas. Disponível em: <https://wp.ufpel.edu.br/douglaslangie/files/2025/05/Erros-e-Medidas-P7.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2026.

Sturman, M.C. 2003. Searching for the Inverted U-Shaped Relationship Between Time and Performance: Meta-Analyses of the Experience/Performance, Tenure/Performance, and Age/Performance Relationships. Sage Journals. 29 (5): 551–575.

Tovar, R.A.; Cancañón, C.E. 2024. Mudança organizacional sustentável: Com metodologias ágeis e pensamento lean. 1ed. ECOE Ediciones, Bogotá, Cundinamarca, Colômbia.

Viana, F.L. 2023. Indústria de Alimentos. Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste 8(270). 1-13.

Womack, J. P.; Jones, D.T.; Ross, D. 1992. A máquina que mudou o mundo. 17ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy