O Papel do Líder de Primeira Linha na Transformação Digital de um Banco Tradicional

Carla Grasiela Comarella Schatzmann; Ingrid De Matos Martins

DOI: 10.22167/2675-6528-202602757

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A literatura sobre transformação digital nas organizações destacou a influência fundamental da alta administração nesse processo. O presente estudo buscou compreender o papel e o impacto do líder de primeira linha na condução da mudança, especialmente numa empresa financeira tradicional. Os insumos da pesquisa foram obtidos de forma quantitativa, com a aplicação de um questionário a 44 gerentes, e, de forma dedutiva, procurou-se captar suas percepções acerca das responsabilidades, do desenvolvimento de competências e da atuação como agentes de mudança. Os resultados revelaram uma elevada compreensão conceitual sobre a relevância da liderança na transformação digital, contudo, evidenciaram deficiências na responsabilização prática, principalmente entre gestores com mais tempo de experiência. Concluiu-se que é essencial que as organizações promovam iniciativas que envolvam os líderes iniciais na transformação, reforçando sua influência no contexto de mudanças e reconhecendo-os como agentes ativos no fortalecimento de uma cultura organizacional voltada ao aprendizado contínuo, facilitando os desdobramentos necessários.

Palavras-chave: Competências; Cultura digital; Influência; Liderança; Responsabilização.

1. Introdução

A popularização das tecnologias a partir da década de noventa acelerou o ritmo das mudanças em diversas organizações, impulsionando a busca por inovação e competitividade através de estratégias mais eficientes. Este cenário tornou-se particularmente evidente no sistema financeiro nacional com a emergência das fintechs, empresas nativas do ambiente digital focadas no segmento financeiro, que desde 2010 têm desempenhado um papel central na reconfiguração do setor.

Os bancos tradicionais, caracterizados por processos burocráticos na prestação de seus serviços, enfrentaram uma concorrência crescente das fintechs, que se destacaram por simplificar operações por meio de aplicativos acessíveis e centrados na experiência do usuário (Rodrigues et al., 2020). Esta dinâmica impôs à transformação digital um papel central na competitividade do setor.

Para se manterem relevantes no mercado, os bancos tradicionais foram impelidos a se reinventar. Isso envolveu investimentos significativos na otimização de processos, na modernização de seus modelos de negócio e na expansão do portfólio de produtos e serviços (Aguiar et al., 2020). Contudo, um processo de transformação dessa magnitude acarreta desafios complexos.

A transformação digital não se restringe a ajustes estruturais e tecnológicos; ela abrange, de forma crucial, desafios culturais. O impacto da automação crescente transcendeu as adaptações regulatórias e as dificuldades de modernização de sistemas legados. O perfil dos profissionais foi intensamente afetado, gerando uma demanda por colaboradores com habilidades específicas e qualificadas em todos os níveis, desde a liderança até o atendimento direto (Cruz et al., 2020).

Diante das mudanças, as reações das pessoas variam. Enquanto alguns indivíduos acolhem positivamente e demonstram resiliência, outros proativamente buscam liderar a implementação das transformações (Chiavenato, 2017). A formação de uma cultura digital robusta é essencial, dependendo do uso de tecnologias digitais e da qualificação dos colaboradores. Nesse contexto, a liderança desempenha um papel significativo ao impulsionar competências técnicas e a eficiência organizacional (Saputra e Saputra, 2020).

A literatura moderna associa a transformação digital à existência de uma cultura que fomenta um ambiente seguro e colaborativo. Os líderes são responsáveis por desenvolver capacidades dinâmicas que sustentem as mudanças nos modelos de negócios, indo além das formações técnicas (Warner e Wäger, 2019). A transição e a consolidação de uma cultura orientada à exploração dependem do engajamento dos colaboradores, do incentivo pelo exemplo e de uma comunicação precisa por parte da liderança, que atua como principal patrocinadora das mudanças.

É fundamental que os líderes compreendam a importância da empatia e da construção de conexões com suas equipes. Esses elementos são cruciais para a motivação, o engajamento e o alinhamento das pessoas durante o processo de mudança, aumentando as chances de sucesso das iniciativas de transformação organizacional (Kotter, 2017). No entanto, a literatura existente sobre processos de mudança frequentemente se concentra no papel da alta liderança, atribuindo a ela a responsabilidade pela definição da visão estratégica, pela condução das mudanças culturais e pelo patrocínio das iniciativas de transformação (Kotter, 1996; Schein, 2010; Hambrick e Mason, 1984).

Essa concentração na alta liderança revela uma lacuna na compreensão do papel dos líderes de primeira linha, que são os gerentes em nível inicial. A relevância de suas crenças e modelos de comportamento no engajamento dos liderados e na velocidade de estabelecimento de uma cultura digital é um aspecto que merece maior atenção. Assim, este estudo se justifica pela necessidade de aprofundar o entendimento sobre a contribuição desses líderes em um ambiente específico de uma empresa financeira de economia mista brasileira e o contexto envolvido. O objetivo central deste estudo é trazer luz sobre o papel-chave da liderança de primeira linha o gerente em nível inicial e o quanto a consciência de que suas crenças e modelos de comportamento exercem impacto sobre a velocidade e o engajamento dos liderados para o estabelecimento de uma cultura digital, no ambiente específico de uma empresa financeira de economia mista brasileira e o contexto envolvido.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza exploratória, fundamentada em referencial bibliográfico. Adotou-se uma abordagem metodológica quantitativa, com o propósito de investigar o papel da liderança de primeira linha na transformação digital. O objetivo central foi compreender como as crenças e os modelos de comportamento desses gerentes impactam a velocidade e o engajamento dos liderados para o estabelecimento de uma cultura digital em um contexto específico.

A unidade de análise empírica concentrou-se no papel da liderança de primeira linha, especificamente gerentes em nível inicial, dentro de uma empresa financeira de economia mista brasileira. Esta instituição, de relevância e abrangência na economia nacional, foi o cenário para a investigação. O estudo buscou contextualizar a atuação desses líderes no processo de transformação digital que permeia o setor financeiro.

A população-alvo da pesquisa compreendeu 76 profissionais que exerciam funções de liderança em nível inicial, distribuídos em diversas regiões do Brasil, na empresa financeira estudada. Para a coleta de dados, obteve-se uma amostra de 44 gerentes, o que representou aproximadamente 58% do público-alvo. Os critérios de seleção dos participantes focaram exclusivamente em indivíduos que ocupavam posições de gerência de primeira linha na referida organização.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, disponibilizado por meio da plataforma digital Microsoft Forms. Este questionário foi elaborado com base em referências teóricas de Sacavém et al. (2025) e Schiuma et al. (2024), que abordam o papel dos líderes na inovação e no desenvolvimento de competências digitais. Antes da aplicação final, realizou-se um pré-teste com um grupo de três indivíduos pertencentes ao público-alvo, e o feedback obtido resultou em ajustes para aprimorar a clareza e compreensão das questões.

A coleta de dados ocorreu de forma quantitativa, mediante a aplicação do questionário aos gerentes selecionados. As respostas foram obtidas de maneira anônima e voluntária, com um tempo estimado de preenchimento de 15 minutos, e a participação pôde ser interrompida a qualquer momento. As questões do questionário foram organizadas em blocos temáticos e as respostas foram registradas utilizando-se uma escala Likert de concordância, permitindo captar as percepções dos participantes sobre suas responsabilidades e atuação como agentes de mudança.

Os dados coletados foram organizados e analisados de forma dedutiva, buscando-se verificar as proposições do estudo. A análise incluiu a aferição do perfil sociodemográfico dos respondentes, o que possibilitou correlacionar esses dados com a autoavaliação de competências e a percepção de engajamento nas transformações digitais. Para o processamento e a geração das médias e métricas de correlação, utilizou-se a ferramenta Microsoft 365 Copilot. Após a utilização do software, o conteúdo foi revisado e editado pelo autor, que assumiu a responsabilidade final pela publicação.

Os cuidados éticos foram observados durante todo o processo de pesquisa. A participação dos gerentes foi voluntária e suas respostas foram mantidas em anonimato, sendo utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. A aplicação do questionário foi autorizada pela Diretoria de Pessoas da instituição, garantindo que o estudo não envolvesse riscos aos participantes e respeitasse os princípios de confidencialidade e integridade dos dados.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou percepções multifacetadas dos líderes de primeira linha em uma empresa financeira tradicional sobre seu papel na transformação digital. Os resultados indicam uma compreensão conceitual robusta da importância da liderança nesse processo, mas também apontam para desafios significativos na responsabilização prática e na efetividade da comunicação organizacional. A pesquisa, de natureza quantitativa, envolveu 44 gerentes e utilizou uma escala Likert para avaliar suas percepções em quatro blocos temáticos, permitindo uma visão aprofundada das dinâmicas internas da organização.

O perfil dos respondentes mostrou que a maioria dos gerentes, 61%, tinha entre 40 e 50 anos, com 25% acima de 50 anos e 14% entre 30 e 40 anos. A distribuição por gênero foi equilibrada, com 52% feminino e 48% masculino. Em termos de escolaridade, a grande maioria, 86%, possuía pós-graduação lato sensu, indicando um alto nível de qualificação formal. Quanto ao tempo na função, 34% tinham entre cinco e dez anos, 30% entre dez e quinze anos, e 23% mais de quinze anos, com apenas 14% com menos de cinco anos de experiência na função gerencial.

Consciência e Papel do Líder na Transformação Digital

No primeiro bloco de questões, que abordou a consciência e o papel do líder, os resultados das perguntas Q1 e Q2 indicaram uma percepção majoritariamente positiva dos respondentes sobre sua atuação como agentes e patrocinadores da transformação digital. Um elevado percentual de concordância, com 54,5% de concordância total e 31,8% de concordância parcial na Q1, e 34,1% de concordância total e 47,7% de concordância parcial na Q2, demonstrou que a maior parte dos líderes reconhece sua responsabilidade direta no processo de mudança. Isso se manifesta tanto na influência de seus comportamentos e crenças quanto na atuação como incentivadores das transformações organizacionais.

Contudo, a presença de uma parcela de discordância, embora menor, sugere que nem todos os gerentes se avaliam igualmente capazes ou influentes na aceleração da adoção de novas tecnologias e processos. Isso indica que, apesar de um alinhamento conceitual sobre a importância do líder como agente de mudança, a atuação prática pode ser limitada por outros fatores. A correlação das variáveis sociodemográficas revelou que o gênero tem uma associação moderada e positiva com a Q1, indicando que as mulheres tendem a relatar maior influência do próprio comportamento na adoção de novas tecnologias e processos digitais.

Para a Q2, que avalia a atuação como patrocinador e incentivador, a faixa etária e o tempo na função apresentaram uma associação fraca e positiva, sugerindo que líderes mais velhos tendem a concordar mais com essa afirmação. Essa tendência, no entanto, é acompanhada por um sutil deslocamento da responsabilidade para fatores estruturais ou sistêmicos, fazendo com que a transformação digital seja percebida como algo que “acontece” mais do que algo que o líder “provoca”. Essa percepção pode limitar o protagonismo prático, conforme observado em respostas mais neutras ou parciais em outras questões.

Essa relação positiva com a idade, que indica maior disposição para aprender e atuar na disseminação da necessidade de transformação, alinha-se ao arcabouço das capacidades dinâmicas de Warner e Wäger (2019). Os autores destacam a importância de perceber oportunidades e ameaças, aproveitá-las e transformar o modelo e a base de recursos da organização. A constatação de que é “mais fácil” reconhecer-se como patrocinador do que acreditar no impacto direto do próprio comportamento nos liderados revela o estágio de maturidade digital da cultura organizacional. Warner e Wäger (2019) enfatizam que a sustentação de uma mentalidade de experimentação depende da capacidade do líder em equilibrar capacidades existentes e construir novas.

Competência e Mentalidade Digital

O segundo bloco, focado em competência e mentalidade digital (Q3, Q4 e Q5), apresentou os resultados mais consistentes e convergentes de todo o instrumento, com um percentual médio de concordância acima de 90%. Na Q3, que questiona a busca por atualização de competências, 54,5% concordaram totalmente e 43,2% parcialmente. Na Q4, sobre o incentivo à exploração e inovação, 61,4% concordaram totalmente e 31,8% parcialmente. Já na Q5, que aborda o alavancamento das competências digitais do time, 36,4% concordaram totalmente e 52,3% parcialmente.

Esses indicadores revelam um forte consenso entre os gestores quanto à necessidade de atualização contínua de competências e habilidades, bem como à importância de incentivar a inovação no cotidiano das equipes. A quase inexistência de discordância sugere uma elevada maturidade percebida em relação ao autodesenvolvimento e ao papel do líder como promotor de ambientes favoráveis à exploração de novas ideias. O conjunto dos resultados reforça a ideia de que os líderes se veem preparados e engajados no desenvolvimento das capacidades necessárias para enfrentar os desafios da economia baseada em tecnologia.

A análise das correlações sociodemográficas neste bloco indicou que a idade influencia positivamente no reconhecimento da necessidade de adquirir novas competências digitais, e líderes do gênero feminino tendem a relatar maior busca por atualização. Embora haja consenso sobre a responsabilidade no autodesenvolvimento, a cultura de estabilidade da empresa pode sugerir a ausência de um protagonismo prático, manifestado em respostas mais neutras ou parciais em questões comportamentais. Na Q4, a idade também se mostrou um fator positivo no incentivo à inovação, com líderes de faixas etárias mais altas se destacando.

No entanto, uma leve variação na Q5, onde a discordância foi maior, aponta para uma percepção negativa da efetividade em converter intenção em atitude prática com o time, evidenciando um desafio real de desenvolvimento. O engajamento pessoal para atualizar competências é um aspecto positivo da cultura em formação, alinhado à visão de Saputra e Saputra (2020), que definem a liderança digital como a capacidade de supervisores utilizarem tecnologias para direcionar a equipe, alcançar objetivos coletivos e aprimorar habilidades digitais dos colaboradores. Assim, a consciência elevada sobre a necessidade de aprendizado contínuo e o incentivo a atitudes digitais tendem a fortalecer a competência digital dos funcionários.

Comunicação Organizacional

Em contraste com os demais blocos, o Bloco 3, que abordou a comunicação organizacional (Q6 e Q7), apresentou os indicadores mais críticos da pesquisa, com o menor percentual médio de concordância (72,73%) e o maior percentual de discordância (20,45%). Na Q6, que trata da clareza da comunicação da estratégia digital, 27,3% concordaram totalmente e 38,6% parcialmente, mas 22,7% discordaram parcialmente e 4,5% discordaram totalmente. Na Q7, sobre a eficácia das ações da empresa para despertar senso de urgência, 40,9% concordaram totalmente e 38,6% parcialmente, mas 6,8% discordaram totalmente e 6,8% discordaram parcialmente.

Esses resultados sugerem que os estímulos organizacionais relacionados à comunicação da estratégia digital e ao despertar do senso de urgência não são percebidos de forma homogênea pelos gestores. A elevada variabilidade indica diferenças significativas nas experiências individuais quanto à clareza da estratégia e à compreensão do papel esperado do líder nesse processo. Embora as ações institucionais aparentem gerar alguma consciência sobre a necessidade de modernização, os dados apontam fragilidades na comunicação estratégica, o que pode comprometer o alinhamento e a efetividade da liderança na condução da mudança.

Este bloco emerge como um ponto central de reflexão sobre a capacidade da organização em sustentar a transformação digital por meio de mensagens claras e direcionadas aos níveis iniciais da hierarquia. A Q6, em particular, foi o item mais “sensível” da pesquisa, com maior dispersão de respostas e índices de neutralidade ou discordância. Isso sugere que a falta de clareza entre a estratégia digital e as responsabilidades individuais está mais atrelada a fatores organizacionais e contextuais do que ao perfil do respondente, com um contingente significativo de líderes que não se sentem orientados sobre seu papel.

O senso de urgência, abordado na Q7, demonstrou maior efetividade percebida das ações institucionais, especialmente entre as lideranças femininas que apresentaram uma avaliação mais positiva. Contudo, a variabilidade nas respostas ainda evidencia lacunas e espaço para melhoria em aspectos como acesso, qualidade e saturação da comunicação. O “exemplo” da liderança inicial é crucial para romper a barreira dos processos tradicionais, conforme Rodrigues et al. (2020), e embora a maioria concorde que seu comportamento influencia a velocidade de adoção tecnológica, a estratégia organizacional ainda é ambígua para o nível operacional.

Essa ambiguidade acaba distanciando o gerente de primeiro nível de seu papel, cuja importância e responsabilização direta no comportamento cotidiano de experimentação e estímulo ao erro o tornariam um líder tradutor da estratégia, mas não um mobilizador da mudança. Saputra e Saputra (2020) destacam que uma organização digital é composta por equipes e indivíduos familiarizados com a tecnologia, capazes de colaborar para melhorias de processos e desenvolvimento de novas soluções. Para isso, é essencial desenvolver a competência digital dos funcionários, extrapolando o comportamento individual para o estabelecimento de uma cultura.

Gestão da Mudança e Estabilidade

Os resultados do Bloco 4, que tratou da gestão da mudança e estabilidade (Q8, Q9 e Q10), evidenciaram uma percepção amplamente favorável quanto às práticas de gestão da mudança no nível das equipes, com concordância média acima de 80%. Na Q8, sobre o uso de empatia e conexões pessoais, 52,3% concordaram totalmente e 36,4% parcialmente. Na Q9, sobre a proatividade da equipe, 18,2% concordaram totalmente e 56,8% parcialmente. Na Q10, sobre a promoção de ambiente seguro para aprendizagem, 79,5% concordaram totalmente e 20,5% parcialmente.

Destaca-se a unanimidade observada no item relacionado à promoção de um ambiente seguro e colaborativo (Q10), indicando forte internalização do conceito de segurança psicológica como elemento facilitador da aprendizagem tecnológica. A utilização da empatia e de conexões pessoais como estratégia de engajamento (Q8) também apresentou alta adesão, reforçando a centralidade do fator humano no processo de mudança. Isso está em conformidade com o preconizado por Kotter (2017), que enfatiza a importância da empatia e da criação de conexões para a motivação e engajamento das equipes, especialmente em ambientes de estabilidade de emprego onde ordens hierárquicas são menos eficazes.

Por outro lado, a percepção positiva sobre a postura proativa das equipes frente às transformações digitais (Q9) pode variar conforme o contexto, indicando que, apesar de os líderes se perceberem como promotores de ambientes favoráveis à mudança, a proatividade do time permanece influenciada por fatores adicionais, possivelmente relacionados à cultura organizacional, aos estímulos institucionais e às condições de trabalho. Os resultados da Q9 indicam forte concordância quanto à influência do comportamento do gestor na adoção de tecnologias digitais pela equipe e reconhecem a necessidade de atualização de competências.

Entretanto, não há consenso quanto à postura do líder, com gestores de maior idade entendendo que já fizeram sua parte, o que aponta para uma menor responsabilização prática e uma reação diversa da equipe. A Q10, que aborda a promoção de um ambiente seguro para aprendizagem e erro, apresentou a correlação mais forte e positiva com a idade em todo o questionário. Isso sinaliza uma clara percepção de segurança psicológica e aprendizado como prática do líder, pelo menos na autopercepção.

Apesar da certeza na promoção desse “ambiente seguro”, observou-se um distanciamento entre o discurso e a prática quando se trata de patrocínio à mudança. Isso revela que o patrocinador, ao encontrar resistência ou dificuldades na atualização de competências, assume um caráter mais discursivo ou institucional, e menos transformacional no dia a dia. A importância de sistematizar as informações para a evolução sustentável, conforme Cruz et al. (2020), vincula-se à ideia de aprender a aprender constantemente, o que, embora presente nas respostas relacionadas à escolaridade, perpassa a formação e inclui o papel de disseminação.

Chiavenato (2017) ressalta que a resistência à mudança deve ser compreendida e administrada, e que o sucesso da mudança depende da capacidade da liderança em envolver as pessoas, comunicar os objetivos e oferecer suporte. Assim, a organização deve aproveitar que os resultados não indicam um movimento de resistência significativo, mesmo entre faixas etárias mais elevadas ou com mais tempo de função. É crucial avançar no uso de abordagens que tragam clareza sobre o papel esperado do líder, tangibilizando o “como fazer” e aproximando a prática do dia a dia em um ambiente de segurança psicológica.

Em síntese, os achados da pesquisa demonstram que, embora os líderes de primeira linha possuam uma elevada consciência sobre a importância da transformação digital e se percebam engajados no desenvolvimento de competências, persistem desafios na responsabilização prática e na eficácia da comunicação estratégica. A cultura organizacional e a estabilidade no emprego influenciam a percepção e a atuação desses líderes, especialmente os mais experientes, que tendem a delegar a responsabilidade da mudança a fatores estruturais. A promoção de um ambiente seguro para aprendizagem é amplamente reconhecida, mas a conversão dessa intenção em ações práticas de patrocínio à mudança ainda é um ponto crítico a ser aprimorado.

4. Conclusão

O presente estudo buscou compreender o papel e o impacto do líder de primeira linha na condução da transformação digital em uma empresa financeira tradicional. Verificou-se que os gerentes de nível inicial possuem uma elevada compreensão conceitual sobre a relevância da liderança nesse processo, reconhecendo a necessidade de atualização contínua de competências e o incentivo à inovação nas equipes. Contudo, identificou-se deficiências na responsabilização prática, especialmente entre gestores com mais tempo de experiência, e desafios significativos na clareza da comunicação organizacional da estratégia digital. Observou-se que a percepção do papel do líder e a proatividade das equipes são influenciadas por fatores contextuais e culturais, com uma notável internalização do conceito de segurança psicológica para a aprendizagem, embora se tenha constatado um distanciamento entre o discurso e a prática no patrocínio efetivo da mudança.

A principal contribuição deste trabalho reside em evidenciar que a transformação digital, sob a ótica da liderança de primeira linha, está intrinsecamente ligada a características pessoais e percepções construídas ao longo da trajetória profissional, mais do que a atributos formais. Isso ressalta a necessidade de as organizações promoverem iniciativas que envolvam ativamente esses líderes, reforçando sua influência e reconhecendo-os como agentes essenciais no fortalecimento de uma cultura organizacional voltada ao aprendizado contínuo e à experimentação. O estudo, contudo, limitou-se a profissionais da gestão de times de atendimento ao cliente e vendas, em uma instituição com estabilidade de emprego e baixa rotatividade, o que pode introduzir vieses. Sugere-se que estudos futuros explorem outros perfis profissionais e áreas da organização para validar e expandir as recomendações apresentadas, focando na clarificação da estratégia e na tradução da “estratégia digital” em metas e responsabilidades tangíveis para o nível gerencial inicial, catalisando o senso de urgência por meio de narrativas próximas e relevantes.

Referências Bibliográficas

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Warner, K. S. R.; Wäger, M. Building dynamic capabilities for digital transformation: an ongoing process of strategic renewal. 2019. Elsevier Long Range Planning, 52(3), 326-349.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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