Método de Gestión Integrada para el Tercer Sector: Accesibilidad Cognitiva y Territorialidad para Mujeres Periféricas

Beatriz Ramos de Moura; Juliana Moletta

DOI: 10.22167/2675-6528-202602709

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

El estudio analizó la gestión de iniciativas económicas lideradas por mujeres en territorios periféricos, contextos marcados por desigualdades estructurales y por la economía de la urgencia. El objetivo general fue desarrollar un marco metodológico de gestión orientado a gestoras en situación de vulnerabilidad, integrando psicoeducación y herramientas prácticas de organización. Metodológicamente, se realizó una investigación aplicada, de enfoque cualitativo y carácter exploratorio, con 12 mujeres gestoras de pequeños negocios. Los datos se recolectaron a través de entrevistas y se sometieron a análisis de contenido, cuyas categorías orientaron la definición de los componentes y las herramientas de la propuesta metodológica. Los resultados indicaron que la escasez, la sobrecarga de responsabilidades y las barreras territoriales limitan la planificación a largo plazo, exigiendo modelos de gestión que consideren dimensiones emocionales y sociales de la experiencia emprendedora, además de los aspectos técnicos. Se concluyó que el Método de Gestión Femenina Periférica constituye una propuesta accesible y territorialmente adaptable, estructurada en organización financiera visual, psicoeducación y redes de apoyo, que transformó los hallazgos de las entrevistas en herramientas prácticas para el fortalecimiento de la autoeficacia, la organización y la sostenibilidad de las iniciativas de las participantes.

Palabras clave: Economía conductual; Emprendimiento femenino; Gestión periférica; Tecnologías sociales; Vulnerabilidad socioeconómica.

1. Introducción

La actuación de mujeres periféricas como gestoras de iniciativas económicas ocurre en un contexto marcado por desigualdades históricas, ausencia de políticas públicas adecuadas y limitaciones estructurales. Muchas de estas mujeres emprenden por necesidad, como forma de garantizar la supervivencia propia y de sus familias. La vulnerabilidad socioeconómica afecta directamente la forma en que planifican, deciden y administran sus actividades, convirtiendo la continuidad, el crecimiento y la organización de sus iniciativas en desafíos permanentes. El cotidiano periférico está atravesado por presiones constantes que exigen respuestas inmediatas, produciendo una dinámica en la que el “ahora” se impone sobre cualquier posibilidad de planificación.

La literatura sobre escasez ayuda a comprender esta lógica. Mullainathan y Shafir (2013) demostraron que las situaciones de privación crean una especie de ocupación cognitiva que reduce el ancho mental, llevando a los individuos a concentrar energía en problemas urgentes en detrimento de estrategias a medio y largo plazo. Esta dinámica, también descrita por Ariely (2008) en la economía conductual, hace que las decisiones de organización, fijación de precios, reposición de mercancías y circulación de productos se tomen bajo estrés, a menudo de forma impulsiva o defensiva.

La psicología económica amplía esta comprensión al mostrar cómo los individuos en situación de inestabilidad perciben el dinero. Ferreira (2015) explica que, en contextos vulnerables, el dinero no se percibe como un instrumento de crecimiento, sino como un medio de alivio inmediato, convirtiendo la renta en una solución de emergencia, y no en capital. Este patrón emocional y cognitivo hace que decisiones esenciales para la sostenibilidad, como la fijación de precios adecuada, la separación financiera y el control de existencias, sean frecuentemente descuidadas. Sen (2000) refuerza que, sin libertades instrumentales básicas, como la seguridad económica y el acceso a oportunidades, no es posible proyectar el futuro ni estructurar planes consistentes. Así, la vulnerabilidad no es solo falta de recursos, sino una limitación concreta de la capacidad de acción planificada.

En este sentido, la antropología de la pobreza, representada por autores como Farmer (2003) y Scheper-Hughes (1992), reafirma que la vida en territorios vulnerables está atravesada por economías morales de la urgencia, en las cuales el objetivo predominante es resolver el problema inmediato. Esto explica por qué tantas mujeres periféricas, aunque poseen habilidades y creatividad, enfrentan dificultades para transformar competencias en prácticas de gestión estables. En el campo económico, Prahalad (2005) describe que la base de la pirámide opera en condiciones en las que equivocarse no es una opción, lo que reduce la capacidad de innovar y arriesgar. Yunus (2007) destaca además que la pobreza bloquea la capacidad emprendedora no por falta de talento, sino por falta de oportunidad y seguridad mínima.

Este entendimiento dialoga directamente con la realidad de las mujeres periféricas, cuyas iniciativas raramente fracasan por incapacidad, sino por falta de un ambiente favorable y orientación. Factores como el miedo a fallar y la baja autoeficacia son determinantes, pues, según Bandura (1986), creer en la propia capacidad es un motor esencial de acción. Freire (1996) contribuye a esta discusión al defender que los procesos de transformación comienzan con la escucha activa y el reconocimiento del sujeto como agente. Aplicado al emprendimiento periférico, esto significa que los métodos de gestión necesitan dialogar con el territorio y con la historia de estas mujeres. Los modelos tradicionales, tecnocráticos y eurocéntricos, cuando se aplican sin adaptación, ignoran el contexto y repiten lógicas opresoras.

Ante el conjunto de factores como escasez, urgencia y ausencia de políticas públicas, queda en evidencia que la problemática central no es la ausencia de potencial económico, sino la falta de modelos de gestión adaptados. La experiencia de la pobreza y la precarización del trabajo produce efectos directos sobre los procesos subjetivos, comprometiendo la capacidad de planificación (Silva; Yamamoto, 2013). Complementariamente, el emprendimiento femenino en América Latina está marcado por la informalidad y la desigualdad de género (Alvarez; Uribe, 2012; Brush et al., 2010), lo que exige enfoques que consideren las condiciones materiales y territoriales. La gestión en territorios vulnerables no es solo una cuestión de técnica contable, sino un proceso profundamente atravesado por factores psicosociales y estructurales.

La economía de la urgencia y la sobrecarga cognitiva impuestas por la escasez limitan la planificación a largo plazo, obligando a estas mujeres a operar bajo un constante estrés decisorio. Los modelos gerenciales tradicionales y descontextualizados ignoran las redes locales y las potencias subjetivas de las gestoras periféricas, resultando en herramientas que no satisfacen sus necesidades reales de supervivencia y crecimiento. En este estudio, la aplicación al tercer sector se comprende a partir de la actuación de organizaciones, proyectos e iniciativas de impacto social orientados al fortalecimiento de mujeres gestoras en contextos periféricos. Ante esta problemática, el objetivo general de este estudio es desarrollar una propuesta metodológica de gestión cognitivamente accesible y territorialmente adaptable, destinada a mujeres gestoras de iniciativas económicas en contextos de vulnerabilidad periférica, integrando organización financiera visual, psicoeducación, autoeficacia, escucha territorial y redes de apoyo.

2. Material y Métodos

La investigación se caracterizó por ser aplicada, de enfoque cualitativo y carácter exploratorio. Este diseño fue elegido por posibilitar la comprensión profunda de las experiencias, percepciones y estrategias utilizadas por mujeres gestoras en contextos de vulnerabilidad socioeconómica. El enfoque cualitativo priorizó la escucha activa, buscando captar matices subjetivos, dinámicas de relaciones sociales y mecanismos de afrontamiento que los métodos cuantitativos no aprehenderían integralmente.

El estudio siguió las directrices éticas aplicables a la investigación con seres humanos. Todas las participantes recibieron una explicación clara sobre los objetivos, fueron informadas sobre la confidencialidad de los datos y se les aseguró el anonimato. Firmaron el Consentimiento Informado (TCLE) e integraron el estudio de forma voluntaria, sin ningún perjuicio o riesgo. Los resultados se presentaron de forma agregada, evitando cualquier identificación directa o indirecta.

Participaron en la etapa de entrevistas 12 mujeres gestoras de pequeños negocios, residentes en diferentes estados brasileños. La selección fue por conveniencia, incluyendo mujeres que actuaban directamente en la gestión de iniciativas económicas y que aceptaron participar voluntariamente. Esta muestra no tuvo como finalidad alcanzar representatividad estadística, sino reunir experiencias para la comprensión profunda del fenómeno investigado.

Para la recolección de datos, se elaboró una guía de entrevista semiestructurada, compuesta por diez ejes temáticos. Estos ejes abordaron la trayectoria de las participantes, sus prácticas de gestión, los desafíos vividos, la toma de decisiones y las redes de apoyo. La construcción de la guía se basó en las contribuciones de Freire (1996) y Yunus (2007).

Las entrevistas se realizaron de forma remota, utilizando la plataforma Google Meet, con lenguaje inclusivo. Se proporcionó un enlace a las participantes y las sesiones se grabaron con autorización previa. Posteriormente, todas las entrevistas fueron transcritas íntegramente para facilitar el análisis de los datos.

El análisis de los datos recopilados se realizó mediante Análisis de Contenido, siguiendo las etapas propuestas por Bardin. El proceso incluyó la pre-análisis, con lectura flotante y organización del corpus, seguida por la exploración de la materia, codificación y categorización. Finalmente, se realizó el tratamiento de los resultados, interpretación y síntesis de la información.

Las categorías identificadas en el análisis de contenido no se utilizaron solo para describir los hallazgos, sino que constituyeron la base estructurante de la propuesta metodológica presentada. Cada eje del método se elaboró a partir de los núcleos de sentido recurrentes en los discursos de las participantes, garantizando que la herramienta final emergiera de la realidad empírica investigada.

La elaboración del método siguió un recorrido que incluyó los relatos de las participantes, la identificación de unidades de sentido, la categorización de los desafíos y el diagnóstico de las necesidades. A continuación, se procedió a la selección y adaptación de las herramientas y a la organización de los pilares. La lógica del Modelo de Negocios Canvas y el 5W2H fueron adaptados para auxiliar en la comprensión de las iniciativas y en la transformación de las necesidades en acciones.

Tras la estructuración de las herramientas, se realizó un proyecto piloto para aplicar el método y observar su utilización práctica. Este piloto se inició el 15 de marzo de 2026 y tuvo una duración aproximada de tres meses, con la participación de diez mujeres, distintas de las entrevistadas. El objetivo fue probar la aplicabilidad de las herramientas desarrolladas.

Durante el proyecto piloto, se realizaron encuentros colectivos semanales, los martes, de quince a dieciséis horas, vía Google Meet. El día y la hora fueron definidos por las propias participantes para favorecer la adhesión. Se mantuvo un grupo en WhatsApp activo para comunicación complementaria y apoyo continuo, especialmente para aquellas con dificultades de acceso a Google Meet.

Adicionalmente a los encuentros colectivos, cada participante recibió atención individual. Esta etapa permitió un diagnóstico profundo de las características de cada iniciativa económica, de las dificultades experimentadas y de las necesidades específicas de gestión. Con base en este diagnóstico, las herramientas del método fueron seleccionadas y adaptadas a la realidad de cada mujer.

Las actividades del proyecto piloto fueron llevadas a cabo por la investigadora, quien aplicó las herramientas y acompañó a las participantes. El seguimiento se complementó vía WhatsApp para aclarar dudas y orientar sobre la aplicación práctica de las acciones definidas. Los resultados del piloto se siguieron cualitativamente, a través de los relatos de las participantes, de las atenciones individuales y de la observación de las acciones implementadas.

La evaluación del proyecto piloto consideró la utilización de herramientas como los potes para la organización financiera, la separación de recursos personales y del negocio, la planificación de actividades y la definición de prioridades. Se registró la forma en que las participantes administraban sus recursos antes y después de la aplicación de las herramientas, identificando cambios percibidos y dificultades persistentes.

La aplicación del Método de Gestión Femenina Periférica comprendió siete etapas secuenciales. Se inició con la escucha inicial y el diagnóstico, que recopiló la trayectoria de la gestora y las dificultades financieras, emocionales, familiares y territoriales. Le siguió el mapeo del negocio, utilizando el Canvas adaptado para identificar productos, público, costos y diferenciales.

Posteriormente, se definieron las prioridades, seleccionando problemas de intervención inmediata y aquellos reorganizables. Se elaboró el plan de acción con el 5W2H adaptado, detallando qué, por qué, por quién, cuándo, dónde, cómo y con qué recursos. A continuación, se seleccionaron las herramientas de los tres pilares (organización financiera, psicoeducación y articulación territorial) según las necesidades diagnosticadas.

La aplicación y el seguimiento implicaron la ejecución de las acciones definidas, registrando dificultades, avances y adaptaciones. Finalmente, se realizó la evaluación y ajuste, analizando los resultados observados y reformulando el plan de acción cuando fue necesario. La aplicación no supuso la utilización de todas las herramientas con la misma intensidad, adaptándose a las necesidades de cada gestora.

3. Resultados y Discusión

Los hallazgos de este estudio revelan una compleja interacción entre desigualdades estructurales, sobrecarga cognitiva y factores emocionales que moldean la trayectoria emprendedora de mujeres en territorios periféricos. El análisis de las entrevistas con doce gerentes de pequeñas empresas permitió identificar patrones recurrentes de desafíos y estrategias de afrontamiento, que fueron fundamentales para la construcción de una propuesta metodológica adaptada. Se verificó que la gestión en estas condiciones no es meramente una cuestión técnica, sino un proceso intrínsecamente ligado a las realidades psicosociales y territoriales de las participantes, exigiendo enfoques que consideren la totalidad de sus experiencias.

Perfil de las participantes y análisis de las entrevistas

La investigación involucró a doce mujeres gerentes de pequeñas empresas, seleccionadas por conveniencia en diferentes estados brasileños, con edades comprendidas entre 27 y 49 años. La concentración mayoritaria en el rango de 28 a 39 años sugiere que las participantes se encuentran en un período de intensa actividad productiva y responsabilidades familiares, lo que influye directamente en sus trayectorias de gestión y toma de decisiones. Este dato se alinea con la literatura sobre emprendimiento femenino, que señala una mayor incidencia de emprendimiento entre mujeres en edad económicamente activa, buscando estabilidad financiera y autonomía (GEM, 2021; 2022).

La predominancia de mujeres negras (negras y pardas), junto con la presencia de mujeres indígenas y blancas, evidenció que el emprendimiento periférico está profundamente atravesado por marcadores raciales. Este hallazgo refleja desigualdades estructurales históricas en el acceso al mercado laboral formal y a la renta, indicando que el emprendimiento a menudo emerge como una estrategia de supervivencia y autonomía económica para estos grupos (IBGE; SEBRAE, 2021). La literatura refuerza que las mujeres negras e indígenas enfrentan barreras institucionales y sociales más significativas, lo que las impulsa a buscar alternativas económicas.

En relación al estado civil, se observó una diversidad entre mujeres solteras, casadas y aquellas que conviven con pareja, lo que indica que el emprendimiento femenino no se restringe a un único arreglo familiar. Este resultado sugiere que la decisión de emprender está influenciada por un amplio conjunto de factores económicos, sociales y contextuales, y no solo por el estado civil. La literatura señala que el estado civil puede afectar indirectamente la disponibilidad de tiempo, ingresos complementarios y redes de apoyo (Brush et al., 2009; Vale; Serafim; Teodósio, 2011), aunque estudios contemporáneos relativizan su papel como determinante aislado.

La presencia de hijos en una parte significativa de las entrevistadas, que varía entre cero y cuatro, resalta la superposición de responsabilidades productivas y reproductivas. Esta conciliación entre trabajo, cuidado familiar y vida personal impone restricciones significativas de tiempo, energía y capacidad de planificación, impactando directamente la organización del negocio y las decisiones estratégicas. Hirata y Kergoat (2007) discuten ampliamente cómo esta dinámica afecta a las mujeres, evidenciando que la gestión no puede disociarse de las condiciones de vida.

La diversidad en los niveles educativos de las participantes, que incluyeron desde educación secundaria incompleta hasta posgrado, indica que un nivel educativo elevado no se traduce automáticamente en mayor estabilidad o éxito en los negocios en contextos periféricos. Las desigualdades de género y las limitaciones territoriales persisten como obstáculos centrales, ejerciendo influencia decisiva sobre el desempeño de los negocios, independientemente del capital escolar de las gestoras (Brush, 2010). Esto subraya la necesidad de enfoques analíticos que articulen escolaridad, territorio, género y condiciones materiales de existencia.

En resumen, el perfil de las entrevistadas demuestra que el emprendimiento periférico femenino es un fenómeno multifacético, marcado por la intersección entre género, raza, clase, escolaridad y responsabilidades familiares. Estos elementos, combinados, explican por qué muchas de las iniciativas operan bajo fuerte presión cotidiana, con poco margen para la planificación a largo plazo y alta dependencia de estrategias inmediatas de supervivencia. Esta caracterización es crucial para interpretar los resultados subsecuentes, especialmente aquellos relacionados con las prácticas de gestión, toma de decisiones, organización financiera y percepciones sobre autonomía y vulnerabilidad.

Desafíos y necesidades de gestión identificados

El análisis de contenido de las entrevistas reveló cuatro categorías temáticas centrales que delinean los desafíos que enfrentan las gerentes: Gestión de escasez y urgencia, Barreras sociales y territoriales, Gestión encarnada y de sobrecarga, e Identidad y autoeficacia. Estas categorías no solo describen las experiencias de las participantes, sino que también sirvieron como fundamento para la construcción del Método de Gestión Femenina Periférica, convirtiendo núcleos de sentido en necesidades de gestión y, posteriormente, en herramientas prácticas.

La categoría “Gestión de escasez y urgencia” evidenció la dificultad de fijación de precios de los productos, la mezcla constante entre finanzas personales y del negocio, la falta de capital para inversión y el enfoque predominante en lo inmediato. Las participantes relataron operar bajo constante estrés decisorio, lo que limita la capacidad de planificación a largo plazo, conforme a la teoría de la escasez de Mullainathan y Shafir (2013) y la psicología económica de Assaf Neto y Lima (2019). El discurso de una entrevistada ilustra esta realidad: “Al principio no sabía manejar el dinero. Lo gastaba todo. […] Ser la gestora financiera de mi propio negocio cansa la cabeza.”

Las “barreras sociales y territoriales” fueron identificadas como racismo estructural, deslegitimación de la autoridad femenina, estigma territorial y la ausencia de apoyo institucional. Estos factores crean un ambiente desfavorable para el desarrollo de los negocios, limitando el acceso a recursos y reconocimiento. La literatura corrobora que las mujeres emprendedoras, especialmente las negras e indígenas, enfrentan prejuicio estructural y falta de apoyo (Brush et al., 2010; Ahl, 2006; IBGE/Sebrae, 2021), lo que las obliga a buscar legitimidad y a superar obstáculos sistémicos. Una participante expresó: “Para las mujeres negras, el techo es más bajo. […] La mayor barrera es la expectativa de la gente sobre quién puede ser una mujer negra.”

La “Gestión encarnada y de sobrecarga” reveló la acumulación de funciones, la maternidad y la productividad, el agotamiento físico y la falta de red de apoyo. Las gerentes frecuentemente se sienten sobrecargadas, asumiendo múltiples responsabilidades que afectan su salud y la sostenibilidad del negocio. Esta dinámica de “hacerlo todo” es un reflejo de las condiciones de desigualdad y de la división sexual del trabajo (Bourdieu, 1989; Hirata y Kergoat, 2007). Una entrevistada sintetizó: “Si cuido del trabajo, mis hijos se quedan necesitando. Si cuido de la casa, el trabajo se queda necesitando.”

Finalmente, la categoría “Identidad y autoeficacia” destacó el orgullo por la trayectoria, la autogestión como resistencia, la búsqueda de autonomía y el deseo de continuidad. A pesar de los desafíos, las mujeres demuestran una fuerte creencia en su capacidad de superación y un profundo sentido en su trabajo. Bandura (1986) enfatiza que la autoeficacia es un motor esencial para la acción, y Freire (1996) y Yunus (2007) refuerzan la importancia del reconocimiento del sujeto y de la oportunidad para el desarrollo. Una participante afirmó: “El éxito es subir los escalones. Es una oportunidad real, no una limosna.”

Estos diagnósticos sistematizados evidencian que la gestión ejercida por mujeres periféricas no es un proceso técnico aislado, sino una práctica profundamente atravesada por la lógica de la urgencia y por barreras estructurales de raza y género. La escasez de recursos y la sobrecarga de cuidados reducen el ancho de banda mental necesario para la planificación estratégica, transformando la gestión en un acto continuo de supervivencia y resistencia. La inseparabilidad entre la salud emocional de la gestora y la viabilidad financiera del negocio es un punto crucial, exigiendo intervenciones que consideren ambas dimensiones.

Estructura y pilares del Método de Gestión Femenina Periférica

A partir de los hallazgos empíricos, el Método de Gestión Femenina Periférica (GFP) se estructuró en tres pilares complementarios, con el objetivo de ofrecer respuestas prácticas y cognitivamente accesibles a las necesidades identificadas. El método no se enfoca solo en planillas, sino en la reducción de la sobrecarga cognitiva y en el fortalecimiento de la autoeficacia de la gestora, democratizando la gestión e incluyendo a mujeres con baja escolaridad o analfabetismo funcional. La flexibilidad es un principio central, permitiendo la adaptación de las herramientas a las condiciones individuales y territoriales de cada gestora.

Pilar 1: Organización Financiera Visual

Este pilar aborda la principal dificultad identificada: la mezcla entre finanzas personales y profesionales. Su objetivo es simplificar la gestión del dinero y resolver la confusión financiera común en escenarios de escasez y urgencia. La herramienta práctica propuesta es la Gestión Visual por los Tres Potres, acompañada de un Checklist de Cierre Diario. Este enfoque transforma la gestión en un ritual de organización física, utilizando colores e íconos para sustituir la dependencia de la escritura contable.

El Tarro Rojo, identificado con el ícono de una casa, se destina al valor fijo diario para alimentación y necesidades básicas de la familia, representando la supervivencia. El Tarro Amarillo, con el ícono de un stock, representa el valor que debe ser reservado para la reposición de insumos y mercancías, señalando atención para no ser utilizado para fines personales. El Tarro Verde, con el ícono de un candado, recibe un pequeño porcentaje para imprevistos, como salud de los hijos, funcionando como una reserva para el mañana. Esta accesibilidad visual y cognitiva reduce la sobrecarga cognitiva, permitiendo el liderazgo del negocio independientemente del nivel de instrucción formal (Mullainathan; Shafir, 2013).

Pilar 2: Psicoeducación, Autoeficacia y Organización de las Prioridades

Este pilar visa mitigar la sobrecarga física y emocional, la inseguridad en la toma de decisiones y la dificultad de organizar y priorizar las demandas del negocio ante la acumulación de responsabilidades. El objetivo es reducir el impacto de las emociones, como la presión y la inseguridad, en las decisiones de negocio. La herramienta práctica es el Ejercicio del Límite del Cuerpo y una matriz de priorización de demandas.

El Ejercicio del Límite del Cuerpo promueve el reconocimiento de los efectos del estrés y fortalece la creencia de la participante en su propia capacidad de gestión, mapeando lo que debe hacerse inmediatamente y lo que puede posponerse, respetando los límites reales de tiempo y energía de cada mujer. Este pilar se diferencia por considerar que la gestión y las condiciones emocionales y familiares están intrínsecamente relacionadas, reconociendo la dimensión subjetiva del emprendimiento periférico.

Pilar 3: Escucha Territorial y Redes de Apoyo

Este pilar se enfoca en el aislamiento en la gestión, la fragilidad de las redes de apoyo y la dificultad de acceso a recursos y apoyo institucional. Su objetivo es romper el aislamiento y superar las barreras de acceso a recursos causadas por la vulnerabilidad del territorio. La herramienta práctica propuesta es el Círculo de Gestión Comunitaria, que crea espacios colectivos de escucha e intercambio de experiencias entre las participantes.

El Círculo de Gestión Comunitaria busca identificar desafíos comunes de la región para construir redes de apoyo mutuo, fomentar alianzas comerciales, compras colectivas y promover la circulación local de conocimientos. El diferencial de este pilar reside en la valorización del conocimiento y de los recursos del propio territorio, reconociendo la potencia de las redes locales y la importancia de la cooperación para la sostenibilidad de las iniciativas económicas en contextos periféricos.

Replicación del Método de Gestión Femenina Periférica

La replicación del Método de Gestión Femenina Periférica (GFP) es un proceso estructurado en siete etapas, que se inicia con la escucha y el diagnóstico de la realidad de cada gestora, considerando las características del negocio y sus condiciones financieras, emocionales, familiares y territoriales. La primera etapa, la escucha inicial y diagnóstico, levanta la trayectoria de la gestora y las dificultades enfrentadas. A continuación, el mapeo del negocio utiliza el Canvas adaptado, con preguntas sencillas, para identificar productos, público, comercialización, costos y diferenciales.

La tercera etapa consiste en la definición de prioridades, seleccionando problemas que exigen intervención inmediata y aquellos que pueden ser reorganizados. La elaboración del plan de acción, en la cuarta etapa, aplica el 5W2H adaptado para definir qué, por qué, por quién, cuándo, dónde, cómo y con qué recursos se hará. La quinta etapa implica la selección de las herramientas de los tres pilares (Organización Financiera Visual, Psicoeducación y Autoeficacia, Escucha Territorial y Redes de Apoyo) conforme a las necesidades diagnosticadas. Las etapas de aplicación y seguimiento (sexta) y evaluación y ajuste (séptima) son cruciales para la ejecución de las acciones definidas, con registro de dificultades, avances y adaptaciones, y reformulación del plan de acción cuando sea necesario. La replicación no exige la utilización estandarizada de todas las herramientas, pero debe preservar los principios de accesibilidad cognitiva, lenguaje simplificado, valoración de los conocimientos de las participantes y adaptación a las características del territorio. El proceso debe ser acompañado y registrado para garantizar la eficacia y la pertinencia de las intervenciones.

Desafíos y lecciones aprendidas en la aplicación del método

Uno de los principales desafíos en la construcción del método fue la transformación de experiencias heterogéneas, provenientes de diferentes trayectorias, territorios, niveles de escolaridad y actividades económicas, en componentes comunes para el método, sin desconsiderar las particularidades de las participantes. Esta heterogeneidad demostró que el método no podría ser rígido, exigiendo flexibilidad para ofrecer soluciones adaptadas a cada gestora. La conversión de los resultados cualitativos en herramientas prácticas de gestión también se mostró un desafío significativo.

La experiencia reveló que la simple transferencia de instrumentos administrativos tradicionales, como hojas de cálculo y terminologías técnicas, podría aumentar las barreras de comprensión y participación. Por ello, herramientas como el Canvas y el 5W2H fueron adaptadas con preguntas sencillas, ejemplos cotidianos y recursos visuales, haciéndolas más accesibles. Las dificultades de participación, como limitaciones de tiempo, responsabilidades familiares, condiciones de salud y diferencias de acceso, exigieron flexibilidad en la comunicación y en el seguimiento, siendo el uso de WhatsApp fundamental para ampliar las posibilidades de compromiso.

Las principales lecciones aprendidas incluyen la necesidad de iniciar cualquier intervención con escucha activa, reconocer las competencias ya desarrolladas por las participantes, integrar las dimensiones financiera, emocional, familiar y territorial, utilizar lenguaje accesible y acompañar continuamente las acciones propuestas. El proyecto piloto demostró que la flexibilidad es un elemento central del método, y no solo una adaptación circunstancial. Aunque los resultados respaldan la pertinencia del método en el contexto investigado, son necesarias nuevas aplicaciones con indicadores y evaluaciones sistemáticas para perfeccionar el Método de Gestión Femenina Periférica y examinar su potencial de replicación en otros públicos y territorios.

Los resultados de este estudio demuestran que la gestión de iniciativas económicas por mujeres en territorios periféricos es un fenómeno complejo, profundamente influenciado por factores como la escasez de recursos, la sobrecarga de responsabilidades y las barreras sociales y territoriales. La investigación evidenció que la “economía de la urgencia” y la consecuente “amplitud mental” reducida, según Mullainathan y Shafir (2013), limitan la planificación a largo plazo y exigen que las gestoras operen en un modo de supervivencia continua. La propuesta metodológica desarrollada, el Método de Gestión Femenina Periférica, responde directamente a estos desafíos al integrar organización financiera visual, psicoeducación y redes de apoyo.

4. Conclusión

El presente estudio buscó desarrollar una propuesta metodológica de gestión cognitivamente accesible y territorialmente adaptable, dirigida a mujeres gestoras de iniciativas económicas en contextos de vulnerabilidad periférica, integrando organización financiera visual, psicoeducación, autoeficacia, escucha territorial y redes de apoyo. Se verificó que la gestión en estas condiciones es un proceso complejo, profundamente influenciado por la escasez de recursos, la sobrecarga de responsabilidades y las barreras sociales y territoriales. Los hallazgos indicaron que la “economía de la urgencia” y la consecuente reducción del “ancho mental” limitan la planificación a largo plazo, exigiendo que las gestoras operen en un modo de supervivencia continua. El análisis de las entrevistas reveló que la gestión no se restringe a aspectos técnicos, sino que está intrínsecamente ligada a las realidades psicosociales y territoriales de las participantes, evidenciando la indisolubilidad entre la salud emocional de la gestora y la viabilidad financiera del negocio.

En este sentido, el Método de Gestión Femenina Periférica (GFP) se estructuró como una contribución práctica y social, transformando los hallazgos empíricos en herramientas accesibles para el fortalecimiento de la autoeficacia, la organización y la sostenibilidad de las iniciativas. La novedad del método reside en la resignificación de tecnologías sociales de organización financiera a través de la visualidad y en la integración de la psicoeducación como un componente indisoluble de la salud económica, con alto potencial de aplicación para gestoras en situación de analfabetismo funcional. Sin embargo, la naturaleza cualitativa de la investigación y el número limitado de participantes restringen la generalización estadística de los hallazgos. Se sugiere la realización de nuevas aplicaciones del método, acompañadas por indicadores y evaluaciones sistemáticas, para perfeccionar su estructura y examinar su potencial de replicación en otros públicos y territorios.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq

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