Antonia Aritha Valcaci Santana; Dáclis Barbosa Coelho

DOI: 10.22167/2675-6528-202604512

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A gestão estratégica por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) interligados ao Balanced Scorecard (BSC) consolidou-se como instrumento essencial para o alinhamento entre estratégia e execução em indústrias de manufatura, especialmente no setor de artefatos de cimento. O estudo objetivou analisar o impacto da implementação de KPIs interligados ao Balanced Scorecard, com o suporte de um software estratégico, no desempenho organizacional de uma indústria de artefatos de cimento que fabrica estruturas pré-moldadas de concreto armado. Realizou-se um estudo de caso qualitativo, utilizando entrevistas semiestruturadas e análise do discurso com gestores dos setores financeiro, processos, pessoas e clientes. Os resultados evidenciaram que a integração dos indicadores ao BSC promoveu maior visibilidade dos processos, identificação precoce de desvios, otimização de custos operacionais e logísticos, e decisões mais assertivas, gerando alinhamento estratégico entre as quatro perspectivas do modelo. Apesar dos ganhos observados, os relatos destacaram desafios culturais significativos, resistência à mudança e a necessidade de capacitação contínua para a alimentação adequada dos dados na ferramenta. Concluiu-se que a implementação do BSC e do software estratégico constitui uma poderosa ferramenta de gestão, capaz de alinhar estratégia e operação, desde que superadas as barreiras culturais e de governança de dados para assegurar a sustentabilidade dos resultados.

Palavras-chave: balanced scorecard [BSC]; desempenho organizacional; indicadores-chave; planejamento estratégico; software.

1. Introdução

Com o avanço da globalização e a consequente redução do ciclo de vida dos bens, bem como o crescimento da variedade de produtos e serviços, as empresas enfrentam um ambiente competitivo que exige a adoção de sistemas de gestão mais ágeis e eficazes. A capacidade de alcançar um desempenho adequado e de se manter no mercado depende da implementação de estratégias que permitam às organizações responder rapidamente às dinâmicas do mercado (Tyagi et al., 2015).

Nesse cenário, a adoção de indicadores de desempenho se configura como um método eficiente para a gestão de planejamentos estratégicos e para a definição de estratégias organizacionais. Tais indicadores, conhecidos como Key Performance Indicator, possibilitam uma tomada de decisão mais adequada e coerente (Fischmann e Zilber, 2000). O acompanhamento contínuo do desempenho permite identificar gargalos, avaliar a eficiência dos processos e objetivos estabelecidos, além de gerar dados essenciais para o ajuste dos indicadores (Kaganski et al., 2017). Para que as métricas sejam eficazes, é fundamental que estejam alinhadas à estrutura da organização, abrangendo as áreas financeira, de processos, de clientes e de pessoas, de modo que cada líder de setor possa monitorar seus próprios Key Performance Indicator (Morphy, 1999).

É crucial que as empresas implementem sistemas e processos que permitam a medição de informações chave durante a execução das atividades organizacionais. Isso capacita colaboradores e diretores a tomar decisões estratégicas alinhadas aos resultados desejados e à visão de longo prazo da empresa (Olve, Roy e Wetter, 2001). A implantação de sistemas capazes de automatizar e acompanhar os resultados é, portanto, de grande relevância para a gestão estratégica (Wetter et al., 2001). Nesse contexto, o surgimento do Balanced Scorecard, ou BSC, revolucionou a aplicação de modelos de gestão (Kaplan e Norton, 1992). O conceito de balanceado enfatiza a estabilidade entre objetivos de curto e longo prazo, entre parâmetros financeiros e não financeiros, e entre indicadores de realização e de direção, considerando os contextos interno e externo. O termo scorecard, por sua vez, visa destacar os resultados ao longo de períodos, funcionando como um placar de desempenho (Hikage, Spírola e Laurindo, 2006).

A utilização conjunta de Key Performance Indicator e do Balanced Scorecard permite alinhar as operações aos objetivos de longo prazo, proporcionando uma perspectiva clara e mensurável do desempenho nas áreas essenciais e, consequentemente, resultando na eficiência dos processos internos e no desenvolvimento organizacional. O software estratégico potencializa esse modelo ao agilizar a coleta, análise e visualização dos dados, facilitando decisões rápidas e mais assertivas diante das constantes mudanças do mercado.

Diante desse pressuposto, a presente pesquisa examina como a aplicação de indicadores-chave ao uso do software estratégico pode impactar no desempenho organizacional. A relevância deste estudo reside na sua capacidade de aprimorar a gestão estratégica e a eficiência organizacional, fornecendo uma base sólida para a tomada de decisões, garantindo vantagem competitiva e alinhamento aos objetivos internos. O objetivo deste artigo é analisar os impactos dos indicadores-chave de desempenho interligados ao Balanced Scorecard em uma indústria de artefatos de cimento que fabrica estruturas pré-moldadas de concreto armado, utilizando um software estratégico para otimizar o processo.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso prático, de natureza qualitativa, com o propósito de analisar os impactos dos indicadores-chave de desempenho interligados ao Balanced Scorecard em uma indústria específica. A abordagem qualitativa foi empregada para compreender as relações humanas e os fenômenos sociais inerentes à gestão organizacional, conforme preconizado por Merriam (1998). Buscou-se identificar as contribuições e os pontos de melhoria no gerenciamento da organização estudada, alinhando-se ao objetivo de analisar como a aplicação de indicadores-chave ao uso de software estratégico impacta o desempenho.

O objeto empírico do estudo foi uma indústria de artefatos de cimento, especializada na fabricação de estruturas pré-moldadas de concreto armado. A unidade de análise consistiu nos gestores dos setores financeiro, de processos, de pessoas e de clientes, considerados representantes-chave para a compreensão da implementação do Balanced Scorecard. A seleção dos participantes levou em conta o contexto de reestruturação dos setores e o número reduzido de colaboradores na empresa, visando obter uma percepção detalhada das experiências e desafios.

Para a coleta de dados, utilizou-se como instrumento um roteiro de entrevista semiestruturado, composto por perguntas abertas. Esse roteiro foi elaborado a partir de informações prévias, com o intuito de direcionar a obtenção de percepções detalhadas e permitir a construção de narrativas sobre os impactos da implementação do BSC e dos indicadores-chave, com o suporte do software estratégico. A eficácia de roteiros estruturados com perguntas abertas para explorar percepções detalhadas é corroborada por estudos (Soares e Almeida, 2022).

O agendamento das entrevistas foi realizado por meio de contato via WhatsApp e Google Agenda, conforme a disponibilidade de cada gestor. Previamente à realização das entrevistas, solicitou-se a autorização dos participantes para a gravação das conversas, garantindo-se o sigilo das informações e a utilização exclusiva dos dados para fins de pesquisa. A proteção dos participantes e a confiabilidade dos resultados foram asseguradas, em conformidade com princípios éticos (Oliveira, 2020).

As entrevistas foram conduzidas nos meses de agosto e setembro de 2025. Do total de quatro entrevistas realizadas, três ocorreram de forma presencial, enquanto uma foi registrada online via Google Meet, com gravação de tela. As durações das entrevistas variaram entre 8 minutos e 48 segundos e 23 minutos e 51 segundos, resultando em uma média aproximada de 16 minutos e 10 segundos. O material coletado totalizou 16 laudas e meia de dados.

Após a gravação, as entrevistas foram transcritas utilizando a ferramenta online TurboScribe (formato M4A). Posteriormente, os dados transcritos foram inseridos no Google Docs, onde se realizou a filtragem e a correção para assegurar a conformidade integral com o conteúdo original. Esse processo visou preparar o material para a etapa de análise, garantindo a fidedignidade das informações coletadas.

A técnica de análise dos dados empregada foi a análise do discurso, focada nas afirmações diretas dos entrevistados. Realizou-se uma comparação entre os pontos de melhoria identificados pelos gestores e os resultados obtidos pelo modelo de KPIs do Balanced Scorecard. Para isso, foram considerados os resultados trimestrais de cada perspectiva (financeira, pessoas, processos e clientes), extraídos diretamente do software estratégico utilizado pela empresa. Essa abordagem permitiu destacar os principais impactos organizacionais.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa investigou os impactos dos indicadores-chave de desempenho (KPIs) interligados ao Balanced Scorecard (BSC), com o suporte de um software estratégico, no gerenciamento organizacional de uma indústria de artefatos de cimento que fabrica estruturas pré-moldadas de concreto armado. Os resultados obtidos, por meio de entrevistas semiestruturadas com gestores dos setores financeiro, processos, pessoas e clientes, revelaram como a integração dessas ferramentas influenciou o desempenho e a tomada de decisão. A análise temática dos discursos permitiu identificar os principais achados, desafios e contribuições, alinhados às quatro perspectivas do BSC, conforme proposto por Kaplan e Norton (1996).

As perspectivas do Balanced Scorecard, que orientaram a análise dos resultados, incluem a dimensão Financeira, focada na estratégia de crescimento, rentabilidade e gestão de riscos. A perspectiva de Clientes aborda a criação de valor e a diferenciação sob a ótica do cliente. A dimensão de Processos Internos concentra-se nas estratégias de negócios que visam a satisfação dos clientes e acionistas. Por fim, a perspectiva de Pessoas, também conhecida como Aprendizado e Crescimento, enfatiza a disponibilidade para a mudança organizacional, a inovação e o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, elementos cruciais para a sustentabilidade da empresa.

Indicadores-Chave

A análise das transcrições das entrevistas revelou que os gestores utilizam o Balanced Scorecard para alinhar os indicadores-chave de desempenho aos objetivos gerais da organização. Essa abordagem demonstra uma preocupação em integrar diversas dimensões de performance, tanto financeiras quanto não financeiras, garantindo que as métricas não apenas mensurem resultados, mas também orientem o acompanhamento estratégico e a tomada de decisão. Tal conexão evidencia a integração estratégica dos KPIs ao planejamento organizacional, um aspecto central para a avaliação do impacto na indústria de artefatos de cimento (Oliveira e Lima, 2020).

O Gestor F1, representante do setor financeiro, reforçou essa relação ao afirmar que seu objetivo é medir diversos indicadores de desempenho estratégicos ligados ao BSC, conforme os objetivos definidos pela empresa. Essa declaração sugere que os KPIs são estruturados para refletir metas como o aumento da receita ou a eficiência operacional, corroborando estudos que apontam o BSC como uma ferramenta eficaz para traduzir objetivos organizacionais em métricas mensuráveis (Oliveira e Lima, 2020). Ele também destacou o acompanhamento do fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, e o custo de produção e logística, separados por centro de custo, visando analisar o faturamento por caminhão e subsidiar decisões mais assertivas (Almeida e Pereira, 2018).

Complementando essa perspectiva, o Gestor P2, do setor de processos, argumentou sobre o acompanhamento operacional, indicando que os principais indicadores-chave são índices de processos mapeados dentro da indústria, como o arquivamento mensal. Mensurar o atingimento das metas é uma forma de relacionar a estratégia definida no planejamento estratégico, reforçando a integração entre operações e estratégia organizacional. Essa abordagem alinha-se a estudos que destacam a importância de KPIs operacionais para o planejamento estratégico (Rodrigues e Santos, 2019).

De igual modo, o Gestor R3, do setor de pessoas, corroborou essa ligação, focando no monitoramento do tempo médio de fechamento de vagas, do nível operacional à liderança, através do Service Level Agreement (SLA). Outros indicadores incluem a taxa de execução de treinamentos planejados e a porcentagem de reestruturação organizacional, todos atrelados ao planejamento estratégico. Esse enfoque reforça a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC, sustentando a ideia de que os indicadores permeiam todas as dimensões organizacionais (Soares e Almeida, 2022).

O Gestor C4, do setor de produção e logística, destacou o monitoramento de indicadores financeiros e operacionais que orientam a tomada de decisão na indústria de artefatos de cimento. Ele afirmou acompanhar o fluxo de caixa, prevendo contas a pagar e a receber, além do custo de produção e logística, separados por centro de custo, com o objetivo de analisar o faturamento por caminhão para determinar se há lucro ou prejuízo, possibilitando decisões mais assertivas. Essa prática reflete a importância dos indicadores financeiros no suporte à gestão estratégica (Almeida e Pereira, 2018).

Adicionalmente, o Gestor C4 mencionou outros indicadores monitorados, como a produtividade, que mensura a capacidade de ciclos para a produção com metas diárias estabelecidas, e os indicadores de perda, definidos com limites diários. Esses dados operacionais permitem uma gestão mais proativa, alinhando-se à perspectiva de que indicadores de desempenho devem ser estruturados para promover eficiência e reduzir desperdícios, como defendido por Costa e Martins (2021). A integração desses indicadores ao BSC evidencia sua contribuição para uma gestão mais informada e orientada por dados.

Impactos na Gestão e Resultados

Na perspectiva de melhorias identificadas na gestão durante o processo de implementação dos indicadores ao software estratégico, os entrevistados destacaram aspectos como visibilidade para a direção, planejamento de ações corretivas e identificação de problemas operacionais. O Gestor P2, do setor de processos, enfatizou a visibilidade proporcionada pela ferramenta, afirmando que ela permite dar visibilidade à gestão sobre o andamento da construção dos processos. Essa declaração ilustra como a implementação dos indicadores facilita o monitoramento em tempo real, permitindo uma visão clara do progresso, o que se alinha a estudos que ressaltam o BSC como meio para melhorar a transparência operacional (Silva e Souza, 2020).

Um outro ponto ressaltado pelo Gestor P2 é o acompanhamento por meio de reuniões gerenciais dedicadas à evolução estratégica, onde se traça um plano de ação e se implementa a FCA (Fato, Causa e Ação) para lidar com dificuldades ou problemas na execução das metas. Essa abordagem evidencia a utilidade do software para identificar e resolver desvios, promovendo ações corretivas proativas, conforme corroborado pela literatura que destaca a importância de mecanismos de monitoramento contínuo para superar ineficiências (Rodrigues e Santos, 2019).

O Gestor R3, do setor de pessoas, pontuou estar no processo inicial de estruturação, com os resultados na agenda de validação, por meio do monitoramento dos objetivos planejados e da execução de ações para alcançá-los. Essa observação sugere uma fase de adaptação inicial, onde o foco está na validação e ajuste dos KPIs, refletindo a necessidade de um período de maturação para que os benefícios se manifestem plenamente, como apontado em pesquisas sobre a implementação gradual do BSC (Soares e Almeida, 2022).

Enquanto isso, o Gestor F1, do setor financeiro, identificou problemas relacionados a custos por meio dos indicadores, realizando estudos para avaliar a composição de preço e sua adequação ao mercado. Ele observou que, após a análise, foi possível confirmar que os custos, a composição de custos e os indicadores de produtividade estavam adequados ao mercado. Essa experiência demonstra como os KPIs facilitam a detecção e resolução de questões financeiras, contribuindo para a otimização de preços e competitividade, conforme validado por estudos que enfatizam o papel do BSC na melhoria da gestão financeira (Oliveira e Lima, 2020).

O Gestor C4, do setor de produção e logística, afirmou que a implementação de centros de custo por máquina proporcionou uma melhor visualização dos custos operacionais, permitindo identificar a inviabilidade de dois caminhões cujas despesas superaram a receita. Ao questionar sobre os resultados, ele destacou que a redução desses custos tornou a empresa mais competitiva na região, e que, através do monitoramento dos dados, é possível tomar decisões mais assertivas e rápidas. Essa experiência evidencia o impacto prático dos KPIs na otimização de recursos logísticos e na competitividade regional, alinhando-se à perspectiva de processos internos do BSC (Pereira e Costa, 2021).

A convergência nas falas dos gestores P2, R3, F1 e C4 confirma a relevância da implementação dos indicadores para a melhoria da gestão, destacando visibilidade, ações corretivas, análise de custos e decisões assertivas como pontos-chave. A avaliação sistemática do desempenho contribui para identificar questões operacionais, confrontar a situação atual com os objetivos estratégicos estabelecidos e oferecer passos concretos para a correção de problemas, reforçando a importância da análise de indicadores atrelados a dados para melhorar a eficiência e a tomada de decisão (Horváthová et al., 2015).

Desafios na implantação

Ao questionar os gestores sobre os principais desafios enfrentados durante a implementação dos indicadores-chave de desempenho interligados ao Balanced Scorecard e ao software estratégico, o Gestor Financeiro evidenciou que um dos obstáculos iniciais mais significativos consiste na identificação de problemas de integridade e qualidade dos dados. Segundo ele, ao conectar os sistemas ao módulo contábil, surgem inconsistências nas demonstrações financeiras que comprometem a confiabilidade dos indicadores. Ele ressaltou que “o pior do que não ter um número é ter um número errado”, destacando a necessidade de integridade e transparência dos dados para que os indicadores reflitam a realidade operacional da empresa.

Essa percepção reforça que a falta de consistência nos dados contábeis pode gerar medições equivocadas, comprometendo a tomada de decisão e a efetividade do BSC. O gestor relatou que, a partir da medição dos indicadores, foram identificados problemas nas demonstrações contábeis, o que levou à correção dos lançamentos e à implantação de uma contabilidade interna na empresa. Essa evolução ilustra como o processo de implementação dos KPIs atua como catalisador para a melhoria da qualidade dos dados, alinhando-se à literatura que enfatiza a integridade dos dados como condição essencial para a confiabilidade dos sistemas de medição de desempenho (Horváthová et al., 2015; Pierce, 2022).

A análise dos relatos demonstra que a garantia de integridade dos dados não é apenas um requisito técnico, mas um elemento estratégico que permite transformar desafios iniciais em oportunidades de melhoria contínua. Estudos indicam que a consistência e a transparência dos dados são fundamentais para que os KPIs gerem informações confiáveis, viabilizando decisões assertivas e o alinhamento entre estratégia e execução (Lima Bastos Filho et al., 2024; Yoshikuni et al., 2017). Assim, os desafios relatados pelo Gestor Financeiro reforçam a importância de investimentos em governança de dados e processos internos como pré-requisito para o sucesso da implementação do BSC e do software estratégico na indústria de artefatos de cimento.

Enquanto isso, o Gestor R3, do setor de pessoas, apontou que a principal dificuldade não reside na usabilidade da ferramenta, mas na cultura da empresa, que não possuía histórico de gestão por indicadores. Segundo ele, muitos gestores ainda resistem a alimentar a plataforma, preferindo registrar informações em planilhas Excel ou por mensagens informais, o que revela uma barreira cultural significativa na adoção do sistema. Estudos indicam que a resistência à mudança cultural é um dos maiores obstáculos na implementação de sistemas de gestão por indicadores (Soares e Almeida, 2022).

Em contraste, o Gestor de Processos relatou que a adoção da ferramenta foi tranquila e sem maiores obstáculos. Já os gestores de Produção e Clientes mencionaram a necessidade de treinamentos específicos para adaptação à nova ferramenta, reforçando que, embora a tecnologia seja intuitiva, a transição cultural e operacional exigiu capacitação direcionada. Pesquisas destacam que treinamentos adequados e ações de sensibilização são essenciais para garantir a adesão dos usuários e a sustentabilidade do sistema, transformando barreiras culturais em oportunidades de alinhamento estratégico (Rodrigues e Santos, 2019).

Contribuições ao Desempenho Organizacional

Ao questionar os gestores sobre as contribuições dos indicadores de seu setor para o desempenho geral da empresa, os relatos evidenciaram a interdependência entre as perspectivas do Balanced Scorecard, demonstrando como os indicadores de uma dimensão influenciam e sustentam as demais. O Gestor de Processos P1 destacou que a definição clara de padrões e governança organizacional, por meio dos indicadores, permite alcançar ganhos organizacionais consistentes. Segundo ele, quando não existem padrões, “qualquer coisa serve”, o que perpetua problemas e compromete o alinhamento estratégico.

De forma complementar, o Gestor F1, do setor financeiro, explicou a dinâmica cascata dos indicadores: os relacionados a pessoas, como desenvolvimento e turnover, influenciam diretamente os processos e a tecnologia. Estes, por sua vez, impactam os indicadores de clientes, como NPS, satisfação, market share e funil de vendas. Essa integração, construída a partir da gestão ativa dos indicadores, estabelece conexões transversais entre as dimensões do BSC, gerando resultados mensuráveis que se manifestam em crescimento de receita e melhoria do retorno sobre investimento (ROI).

Como exemplo prático, o Gestor F1 citou o funil de vendas: “se você tem um problema de funil, ou seja, não está conseguindo converter, chegar na última etapa do funil, que é tirar o pedido, então você consegue monitorar isso, você sabe que vai ter um problema de fluxo de caixa”. Essa visão demonstra que a falha em um indicador operacional pode gerar consequências diretas na saúde financeira da empresa. Compreender as métricas estratégicas de clientes permite entender a relação com os impactos na lucratividade e o valor da empresa acerca de seus objetivos (Gupta e Zeithaml, 2006).

Esses relatos reforçam que os indicadores do BSC não atuam de forma isolada, mas como um sistema interconectado que alinha estratégia e execução, permitindo que problemas em uma perspectiva sejam identificados e corrigidos antes de afetar o desempenho global. Estudos empíricos confirmam que a integração das perspectivas do BSC gera maior coerência estratégica e resultados financeiros superiores, especialmente quando os indicadores são monitorados de forma cascata (Yoshikuni et al., 2017; Lima Bastos Filho et al., 2024). Assim, os depoimentos dos gestores evidenciam que o BSC, quando bem implantado, atua como um mecanismo de governança que conecta pessoas, processos, clientes e finanças, contribuindo para uma gestão mais integrada e proativa na indústria de artefatos de cimento.

Em síntese, a implementação de KPIs interligados ao BSC e ao software estratégico constitui uma poderosa ferramenta de gestão estratégica, capaz de transformar a forma como a organização planeja, monitora e corrige seu desempenho. Os achados indicam que o modelo contribui de forma significativa para uma gestão mais proativa, integrada e alinhada ao desempenho organizacional, promovendo maior visibilidade dos processos, identificação precoce de desvios, otimização de custos operacionais e logísticos, e decisões mais assertivas. Embora desafios culturais e de integração inicial persistam, a superação dessas barreiras, por meio de capacitação e governança de dados, é fundamental para assegurar a sustentabilidade dos ganhos e o fortalecimento do desempenho geral da empresa.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar o impacto da implementação de indicadores-chave de desempenho (KPIs) interligados ao Balanced Scorecard (BSC), com o suporte de um software estratégico, no desempenho organizacional de uma indústria de artefatos de cimento que fabrica estruturas pré-moldadas de concreto armado. Verificou-se que a integração desses indicadores ao BSC promoveu maior visibilidade dos processos, permitindo a identificação precoce de desvios e a otimização de custos operacionais e logísticos. Observou-se, ainda, que essa abordagem facilitou a tomada de decisões mais assertivas, gerando um alinhamento estratégico robusto entre as perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. A principal contribuição deste estudo reside em demonstrar que a implementação conjunta do BSC e de um software estratégico constitui uma poderosa ferramenta de gestão, capaz de alinhar estratégia e operação de forma proativa e integrada. Esse mecanismo de governança conecta pessoas, processos, clientes e finanças, resultando em ganhos mensuráveis de desempenho, como crescimento de receita, melhoria do retorno sobre investimento e maior competitividade regional.

Apesar dos benefícios evidenciados, a pesquisa identificou desafios significativos na implantação, principalmente de ordem cultural, como a resistência à mudança e a preferência por métodos informais de registro de informações, além de questões relacionadas à integridade e qualidade dos dados. Como limitação do estudo, destaca-se a amostra reduzida de gestores entrevistados, característica de um estudo de caso qualitativo. Recomenda-se que a empresa invista continuamente em capacitação, governança de dados e ações de sensibilização para garantir a adesão plena dos colaboradores e a sustentabilidade dos resultados, com a alocação de um gestor de projetos dedicado para acompanhar a execução dos indicadores. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra, a inclusão de indicadores quantitativos de longo prazo e a realização de análises comparativas antes e após a implementação completa do sistema, a fim de avaliar com maior profundidade os ganhos reais e a sustentabilidade da estratégia adotada.

Referências Bibliográficas

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Kaganski, Sergei; Majak, Jüri; Karjust, Kristo; Toompalu, Silver. 2017. Implementation of key performance indicators selection model as part of the Enterprise Analysis Model. Procedia CIRP, v. 63, p. 283-288. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S2212827117302949

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso

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