Gestión Estratégica de Personas en Squads Digitales y Sus Prácticas de Liderazgo, Compromiso y Desempeño

Caroline Domingos; Fernanda Cigainski Lisbinski

DOI: 10.22167/2675-6528-202602759

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La transformación digital y las metodologías ágiles han impulsado cambios organizacionales, consolidando los “squads” digitales como un modelo relevante para la entrega de valor. El estudio tuvo como objetivo analizar de qué forma las prácticas de gestión estratégica de personas influyeron en el desempeño y los resultados de los “squads” digitales, buscando identificar factores de éxito, desafíos y oportunidades de mejora en la integración entre liderazgo, cultura organizacional y metodologías ágiles. Se realizó una investigación aplicada, de enfoque mixto y naturaleza descriptiva, a través de un estudio de caso en “squads” de una institución financiera brasileña. La recolección de datos involucró un cuestionario estructurado, entrevistas semiestructuradas y análisis documental de indicadores de desempeño organizacional. Los resultados indicaron elevados niveles de compromiso, percepción positiva del liderazgo y clima de equipo colaborativo, destacando la relevancia de la autonomía, los procesos de retroalimentación y el reconocimiento. El análisis documental demostró mejoras importantes en indicadores de eficiencia operativa, productividad de los equipos, eficiencia de las entregas y desempeño organizacional de los “squads” analizados. Se concluyó que las prácticas de gestión estratégica de personas están asociadas al fortalecimiento del compromiso y a la mejora de los resultados en “squads” digitales, reforzando su papel como elemento estructurante para conciliar agilidad, rendimiento y desarrollo humano.

Palabras clave: Clima organizacional; Compromiso laboral; Gestión de personas; Liderazgo ágil; Metodologías ágiles.

1. Introducción

El avance de la transformación digital ha impulsado transformaciones significativas en las últimas décadas, reconfigurando no solo los modelos de negocio, sino también las estructuras internas y la dinámica de los equipos en las organizaciones. Esta evolución ha remodelado profundamente la forma en que se entrega valor, exigiendo nuevos enfoques para la gestión y el desarrollo de productos y servicios.

En este escenario de constante cambio, la adopción de metodologías ágiles, aliada al fortalecimiento de estructuras organizacionales basadas en squads digitales, se ha consolidado como una estrategia esencial para impulsar la innovación y acelerar el ciclo de entregas. Tales modelos buscan optimizar la eficiencia y la capacidad de respuesta de las empresas frente a las demandas de un mercado cada vez más dinámico.

Los equipos digitales se caracterizan por ser equipos multidisciplinarios, autónomos y orientados a la obtención de resultados rápidos y continuos. Esta estructura refleja el concepto de aprendizaje continuo, fundamental para la agilidad corporativa, según lo descrito por Schwaber y Sutherland (2017).

La relevancia de este modelo se ve corroborada por datos recientes. El informe McKinsey Global Survey on Agile Organizations (2023) señala que las organizaciones que implementan modelos de liderazgo centrados en la autonomía, el propósito y el aprendizaje continuo en equipos digitales alcanzan hasta un treinta por ciento más de compromiso y productividad. Estas cifras resaltan el potencial transformador de los squads bien gestionados.

La estructura de los escuadrones digitales, al reunir a profesionales con diversas competencias para actuar de forma integrada en objetivos comunes, exige un enfoque diferenciado en la gestión de personas. La autonomía inherente a estos equipos demanda prácticas estratégicas que fortalezcan la colaboración, la comunicación eficaz y el desarrollo continuo de los miembros.

Para el éxito de estos modelos, es crucial que los líderes actúen como facilitadores, creando entornos organizacionales que promuevan el aprendizaje constante, el compromiso y la alineación estratégica entre los individuos y los resultados esperados. La gestión estratégica de personas, por lo tanto, asume un papel central en el sostenimiento y la optimización del desempeño de los squads.

Sin embargo, la mera implementación de procesos ágiles no garantiza, por sí sola, resultados sostenibles. La calidad de la gestión de personas y la cultura organizacional ejercen una influencia directa sobre el desempeño de los squads digitales. El rendimiento organizacional, según Gil (2019), depende de la capacidad de alinear competencias individuales con los objetivos estratégicos, cultivando ambientes de confianza, reconocimiento y compromiso.

En este sentido, la adopción de buenas prácticas de gestión de personas es fundamental para equilibrar la autonomía de los squads con la necesidad de colaboración. Dichas prácticas son esenciales para fomentar el aprendizaje continuo, sostener la motivación de los profesionales y asegurar la calidad de las entregas en un entorno ágil.

La cultura organizacional desempeña un papel crucial en la interacción y el compromiso de los equipos en torno a un propósito compartido, como señala Schein (2017). Las prácticas que promueven la transparencia, la apertura a la retroalimentación y el sentido de pertenencia son vitales para construir entornos psicológicamente seguros, que, a su vez, son indispensables para la experimentación y la innovación.

Ante esto, el liderazgo en squads digitales trasciende la gestión de tareas, asumiendo un papel transformacional. Los líderes actúan como facilitadores del desarrollo individual y colectivo, además de garantizar el alineamiento estratégico. Así, la gestión estratégica de personas emerge como un factor determinante para el éxito de los modelos ágiles.

A pesar de la amplia adopción de metodologías ágiles, la gestión de personas en squads todavía enfrenta desafíos significativos en términos de madurez. Los equipos frecuentemente luchan para conciliar el ritmo acelerado de las entregas con el mantenimiento de la calidad y el bienestar de los colaboradores, lo que resalta la urgencia de enfoques de liderazgo más estratégicos y humanizados.

Este estudio se justifica por la necesidad de profundizar la comprensión sobre cómo las prácticas de gestión de personas pueden optimizar el desempeño de los equipos digitales y fortalecer el papel del liderazgo como agente de transformación. Para las organizaciones, la investigación ofrece subsidios valiosos para mejorar el liderazgo, el compromiso y el desarrollo de equipos en entornos ágiles.

En el ámbito social, el trabajo contribuye a la promoción de prácticas que valorizan el bienestar, la autonomía y la seguridad psicológica en el ambiente de trabajo. Para la comunidad académica, la investigación enriquece las discusiones sobre gestión estratégica de personas en equipos ágiles, al integrar los constructos de liderazgo, compromiso y seguridad psicológica en un estudio de caso con enfoque de métodos mixtos, proporcionando evidencia empírica para futuras investigaciones.

De esta forma, la relevancia de este estudio reside en su capacidad de ofrecer perspectivas prácticas y teóricas para mejorar la gestión en contextos ágiles. El presente estudio tuvo como objetivo analizar de qué forma las prácticas de gestión estratégica de personas influyen en el desempeño y los resultados de squads digitales, buscando identificar factores de éxito, desafíos y oportunidades de mejora en la integración entre liderazgo, cultura organizacional y metodologías ágiles.

2. Material y Métodos

La investigación realizada se caracterizó por ser aplicada, de enfoque mixto y naturaleza descriptiva, buscando analizar las prácticas de gestión estratégica de personas y su influencia en el desempeño de squads digitales. El estudio se llevó a cabo mediante un estudio de caso en una institución financiera de gran tamaño en Brasil, cuyo nombre se conservó de conformidad con las directrices éticas de la USP/Esalq.

En cuanto a su clasificación, la investigación fue descriptiva, según Gil (2019) y Vergara (2016), al describir y analizar prácticas de gestión, percepciones de los participantes e indicadores de desempeño en su contexto real. Se adoptó un enfoque mixto, integrando métodos cualitativos y cuantitativos para una comprensión integral del fenómeno, como proponen Creswell y Plano Clark (2018). El diseño empleó la estrategia de estudio de caso, aplicada a un conjunto específico de squads digitales de la institución, adecuada para investigar fenómenos contemporáneos en profundidad, según Yin (2018).

La recopilación de datos se realizó en tres etapas complementarias. La primera etapa consistió en entrevistas semiestructuradas, realizadas con líderes y miembros de los equipos, con el objetivo de identificar percepciones sobre liderazgo, compromiso, cultura de retroalimentación y reconocimiento. Las entrevistas contemplaron entre cuatro y seis participantes por equipo, con una duración aproximada de 30 a 45 minutos, realizadas de forma presencial o remota. Fueron grabadas y posteriormente transcritas, mediante consentimiento de los participantes, y sus guiones detallados se encuentran en los Apéndices B y C del trabajo original. Los datos recopilados fueron tratados mediante análisis de contenido, permitiendo la categorización de las percepciones y la identificación de patrones temáticos relevantes.

La segunda etapa implicó la aplicación de un cuestionario estructurado, disponible en el Apéndice A. El instrumento contenía afirmaciones evaluadas en una escala Likert de cinco puntos, con el propósito de medir percepciones sobre compromiso laboral, liderazgo y clima de equipo en los squads digitales. Fue elaborado con base en escalas consolidadas en la literatura: “Utrecht Work Engagement Scale” (UWES) para compromiso (Schaufeli y Salanova, 2021), escalas de liderazgo “empowering” y ágil para percepción de liderazgo (Gharawi y Alla, 2021), y la escala de Edmondson (1999) con validaciones de Frazier et al. (2017) y Damen et al. (2021) para clima de equipo y seguridad psicológica. El cuestionario se aplicó electrónicamente, garantizando anonimato y confidencialidad. Los datos cuantitativos obtenidos fueron sometidos a análisis estadístico descriptivo, con cálculo de mediana, frecuencias y porcentajes.

La tercera etapa comprendió el análisis documental de registros internos de la organización. Se examinaron indicadores como Objectives and Key Results (OKRs), Net Promoter Score (NPS) interno y métricas operacionales, incluyendo lead time de features y Mean Time to Recovery (MTTR). Este análisis documental tuvo como objetivo complementar las evidencias cualitativas y cuantitativas.

La muestra del estudio estuvo compuesta por dos squads digitales, totalizando trece participantes, incluyendo líderes e integrantes de los equipos. De estos, ocho participaron en las entrevistas semiestructuradas y los trece respondieron al cuestionario estructurado. La selección se realizó de forma no probabilística, por conveniencia e intencionalidad, con el criterio principal de actuación directa en squads con prácticas ágiles formalmente estructuradas desde hace al menos seis meses.

En relación a los aspectos éticos, todos los participantes contribuyeron voluntariamente, mediante consentimiento libre e informado. Se aseguró el anonimato, la confidencialidad y el uso exclusivo académico de la información en todas las fases de la investigación, conforme al Manual de Instrucciones y Normas de la USP/Esalq (ítem 5.2). La identidad de los participantes y de la institución fue preservada.

Durante la elaboración del trabajo, se utilizó la herramienta ChatGPT (OpenAI) como apoyo técnico para la estructuración textual, revisión gramatical y mejora de la claridad de algunas secciones. Todas las ideas, análisis y conclusiones presentadas fueron autoría de la investigadora, y el contenido fue íntegramente revisado antes de su inserción en el texto final, de conformidad con el Manual de Buenas Prácticas – Uso de la Inteligencia Artificial en el Desarrollo de TCCs (USP/Esalq, 2025).

3. Resultados y Discusión

Los resultados de la investigación ofrecen una visión integral sobre la influencia de las prácticas de gestión estratégica de personas en el desempeño y los resultados de los squads digitales, según el objetivo de este estudio. El análisis integrado de los datos, obtenidos a través de cuestionarios estructurados, entrevistas semiestructuradas y análisis documental, reveló patrones consistentes que destacan la relevancia del liderazgo, el compromiso y el clima de equipo en contextos organizacionales ágiles. Estos hallazgos permiten una comprensión profunda de la dinámica interna de los equipos y de cómo la gestión de personas puede potenciar la entrega de valor.

La investigación se llevó a cabo en squads digitales de una institución financiera brasileña de gran tamaño, con la participación de trece individuos, incluyendo líderes y miembros de los equipos. La mayoría de los encuestados indicó más de seis meses de actuación en sus respectivos squads, un factor que contribuye a la consistencia y profundidad de las percepciones recopiladas. Este tiempo de experiencia sugiere que los participantes poseen un conocimiento consolidado de las dinámicas de trabajo y los procesos de interacción que caracterizan a sus equipos, proporcionando una base sólida para la interpretación de los resultados.

Resultados del Cuestionario Estructurado

El cuestionario estructurado, compuesto por quince afirmaciones evaluadas en una escala Likert de cinco puntos, abordó tres bloques temáticos centrales: compromiso laboral, percepción de liderazgo y clima de equipo y seguridad psicológica. El análisis de las medianas para cada uno de estos constructos reveló un valor de cinco en todos los casos. Este resultado indica una evaluación predominantemente positiva por parte de los participantes en relación con las prácticas de liderazgo, el nivel de compromiso y la calidad del ambiente de trabajo dentro de los equipos analizados, sugiriendo un escenario favorable al desempeño.

En cuanto al compromiso en el trabajo, los datos cuantitativos señalaron niveles elevados de energía, entusiasmo y implicación en las actividades desempeñadas. Los participantes demostraron un fuerte sentido de orgullo por formar parte del equipo y una intensa implicación en las tareas, lo que se alinea con la literatura que describe el compromiso como una variable crucial para el desempeño en entornos dinámicos (Schaufeli y Salanova, 2021). Estos hallazgos sugieren que el contexto organizacional fomenta la dedicación y la identificación de los profesionales con los objetivos del equipo.

La percepción de liderazgo también fue evaluada positivamente, destacando los encuestados la claridad en la comunicación de objetivos, el estímulo a la autonomía y el fomento del aprendizaje continuo. Tales elementos son reconocidos como pilares del liderazgo ágil y del liderazgo “empowering”, esenciales para el fortalecimiento del desempeño colectivo (Gharawi; Alla, 2021). Sin embargo, se observó una mayor dispersión en las respuestas referentes a la frecuencia de feedbacks constructivos, indicando que, aunque la práctica existe, hay espacio para el perfeccionamiento en su aplicación y consistencia.

En relación al clima de equipo y la seguridad psicológica, los resultados del cuestionario indicaron una percepción predominante de un ambiente colaborativo. Los participantes reportaron apertura al intercambio de ideas, al aprendizaje a partir de errores y un fuerte sentido de pertenencia. Estos factores son cruciales para el aprendizaje colectivo y la innovación en equipos organizacionales, según la literatura sobre seguridad psicológica (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017). La mediana elevada en estos constructos refuerza la importancia de un ambiente psicológicamente seguro para el alto desempeño.

Resultados de las Entrevistas Semiestructuradas

La etapa cualitativa, que involucró ocho entrevistas semiestructuradas con líderes y miembros de los squads, complementó los datos cuantitativos al profundizar las percepciones sobre liderazgo, compromiso, retroalimentación, reconocimiento y clima de equipo. Los relatos generales confirmaron una visión positiva del desempeño del liderazgo, especialmente en lo que respecta a la eliminación de impedimentos operativos y organizacionales que podrían afectar el flujo de trabajo de los equipos. La claridad en la visión macro de las entregas y en la dirección estratégica también fue un punto frecuentemente mencionado.

La proximidad del liderazgo y el intercambio de responsabilidades y conocimientos se identificaron como prácticas esenciales para fortalecer la autonomía de los escuadrones. Este enfoque favorece una mayor alineación entre los objetivos organizacionales y las actividades diarias de los equipos, contribuyendo a la eficiencia y efectividad de las entregas. El liderazgo actúa, así, como facilitador, creando condiciones para que los equipos operen con mayor independencia y responsabilidad, lo cual es fundamental en modelos ágiles.

En cuanto al compromiso, los participantes asociaron su motivación principalmente al sentido de propósito y a la percepción del impacto del trabajo realizado. La claridad de los objetivos del squad y la posibilidad de participación activa en las decisiones fueron señalados como factores que intensifican el enfoque en las entregas y la implicación con el trabajo. Estos hallazgos corroboran la importancia de un propósito bien definido y de la autonomía en la toma de decisiones para el compromiso de los colaboradores, según la literatura sobre liderazgo ágil (Gharawi; Alla, 2021).

La cultura de feedback y reconocimiento emergió como un tema de particular sensibilidad en las entrevistas. Si bien los participantes reconocen la existencia de prácticas formales e informales de feedback, muchos indicaron oportunidades de mejora en términos de frecuencia, claridad e individualización de estas interacciones. En cuanto al reconocimiento, se mencionaron tanto prácticas institucionales estructuradas como acciones cotidianas, como agradecimientos espontáneos y valoración pública de las entregas, que se consideran importantes para fortalecer el sentido de pertenencia y la motivación.

En cuanto al clima de equipo y la seguridad psicológica, los informes cualitativos reforzaron la existencia de ambientes predominantemente colaborativos, con apertura al intercambio de ideas y al aprendizaje a partir de errores. Los errores fueron, en su mayoría, descritos como oportunidades de aprendizaje colectivo, tratados mediante análisis estructurados y definición de planes de acción, sin carácter punitivo. Sin embargo, algunos participantes sugirieron la necesidad de ampliar espacios de interacción más informales y dinámicos, con el objetivo de integrar y descomprimir a los equipos, lo que puede optimizar aún más el ambiente de trabajo.

Los entrevistados destacaron la importancia de un liderazgo humanizado, basado en la cercanía, la confianza, la empatía y la capacidad de adaptación a las necesidades individuales de los profesionales, como uno de los factores que más impactan el rendimiento de los equipos. Esta perspectiva refuerza el papel del liderazgo como elemento facilitador de la autonomía y del alineamiento estratégico en equipos ágiles, según Schein (2017), quien enfatiza la construcción de culturas organizacionales orientadas al aprendizaje continuo y a la colaboración.

Resultados del Análisis Documental

El análisis documental de registros internos de la organización proporcionó datos objetivos sobre la eficiencia operativa y el desempeño de los squads, complementando las percepciones cualitativas y cuantitativas. Los indicadores analizados incluyeron el “lead time” de features, la latencia de la aplicación y el “Mean Time to Recovery” (MTTR) de incidentes. Para preservar la confidencialidad, los resultados se presentaron en base 100, con el valor inicial de cada indicador establecido como referencia igual a 100.

Se observó una reducción significativa en los índices de “lead time” de features, que pasó de 100 a 38, indicando una mejora sustancial en el tiempo necesario para la entrega de nuevas funcionalidades. La latencia de la aplicación también demostró avance, con el índice cayendo de 100 a 64. Además, el “Mean Time to Recovery” (MTTR) de incidentes presentó una reducción de 100 a 31, lo que apunta a una mayor agilidad en la recuperación de fallos y en el mantenimiento de la estabilidad de los sistemas.

Estas reducciones en los indicadores operativos sugieren avances importantes en las dimensiones de agilidad de entrega, eficiencia técnica y resiliencia operativa de los squads. La disminución del “lead time” y del MTTR, en particular, es un fuerte indicativo de mejoras en la productividad y en la calidad técnica de las entregas. Tales resultados están en consonancia con el informe McKinsey Global Survey on Agile Organizations (2023), que señala que organizaciones con mayor madurez en prácticas ágiles y liderazgo orientado a la autonomía tienden a presentar mejoras significativas en estos indicadores.

La convergencia entre los datos documentales y las percepciones recopiladas a través de las entrevistas y el cuestionario fortalece la consistencia de los hallazgos de la investigación. La mejora en los indicadores de desempeño organizacional, junto con los elevados niveles de compromiso y la percepción positiva del liderazgo y del clima de equipo, sugiere que las prácticas de gestión estratégica de personas implementadas en la institución financiera están contribuyendo efectivamente al éxito de los squads digitales. Esta triangulación de evidencias confiere mayor robustez analítica a los resultados presentados.

A pesar de los resultados positivos y de la robustez analítica alcanzada por la triangulación de datos, es importante considerar las limitaciones inherentes al estudio de caso. El tamaño reducido de la muestra, compuesta por solo dos squads y trece participantes, y la utilización de muestreo no probabilístico, por conveniencia, limitan la generalización de los resultados a otros contextos organizacionales. Sin embargo, la profundidad del análisis cualitativo y la objetividad de los datos cuantitativos y documentales permitieron una comprensión detallada del fenómeno estudiado en la institución específica.

En resumen, los resultados de la investigación indican una fuerte asociación entre las prácticas de liderazgo, la gestión estratégica de personas y la construcción de ambientes colaborativos y psicológicamente seguros con el fortalecimiento del compromiso y la mejora de los resultados de los squads digitales. La actuación del liderazgo, el enfoque en el propósito, la autonomía, el feedback y el reconocimiento son elementos cruciales que, en conjunto, contribuyen al desempeño sostenible de los equipos en un escenario de transformación digital, respondiendo directamente al objetivo de analizar la influencia de estas prácticas en los resultados de los squads.

4. Conclusión

El estudio tuvo como objetivo analizar de qué manera las prácticas de gestión estratégica de personas influyeron en el desempeño y los resultados de los squads digitales. Se verificó que las prácticas de liderazgo basadas en la proximidad, la claridad de dirección, el estímulo a la autonomía y la construcción de relaciones de confianza contribuyeron al fortalecimiento del compromiso y a la percepción de un clima de equipo colaborativo y psicológicamente seguro. Se identificaron altos niveles de energía, entusiasmo e implicación con las tareas, además de una percepción positiva del liderazgo que enfatizaba la comunicación clara de objetivos y el fomento del aprendizaje continuo. Adicionalmente, el análisis de registros internos de la organización demostró mejoras importantes en indicadores de eficiencia operativa, como el “lead time” de features, la latencia de la aplicación y el “Mean Time to Recovery” (MTTR) de incidentes, indicando avances en la agilidad de entrega, eficiencia técnica y resiliencia operativa. Estos hallazgos sugieren colectivamente una fuerte asociación entre la gestión estratégica de personas y la mejora del desempeño de los squads.

Desde el punto de vista práctico, el estudio evidenció la importancia de fortalecer prácticas estructuradas de feedback, reconocimiento y desarrollo continuo como elementos estratégicos para la consolidación de ambientes de trabajo ágiles, sostenibles y orientados a resultados. Se concluyó que la gestión estratégica de personas constituye una palanca relevante para el fortalecimiento del compromiso y de los resultados en squads digitales, reforzando su papel como elemento estructurante para organizaciones que buscan conciliar agilidad, performance y desarrollo humano. Sin embargo, las limitaciones de la investigación incluyen el recorte restringido a un número reducido de squads y la utilización de muestreo no probabilístico, lo que restringe la generalización de los resultados. Se sugiere que estudios futuros amplíen el número de equipos analizados y exploren diferentes contextos organizacionales, posibilitando profundizar la comprensión sobre la relación entre prácticas de gestión estratégica de personas y desempeño en ambientes ágiles.

Referencias Bibliograficas

CRESWELL, John W.; PLANO CLARK, Vicki L. Designing and conducting mixed methods research. 3. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2018.

DAMEN, Floor; VAN KNIPPENBERG, Daan; VAN KNIPPENBERG, Barbara. Affective commitment and team performance: a meta-analysis. Journal of Management, v. 47, n. 5, p. 1233-1260, 2021.

EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350–383, 1999.

FRAZIER, M. Lance et al. Psychological safety: a meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, v. 70, n. 1, p. 113–165, 2017.

GHARAWI, Mostafa A.; ALLA, Mohamed M. Empowering leadership and team effectiveness in agile environments. Journal of Organizational Change Management, v. 34, n. 6, p. 1231–1248, 2021.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

MCKINSEY & COMPANY. McKinsey Global Survey on Agile Organizations: findings from the 2023 survey. New York: McKinsey & Company, 2023.

SCHAUFELI, Wilmar B.; SALANOVA, Marisa. Work engagement: on how to better catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology, v. 30, n. 3, p. 369-384, 2021.

SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. The Scrum Guide: the definitive guide to Scrum. Boston: Scrum.org, 2017.

USP/Esalq, 2025 [Referência completa não encontrada no documento original]

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

YIN, Robert K. Case study research and applications: design and methods. 6. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2018.

Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

Para saber más sobre el curso, haga clic aquí y acceda a la plataforma MBX Academy