Gestión de la Experiencia del Cliente en Viajes Largos en la Construcción Residencial

Ana Laura Matsumoto Pinheiro; Paulo Kazuhiro Izumi

DOI: 10.22167/2675-6528-202602648

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La experiencia del cliente se ha consolidado como un elemento estratégico en mercados con trayectorias prolongadas, como la construcción residencial, donde la relación entre cliente y empresa se extiende por largos períodos e involucra múltiples puntos de contacto. El estudio analizó cómo la articulación entre información operativa y percepciones subjetivas de los clientes influye en la gestión de la experiencia a lo largo de la trayectoria. Se adoptó un enfoque cualitativo, a través de un estudio de caso único, de carácter exploratorio-descriptivo, en una constructora de gran tamaño. Se realizaron 14 entrevistas en profundidad, 6 a clientes y 8 a colaboradores de diferentes áreas de la organización, abarcando diversos perfiles de clientes y etapas de la trayectoria. Los datos se analizaron mediante análisis de contenido temático, guiado por categorías como puntos de contacto, emociones, confianza y esfuerzo del cliente. Los resultados evidenciaron que la experiencia se construye de forma acumulativa, fuertemente influenciada por la consistencia de la información, la calidad de la comunicación, el nivel de interacción y la coordinación entre áreas internas. Las principales fricciones se concentraron en las fases de obra y entrega, caracterizadas por asimetrías informacionales y desajustes operativos. Se observó que diferentes perfiles de clientes adoptaron criterios distintos de evaluación del cliente. Se concluyó que la gestión de la experiencia en trayectorias prolongadas depende de la alineación entre promesa y entrega, la transparencia en la comunicación y la integración entre procesos para reducir fricciones y mantener la confianza del cliente a lo largo del tiempo.

Palabras clave: Estudio de caso; Fricciones en el viaje; Integración organizacional; Percepción del cliente; Puntos de contacto.

1. Introducción

La experiencia del cliente se ha consolidado como un elemento estratégico en los mercados contemporáneos, entendiéndose como el resultado de las interacciones continuas entre consumidores y empresas a lo largo de múltiples puntos de contacto. Estas interacciones involucran percepciones de naturaleza cognitiva, emocional, social y sensorial, abarcando desde la fase de precompra hasta la poscompra (Lemon y Verhoef, 2016). Central a esta perspectiva está la jornada del cliente, definida como una secuencia de interacciones que moldean la percepción de valor y la evaluación de la experiencia. Las organizaciones pueden diseñar estímulos para influir en las respuestas de los consumidores, reconociendo que la experiencia es un fenómeno subjetivo, contextual y dinámico, construido a lo largo del tiempo y no restringido al momento de la compra (Becker y Jaakkola, 2020). Esta visión amplía el enfoque de la gestión de la experiencia de eventos puntuales a la coordinación continua de interacciones a lo largo de la jornada, enfatizando el papel de las situaciones cotidianas y espontáneas en la formación del valor percibido (Heinonen et al., 2023).

En el sector de la construcción residencial, las jornadas del cliente se caracterizan por su larga duración y complejidad. La relación entre cliente y constructora puede extenderse por períodos prolongados, desde la decisión de compra hasta la entrega del inmueble y el seguimiento postventa. Esta jornada extendida involucra múltiples momentos críticos y la interacción entre diversas áreas de la organización, como marketing, ventas, obra, finanzas y post-entrega. En este contexto, la experiencia del cliente está fuertemente influenciada no solo por el resultado final, sino también por la conducción de todo el proceso, incluyendo la comunicación, el cumplimiento de plazos y la consistencia de la información, construyéndose a partir de la integración coherente de los puntos de contacto y por las respuestas cognitivas, emocionales y relacionales construidas a lo largo de la jornada (Gentile et al., 2007).

La naturaleza de la inversión financiera y el tiempo de espera involucrados en la adquisición de un inmueble hacen que los clientes demanden mayor agilidad, transparencia y claridad en la comunicación a lo largo de todo el proceso (Poyer, 2023). La gestión de la experiencia del cliente, por lo tanto, debe ser comprendida como un diferencial estratégico. Viajes largos y complejos, como los observados en servicios de ingeniería civil, exigen integración entre marketing, operación y atención para evitar la pérdida de confianza y la ruptura del relacionamiento (Ardigó et al., 2022). La complejidad técnica del producto y el alto involucramiento emocional y financiero del cliente hacen que el viaje sea más susceptible a fallas de comunicación. La experiencia del cliente se construye de forma acumulativa a lo largo de las interacciones, de modo que fallas puntuales en cualquier etapa tienden a comprometer la percepción global de valor (Lemon y Verhoef, 2016; Halvorsrud et al., 2016).

Sin embargo, tales trayectorias rara vez siguen el flujo lineal idealizado por las empresas, ya que fallos, inconsistencias y lagunas en los puntos de contacto pueden generar fricciones que comprometen la experiencia del cliente (Halvorsrud et al., 2016). En trayectorias de larga duración, la falta de integración entre datos objetivos, como plazos, entregas y comunicaciones, y percepciones subjetivas, como emociones, confianza y esfuerzo percibido por el cliente, tiende a producir fricciones y asimetrías informacionales a lo largo de la relación. La percepción de la experiencia y del valor no depende solo del resultado final, sino también de la forma en que las interacciones se conducen e interpretan a lo largo de la trayectoria, de modo que retrasos, ruidos entre sectores y falta de claridad pueden afectar significativamente la confianza y la evaluación del cliente (Lemon y Verhoef, 2016; Becker y Jaakkola, 2020; Halvorsrud et al., 2016).

A pesar de la relevancia del tema, todavía existen lagunas en la literatura en cuanto a la comprensión de cómo las organizaciones articulan, en la práctica, datos objetivos y percepciones subjetivas a lo largo de trayectorias extensas y complejas. Dicha laguna es particularmente evidente en el contexto de la construcción civil, donde la experiencia del cliente se desarrolla a lo largo de múltiples fases interdependientes. Ante este escenario, este estudio se justifica por la necesidad de profundizar la comprensión sobre la gestión de la experiencia del cliente en trayectorias largas y complejas, contribuyendo al avance teórico y práctico al analizar de qué modo la articulación entre información operacional y percepciones subjetivas de los clientes influye en la gestión de la experiencia a lo largo de la trayectoria. Para ello, se propone: (i) mapear la trayectoria desde la perspectiva de los clientes y de las áreas internas de la organización; (ii) identificar fricciones comunicacionales y procesales a lo largo de las diferentes etapas; y (iii) comprender la evolución de las emociones, la confianza y el esfuerzo percibido a lo largo del tiempo.

2. Material y Métodos

La investigación adoptó un enfoque cualitativo, configurado como un estudio de caso único, de naturaleza exploratorio-descriptiva. La unidad de análisis fue una constructora de gran tamaño, denominada Constructora Beta, activa en el sector de la construcción civil residencial.

La elección del enfoque cualitativo se justificó por la capacidad de investigar percepciones, experiencias y significados en profundidad, en su contexto específico (Creswell, 2014). El estudio de caso único permitió un análisis en profundidad de un fenómeno contemporáneo dentro de su entorno real, según lo recomendado por Yin (2015).

La Constructora Beta fue seleccionada por operar jornadas de relación con el cliente de larga duración, con múltiples puntos de contacto y elevada complejidad operativa, características alineadas al fenómeno investigado. El acceso a la organización facilitó la recolección de datos primarios y secundarios, contribuyendo a la profundidad analítica del estudio.

La Constructora Beta presenta procesos formalizados, con uso de sistemas y métricas de desempeño, pero también mantiene una fuerte dependencia de las relaciones interpersonales y la comunicación directa con los clientes. Esta configuración dual creó un ambiente propicio para analizar la articulación entre datos operativos y percepciones subjetivas en la experiencia del cliente en viajes largos.

El estudio se desarrolló en etapas secuenciales. En primer lugar, se realizó una revisión bibliográfica sobre el viaje y la experiencia del cliente, centrándose en las particularidades del sector de la construcción. A continuación, se procedió a la etapa empírica, con la recopilación de datos primarios.

La recolección de datos primarios se realizó a través de entrevistas semiestructuradas en profundidad, realizadas con clientes y colaboradores de la organización. Los participantes fueron seleccionados por muestreo intencional, una práctica alineada con el enfoque cualitativo.

Los individuos fueron seleccionados por su capacidad de ofrecer información relevante y profunda sobre el fenómeno, sin la intención de representatividad estadística. Se buscó contemplar diversas perspectivas y experiencias relacionadas con el viaje del cliente.

El primer grupo de participantes estuvo compuesto por clientes de Construtora Beta. Los criterios de selección para este grupo incluyeron la heterogeneidad en cuanto a la etapa del viaje (fase de compra, ejecución de la obra, posentrega) y a la finalidad de la adquisición del inmueble (vivienda o inversión).

El segundo grupo estuvo compuesto por colaboradores de áreas internas de la constructora que interactuaban directa o indirectamente con los clientes. Se incluyeron áreas como Marketing, Ventas, Central de Atención, Recepción, Arquitectura y Personalización, Cartera, Crédito Inmobiliario y Asistencia Técnica.

Esta selección tuvo como objetivo reconstruir el viaje desde la perspectiva organizacional y comprender la responsabilidad de cada sector en la experiencia del cliente. En total, se realizaron 14 entrevistas semiestructuradas en profundidad, seis con clientes y ocho con colaboradores.

La comparación entre las perspectivas de los clientes y de los colaboradores fue un procedimiento analítico central. Mientras que los clientes describieron sus experiencias y percepciones, los colaboradores detallaron la lógica de los procesos internos, los flujos de información y los desafíos de integración entre áreas.

Las entrevistas con clientes se realizaron presencialmente en la sala de exposición de la empresa, considerando la etapa de la jornada y el perfil de compra. Se reconoce que este método puede haber favorecido la participación de clientes más comprometidos, lo cual es una limitación del estudio.

El número de entrevistas no fue predefinido, sino guiado por el criterio de saturación teórica. La saturación se alcanzó cuando los datos revelaron patrones interpretativos recurrentes, sin el surgimiento de nuevas categorías analíticas relevantes (Fontanella et al., 2008; Flick, 2009).

El análisis de los datos se realizó mediante análisis de contenido temático, siguiendo las etapas de pre-análisis, exploración del material y tratamiento de los resultados e interpretación, según Bardin (2011). Las entrevistas se organizaron y leyeron íntegramente para identificar temas.

Posteriormente, se realizó la codificación temática del material, empleando categorías analíticas predefinidas basadas en el marco teórico, incluyendo jornada longitudinal, fricciones, comunicación, confianza, emociones, esfuerzo del cliente e integración entre áreas. También se consideraron temas emergentes de los relatos de los participantes.

Se compararon las entrevistas a clientes y colaboradores para identificar convergencias y divergencias entre la experiencia percibida y la gestión interna del viaje. Los hallazgos se interpretaron a la luz del modelo de Lemon y Verhoef (2016).

El modelo de Lemon y Verhoef (2016) sirvió como marco analítico para organizar el viaje en fases de precompra, compra y poscompra. Para asegurar la robustez analítica, se utilizó la triangulación de fuentes, comparando las percepciones de los clientes y de las áreas internas.

Los guiones de entrevista se desarrollaron basándose en conceptos clave de la literatura sobre la experiencia y el recorrido del cliente, abarcando dimensiones objetivas, como plazos, procesos y comunicación, y subjetivas, como emociones, confianza y esfuerzo.

La fundamentación teórica incluyó estudios de Lemon y Verhoef (2016), Gentile et al. (2007), Carlzon (1987), Halvorsrud et al. (2016), Becker y Jaakkola (2020) y Kalbach (2016), que orientaron las dimensiones analíticas y los aspectos investigados en cada pregunta de los guiones.

La fundamentación conceptual de los guiones se basó en la comprensión de la experiencia del cliente como un proceso longitudinal, según Lemon y Verhoef (2016). Este proceso está formado por múltiples puntos de contacto y respuestas cognitivas y emocionales, lo que exige una gestión integrada entre las áreas organizacionales.

Para guiar el análisis, se utilizó un mapeo del viaje del cliente en Construtora Beta, adaptado del modelo de Lemon y Verhoef (2016). Este mapeo sirvió como base para comprender las interacciones, fricciones y percepciones a lo largo de las diferentes etapas del viaje.

El mapeo empírico del viaje en la Constructora Beta permitió identificar puntos de contacto, momentos de fricción e influencias organizacionales, contextuales y subjetivas. El viaje se estructuró en tres fases: precompra, compra y poscompra, adaptadas al sector residencial.

La experiencia se analizó considerando puntos de contacto controlados por la empresa, puntos de contacto indirectos o externos y factores individuales y contextuales del cliente. Los guiones de entrevista siguieron la estructura del viaje del cliente, diferenciando la experiencia percibida por los clientes y la gestionada internamente por los colaboradores.

Los guiones se organizaron en bloques temáticos: percepción del viaje, gestión de la experiencia y fricciones y oportunidades de mejora, utilizando preguntas abiertas para una profundización cualitativa. La investigadora, aunque familiarizada con la organización, mantuvo una postura analítica y reflexiva.

La investigadora no participó en las decisiones operativas sobre los entrevistados. La conducción de las entrevistas semiestructuradas permitió flexibilidad para ajustar el guion y profundizar las respuestas, favoreciendo la comprensión detallada de las experiencias de los participantes.

Se observaron los cuidados éticos, garantizando que los participantes fueran informados sobre los objetivos del estudio y participaran voluntariamente, mediante consentimiento libre e informado. Se obtuvo la autorización para la grabación de las entrevistas y se aseguró el anonimato de los participantes, así como la confidencialidad de la información recopilada.

El estudio no fue sometido al Comité de Ética en Investigación (CEP), según las directrices institucionales, por no implicar riesgos físicos, psicológicos o sociales para los participantes.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos, fundamentado en el modelo teórico de Lemon y Verhoef (2016) y en las evidencias empíricas recopiladas, permitió la construcción de un modelo analítico del viaje del cliente adaptado a la realidad de la Constructora Beta. Este modelo sintetiza los principales puntos de contacto, las fricciones identificadas y las influencias que moldean la experiencia a lo largo de las fases de precompra, compra y poscompra. El viaje fue investigado desde la perspectiva de clientes y colaboradores, revelando la complejidad de la gestión de la experiencia en un sector caracterizado por relaciones de larga duración y alto involucramiento. Los hallazgos se organizaron en seis categorías analíticas, que se detallarán a continuación, abordando desde las fricciones percibidas hasta las implicaciones para la gestión del viaje.

Fricciones en el viaje

Las entrevistas revelaron que las principales fricciones en la jornada del cliente se concentraron en las fases de obra y en la etapa final de entrega del inmueble. En estos momentos, la expectativa inicial, a menudo idealizada, se confrontó con las restricciones y realidades concretas del proceso constructivo. Esta constatación se alinea con la literatura de Halvorsrud, Kvale y Følstad (2016), que señala que las jornadas del cliente raramente siguen un flujo lineal y a menudo están marcadas por lagunas, inconsistencias y rupturas que impactan la experiencia percibida. La naturaleza prolongada de la jornada en la construcción civil intensifica la percepción de estas fricciones, haciéndolas más salientes para el cliente.

En la fase de obra, las fricciones no surgieron de grandes fallos operativos, sino de pequeñas inconsistencias informacionales que generaron ansiedad y una sensación de indefinición. La ausencia de visibilidad y previsibilidad fue un factor central, manifestada por la baja actualización de fotos en la aplicación de la constructora y por la dificultad para seguir el progreso físico de la obra. Clientes como el “Cliente 1 – residente” expresaron frustración por la falta de actualizaciones regulares, afirmando: “Miramos cada semana, pero casi no actualizan fotos en la web o la aplicación”. De manera similar, el “Cliente 4 – inversor” mencionó: “Lo único que podría mejorar son las actualizaciones de las fotos de la obra en la web o la aplicación, que a veces están atrasadas.”

La cuestión no residía únicamente en la ausencia de información, sino en la interpretación de esa ausencia por parte del cliente, que la percibía como falta de transparencia. La dificultad para obtener respuestas detalladas sobre procesos como la personalización del inmueble también contribuyó a esta percepción de opacidad. Esta brecha informacional, aunque no representaba un fallo grave, generaba un esfuerzo adicional para el cliente, que necesitaba buscar activamente información, impactando negativamente su percepción de seguridad y control sobre el proceso.

En la etapa de entrega, las fricciones asumieron una naturaleza distinta, desplazando el foco de la ansiedad difusa a la evaluación objetiva de lo que se recibió efectivamente. La inspección final, los acabados y la asistencia técnica se convirtieron en momentos críticos, condensando la experiencia acumulada. Esto corrobora la relevancia de los “momentos de la verdad” de Carlzon (1987), donde etapas específicas del viaje adquieren un peso desproporcionado en la evaluación global. Pequeños problemas en la entrega o en el pos-entrega, incluso si son puntuales, fueron capaces de reducir la nota final atribuida a la experiencia, indicando que el cliente evalúa a la empresa de modo integrado.

El “Cliente 4 – inversor” ejemplificó esta percepción al relatar: “En la inspección encontré varios pequeños detalles que podrían haberse evitado”. Esta observación subraya que, en trayectos largos, la experiencia se construye acumulativamente, y fallos en etapas posteriores pueden comprometer la percepción positiva construida anteriormente. Las fricciones no actuaron de forma homogénea entre todos los clientes; para algunos, fueron dificultades tolerables, mientras que para otros, representaron puntos de desgaste que exigieron mayor esfuerzo emocional y cognitivo, dependiendo del perfil del cliente y del capital de confianza acumulado.

Comunicación y asimetría informacional

La comunicación emergió como un elemento central en la construcción de la experiencia del cliente. El estudio demostró que la experiencia no depende solo de la existencia de información, sino de la forma en que esta se distribuye, explica, contextualiza y percibe a lo largo del tiempo. Esta constatación dialoga con la literatura sobre “customer journey” y refuerza la discusión sobre asimetría de información, especialmente en un sector de alta complejidad técnica y temporal. Aunque los clientes reconocen la existencia de canales formales, identificaron limitaciones significativas en la claridad y el detalle de la información proporcionada.

Un ejemplo claro fue la falta de detalle en los presupuestos de personalización, como informó el “Cliente 1 – residente”: “Cuando pedimos cambios, el valor viene cerrado, sin detalle por ítem”. Esta situación evidencia que la empresa disponía de datos objetivos, pero no los traducía en una comunicación inteligible y transparente para el cliente. El largo viaje intensificó la asimetría informacional en diversos momentos, desde la fase de compra, donde muchos clientes no comprendían plenamente las implicaciones contractuales y de financiación, hasta la fase final de entrega.

En la fase de compra, la asimetría se manifestó en la diferencia entre lo que se presentaba en el decorado y lo que se entregaba efectivamente. El “Cliente 1 – residente” observó: “El decorado es muy diferente de lo que se entrega. Principalmente suelo, iluminación y acabados. Incluso si está escrito lo que no está incluido, genera ilusión.” Esta percepción de desalineación entre la promesa y la realidad generó una ruptura de expectativas. En la fase de obra, la dificultad para traducir cronogramas técnicos en señales visibles de progreso contribuyó a la inseguridad, como mencionó el “Cliente 1 – residente”: “La inseguridad fue en el primer año, cuando no cambiaba nada en el terreno. Solo estaba la valla publicitaria. Cuando empezó a aparecer la construcción, dio mucha más seguridad.”

En la fase final, la complejidad de los flujos de liquidación, financiación, notaría y entrega de llaves intensificó la asimetría. El “Cliente 6 – residente” describió: “La parte más difícil fue en la fase final, con registro, notaría y liquidación. Nos faltó un poco de experiencia para planificar mejor esta etapa.” Esto indica que el problema no era solo la falta de información, sino la capacidad del cliente para interpretar el significado concreto de esa información para su planificación y expectativas. El viaje, por lo tanto, no es solo una arquitectura de “puntos de contacto”, sino también una arquitectura de inteligibilidad, y su fallo aumenta la ansiedad y el esfuerzo percibido, desplazando la confianza hacia la reputación previa de la empresa (Lemon y Verhoef, 2016).

Las entrevistas con las áreas internas de la constructora revelaron que la asimetría informacional no se restringía a la relación empresa-cliente, sino que también ocurría entre los propios sectores. Un colaborador de Central de Atención mencionó: “A veces el cliente necesita una información y depende de varias áreas para responder”. Esta dependencia de múltiples áreas para una única información evidencia la necesidad de un alineamiento constante entre ventas, atención, crédito y asistencia. La coherencia informacional del viaje, por lo tanto, depende de una coordinación organizacional intensa, lo que refuerza la idea de que la experiencia es un proceso sistémico.

Parte de la ansiedad del cliente se generó no solo por la larga duración del viaje, sino también por la dificultad de la organización para transformar información sectorial en una narrativa única y coherente a lo largo de todos los puntos de contacto. La comunicación informal en la fase de venta se identificó como una fuente de desalineación, y el “Cliente 6 – residente” informó: “El corredor dijo que sería rápido, pero luego vimos que el proceso es mucho más lento”. Este hallazgo corrobora la presencia de asimetría de información (Akerlof, 1970), ampliada por la falta de estandarización comunicacional e integración entre las áreas de la empresa.

Emociones, de la confianza y esfuerzo

La dimensión emocional se reveló como un eje estructurante de la experiencia, y no un componente secundario. El viaje estuvo marcado por una secuencia de estados emocionales que variaron desde la expectativa inicial hasta la ansiedad durante la obra, culminando en alivio, satisfacción o frustración en la entrega y posentrega. Este recorrido emocional confirma los argumentos de Gentile, Spiller y Noci (2007), quienes destacan la articulación continua de componentes emocionales, relacionales y cognitivos en la experiencia del cliente. La expectativa inicial estuvo fuertemente asociada a la consecución de un proyecto de vida y a la confianza en la marca.

El “Cliente 3 – inversor” describió: “El momento más destacado fue la compra. Una realización”. Sin embargo, la ansiedad cobró protagonismo en las fases en las que el producto aún no era tangible o cuando dependencias externas, como la financiación y la notaría, escapaban al control del cliente. El “Cliente 1 – residente” afirmó: “Ansiedad. Sin duda es el principal sentimiento”, mientras que el “Cliente 2 – residente” mencionó: “Los sentimientos más predominantes fueron la ansiedad y la seguridad. Ansiedad por la espera y seguridad por la confianza en la constructora”. Estas emociones están directamente ligadas al tiempo de espera y a la incertidumbre inherente al proceso.

La confianza, a su vez, no demostró ser un elemento fijo. Aunque inicialmente anclada en la reputación de la constructora, fue continuamente reafirmada o tensada por entregas sucesivas y pequeñas fallas. El “Cliente 2 – residente” expresó: “La constructora ya tiene un nombre consolidado. Eso trae seguridad”, indicando una confianza robusta. Sin embargo, el “Cliente 6 – inversor” reveló que, a pesar de comprar nuevamente, no daría la máxima puntuación: “No doy un 10 por estos pequeños problemas en la entrega, pero compraría de nuevo sin dudarlo.” Esto sugiere que la confianza es una variable dinámica, renegociada a lo largo del viaje.

El esfuerzo percibido por el cliente también se destacó como un componente central de la experiencia. Cuando el cliente necesitaba insistir para obtener información, interpretar flujos complejos o seguir activamente la obra para sentirse seguro, la experiencia se volvía más onerosa. El “Cliente 1 – residente” ejemplificó esta situación: “Tardó aproximadamente un mes en devolver el presupuesto de la customización”. Este esfuerzo adicional, aunque no extremo para todos, fue recurrente en situaciones donde la organización, implícitamente, exigía que el cliente compensara las lagunas de comunicación con iniciativa propia, impactando negativamente la experiencia, según Halvorsrud et al. (2016).

Integración entre áreas

El análisis de las entrevistas internas reveló que la experiencia del cliente es, en la práctica, una construcción organizacional sistémica. Ningún área aisladamente era capaz de explicar la experiencia final; esta emergía de la coordinación, o de la falta de ella, entre los diversos sectores como marketing, ventas, atención, recepción, arquitectura, cartera, crédito inmobiliario y asistencia técnica. Este hallazgo refuerza el argumento central del estudio de que la experiencia del cliente en trayectos largos depende de la capacidad de la organización de producir coherencia entre la promesa y la entrega a lo largo del tiempo, destacando la interdependencia entre las áreas.

Uno de los hallazgos más relevantes fue la tensión entre el discurso comercial y la capacidad operativa de la constructora. Un colaborador del área de Marketing observó: “Lo comercial promete, pero luego el área no puede cumplir”. Esto indica que la venta no solo inicia el viaje, sino que también establece el nivel de expectativa que todas las demás áreas tendrán que gestionar. Cuando la promesa comercial excede la capacidad de los procesos, la fricción deja de ser episódica y se vuelve estructural, comprometiendo la confianza del cliente, como señaló un colaborador de Arquitectura: “La empresa pierde la confianza del cliente principalmente cuando hay promesas hechas en la venta que no corresponden a la realidad del proyecto.”

El área de ventas, por lo tanto, no solo impacta la adquisición del cliente, sino que condiciona la experiencia futura en todas las etapas subsiguientes, incluyendo crédito, atención, personalización, entrega y postventa. La integración organizacional, a su vez, demostró ser una condición necesaria para reducir este desajuste. A pesar de los avances en la formalización de procesos, la coherencia del viaje aún depende en gran medida de articulaciones internas, mediaciones interpersonales y esfuerzos de alineación entre las áreas. El estudio, así, refuerza la idea de que la experiencia es un resultado sistémico y relacional, y no solo la suma de desempeños departamentales.

Diferencias en la experiencia entre residentes e inversores

El estudio reveló diferencias significativas en la experiencia entre clientes con perfil de residente e inversor. Los clientes residentes demostraron mayor sensibilidad a las dimensiones emocionales del viaje, especialmente en las fases de obra y entrega. El “Cliente 1 – residente” expresó esta sensibilidad al afirmar: “Es un sueño, por lo que cualquier retraso genera mucha ansiedad”. Para estos clientes, el viaje está ligado a la realización de un proyecto de vida, al confort familiar y a la calidad del uso futuro del inmueble, valorando aspectos como la acogida, la claridad y la sensación de seguridad.

Por otro lado, los inversores tendieron a adoptar criterios más racionales, priorizando plazos y retorno financiero. El “Cliente 3 – inversor” ejemplificó esta perspectiva: “Lo más importante para mí es el plazo, no me involucro tanto con el resto”. Aunque ambos perfiles valoran la confianza en la marca y la previsibilidad del proceso, sus criterios de evaluación de la experiencia son distintos. Mientras el residente evalúa la jornada en términos de realización subjetiva, el inversor la juzga por la previsibilidad, confiabilidad y coherencia económica. El “Cliente 4 – inversor” destacó: “Para mí el momento más impactante es la negociación, conseguir estructurar el pago dentro de mi planificación de 4 a 5 años. Solo cierro cuando todo está bien planeado.”

Esta diferencia es crucial, ya que demuestra que la gestión del viaje debe ser sensible a los perfiles de los clientes, sus expectativas y usos distintos, lo que amplía empíricamente la aplicabilidad del modelo de Lemon y Verhoef (2016) a contextos de mayor heterogeneidad relacional. Además, los clientes con más experiencia o con historial de compra previo demostraron mayor tolerancia a pequeñas fricciones y mayor capacidad para interpretar el proceso con autonomía. El “Cliente 4 – inversor” afirmó: “La constructora siempre ha demostrado solidez. Por eso, de hecho, volvimos a comprar.”

Los clientes que compraban por primera vez o que tenían menos familiaridad con la dinámica de la construcción tendieron a depender más de la comunicación de la empresa y a sentir con más fuerza la ansiedad, la incertidumbre y el esfuerzo. El “Cliente 1 – residente” relató: “La inseguridad fue en el primer año, cuando nada cambiaba en el terreno. Cuando empezó a aparecer la construcción, dio mucha más seguridad. Lo único molesto es que casi no actualizan fotos en el sitio web o en la aplicación. Lo miramos todas las semanas.” Este aspecto indica que el repertorio del cliente es una variable mediadora de la experiencia y debe ser considerado por la gestión de la jornada, exigiendo enfoques de comunicación y soporte diferenciados.

Gestión del viaje del cliente

Los resultados de la investigación señalan claras implicaciones gerenciales para la Constructora Beta y, de manera más amplia, para organizaciones que operan proyectos largos en la construcción civil. En primer lugar, la comunicación debe ser tratada como un eje central de la experiencia, y no como una función accesoria. Esto implica ampliar la frecuencia, la claridad y la inteligibilidad de la información a lo largo de la obra, especialmente en los momentos en que el cliente depende de señales concretas para sustentar su confianza. El “Cliente 1 – residente” expresó esta necesidad: “Si hubiera más actualización, estaríamos mucho más tranquilos”.

En segundo lugar, se vuelve esencial reducir el esfuerzo del cliente a través de flujos más transparentes, respuestas más ágiles y una mayor explicitación de etapas críticas, especialmente en las fases de personalización, financiación y post-entrega. Un colaborador de Crédito Inmobiliario sugirió: “Un flujo de comunicación desde el principio sobre la financiación ayudaría al cliente a no tener problemas en la entrega de las llaves”. Esta medida tiene como objetivo mitigar la asimetría informacional y la ansiedad percibida por los clientes, que frecuentemente se sienten abrumados por la complejidad de los procesos.

En tercer lugar, la empresa necesita fortalecer la integración entre las áreas, garantizando que la promesa inicial sea continuamente validada por las entregas subsecuentes, minimizando desalineaciones entre el discurso comercial y la operación. Un colaborador de la Central de Atención enfatizó: “Las áreas necesitan responder juntas para no generar información diferente”. Esta integración es crucial para construir una experiencia cohesiva y consistente, evitando que las expectativas creadas en la fase de venta sean frustradas por inconsistencias en las fases posteriores del recorrido.

Finalmente, la reducción del esfuerzo del cliente también puede lograrse mediante procesos más ágiles e integrados, según la percepción de un colaborador del Servicio de Atención: “Hoy el cliente quiere resolver sin necesidad de hablar con alguien”. Estas evidencias refuerzan que la experiencia del cliente debe gestionarse de forma integrada, continua y centrada en la reducción de fricciones. Los hallazgos contribuyen al avance de la literatura al evidenciar cómo datos objetivos y percepciones subjetivas se articulan en jornadas largas y complejas, destacando la importancia de la coherencia informacional y la integración organizacional como pilares para una experiencia positiva y duradera.

4. Conclusión

El presente estudio analizó de qué modo la articulación entre información operacional y percepciones subjetivas de los clientes influye en la gestión de la experiencia a lo largo de la jornada en la construcción civil residencial. Se verificó que la experiencia del cliente se construye de forma acumulativa, siendo fuertemente influenciada por la consistencia de la información, la calidad de la comunicación y el nivel de interacción y coordinación entre las áreas internas de la organización. Las principales fricciones identificadas se concentraron en las fases de obra y entrega, momentos caracterizados por asimetrías informacionales y desalineamientos operacionales. Se observó que la comunicación emergió como un eje central, donde la inteligibilidad de la información, y no solo su existencia, moldeó la percepción del cliente. La dimensión emocional se mostró estructurante, con la confianza siendo una variable dinámica, continuamente renegociada a lo largo de la jornada, y el esfuerzo percibido por el cliente impactando directamente la evaluación de la experiencia. Adicionalmente, se identificó que la experiencia es una construcción organizacional sistémica, dependiente de la integración entre áreas y del alineamiento entre la promesa comercial y la capacidad operacional, con diferencias notables entre perfiles de clientes, como moradores e inversores, que adoptan criterios distintos de evaluación.

Como contribución, el estudio evidenció que la gestión de la experiencia en jornadas largas y complejas depende de la coherencia informacional y de la integración organizacional como pilares para una experiencia positiva y duradera, ampliando empíricamente la aplicabilidad de modelos teóricos al demostrar la articulación entre datos objetivos y percepciones subjetivas en contextos de heterogeneidad relacional. Gerencialmente, los resultados refuerzan la necesidad de una comunicación continua y transparente, de la reducción del esfuerzo del cliente por medio de flujos más claros y ágiles, y del fortalecimiento de la integración entre las áreas para minimizar desajustes. Sin embargo, el estudio posee limitaciones inherentes a su naturaleza de caso único y cualitativa, lo que restringe la generalización estadística de los hallazgos y refleja las percepciones de un grupo delimitado de participantes. Se sugiere, para estudios futuros, la realización de investigaciones comparativas entre empresas del sector y la adopción de enfoques cuantitativos o mixtos, con el fin de profundizar la comprensión de los resultados obtenidos.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Marketing del MBA USP/Esalq

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