Gestión del Cronograma para Proyecto de Implementación de Estructuras de Seguimiento Solar

Bruna Bonatto Buffon; Nadia Valério Possignolo Vitti

DOI: 10.22167/2675-6528-202602731

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

La energía solar fotovoltaica tiene una posición creciente en la matriz eléctrica brasileña, siendo las estructuras de rastreo solar una alternativa de instalación que puede ser gestionada por un proyecto con premisas de cronograma estructurado. El objetivo fue describir la gestión del cronograma, conforme a las buenas prácticas de la Guía PMBOK, para un proyecto de implantación de estructuras de rastreo solar. Se realizó una investigación descriptiva, de naturaleza cualitativa, con delineamiento en estudio de caso. Se consideraron los grupos de procesos de Iniciación, Planificación y Control y Seguimiento en el Área de la Gestión del Cronograma. Los métodos empleados incluyeron la definición y secuenciación de actividades con base en la Estructura Analítica del Proyecto (EAP), la determinación de las duraciones por el método PERT, la identificación del camino crítico y la construcción del Diagrama de Red, la elaboración del Gráfico de Gantt con el software Project Libre®, y el seguimiento del avance por medio de la Curva S. Se identificaron 28 actividades distribuidas en tres entregables principales. La duración total estimada del proyecto fue de 113,90 días, con desviación estándar de 8,11 días y margen de seguridad de 13,34 días, con 95% de confianza. El seguimiento por la Curva S evidenció un desajuste entre el avance planeado y el realizado ya en la segunda semana del proyecto. La estructuración de la gestión del cronograma demostró ser fundamental para el alineamiento de expectativas, la identificación de cuellos de botella y la construcción de una base histórica para proyectos futuros en el sector de energía solar fotovoltaica.

Palabras clave: camino crítico; Curva S; Energía solar fotovoltaica; Guía PMBOK; PERT.

1. Introducción

El consumo de energía, en sus diversas formas, es intrínseco al cotidiano de millones de personas, sustentando la comodidad asociada al estilo de vida contemporáneo. Ya sea para refrigerar alimentos, utilizar transporte público, conectarse a internet o encender una lámpara, la necesidad de energía eléctrica es el hilo común que conecta estas actividades.

En Brasil, la matriz de generación eléctrica está predominantemente compuesta por fuentes renovables, representando el 86,8% del total, con la energía solar contribuyendo con el 9,3% (EPE, 2025). Esta participación refleja la vasta disponibilidad de recursos naturales del país y se alinea a los compromisos de generación de energía limpia (Petrobras, 2025).

La energía solar fotovoltaica, en particular, ha ganado familiaridad, con la posibilidad de instalación de plantas en residencias (Brasil, 2022). En instalaciones de mediano o gran tamaño, especialmente en suelo, se utilizan estructuras de rastreo solar, conocidas como “trackers”. Estos sistemas permiten el movimiento de la estructura de fijación en uno o más ejes para seguir el movimiento solar a lo largo del día, maximizando la generación de energía (Sunne, 2023).

La implementación de estas estructuras de rastreo solar es, por su naturaleza, un proyecto. Dada la variedad de condiciones del terreno y métodos de anclaje, cada solución se diseña y produce específicamente para cada obra. Este proceso abarca desde la alineación técnica y la producción de planos, hasta la fabricación, logística, fijación de pilotes, capacitación del equipo, montaje, puesta en marcha y soporte técnico.

Dado la finitud y el resultado único de un proyecto, su gestión cohesionada y alineada a los objetivos puede conducir a resultados más satisfactorios (PMI, 2017). En este contexto, las metodologías y buenas prácticas de la Guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) son aplicables, especialmente en la Gestión del Tiempo, que es crucial para el éxito de la entrega.

A pesar de la complejidad y los diversos elementos que componen el suministro de soluciones de seguimiento solar, la aplicación de una gestión de cronograma estructurada no es una práctica común en el sector. Actualmente, la gestión de estos suministros se basa frecuentemente en cronogramas de hitos, lo que puede llevar a una percepción de retrasos y alta variabilidad en la ejecución de los proyectos, según se ha observado en experiencias anteriores.

La ausencia de un método estandarizado para la recopilación de información y el seguimiento del avance de las actividades contribuye a esta imprevisibilidad y dificulta la toma de decisiones fundamentadas. La implementación de una gestión del cronograma, conforme a las buenas prácticas del PMBOK, es fundamental para la definición clara de objetivos, la síntesis de actividades, la documentación y el seguimiento, permitiendo el monitoreo y perfeccionamiento continuos. Esto construye una base histórica valiosa para futuros proyectos, alineando expectativas e identificando cuellos de botella de forma proactiva.

Ante este escenario, el presente trabajo se justifica por la necesidad de mejorar la previsibilidad y la eficiencia en la implantación de estructuras de rastreo solar. El objetivo del presente trabajo fue describir la gestión del cronograma, conforme a las buenas prácticas de la Guía PMBOK, para un proyecto de implantación de estructuras de rastreo solar.

2. Material y Métodos

La investigación realizada se caracterizó como descriptiva, de naturaleza cualitativa, con un diseño de estudio de caso. El enfoque fue el relato de la realidad sin interferencia del investigador, recurriendo a observaciones, interrogaciones, recopilaciones, análisis, comparaciones y registros para caracterizar el fenómeno estudiado (Campos, 2008). Se buscó la comprensión de los elementos y su ocurrencia a lo largo del proyecto, sin la intención de cuantificación (Gil, 2002).

El diseño de estudio de caso se adoptó por basarse en el análisis profundo y detallado de un macroproyecto específico, el cual sirvió como unidad de análisis (Gil, 2017). El objeto empírico fue la gestión del cronograma para un proyecto de implantación de estructuras de rastreo solar, conforme a las buenas prácticas del Guía PMBOK.

El proyecto estudiado fue la implementación de estructuras de rastreo solar en la Planta Solar Fotovoltaica (UFV) Brasília, ubicada en la ciudad de Brazlândia, en el Distrito Federal. La empresa responsable de la conducción del proyecto es una multinacional especializada en soluciones de rastreo solar. El alcance de la investigación se centró en el sector de implementación, abarcando las actividades desde la llegada de los materiales al campo hasta la conclusión de la instalación y la aceptación de la solución por parte del cliente.

El período de ejecución del proyecto completo, desde la venta hasta la finalización de la implementación, se extendió del 15 de julio de 2022 al 08 de julio de 2025. Para la elaboración del cronograma en el software específico, la fecha de inicio considerada fue el 10 de marzo de 2025, alineada con el inicio real de la implementación de las estructuras en campo.

Para la realización del presente trabajo, se consideraron los grupos de procesos de Iniciación, Planificación y Control y Seguimiento, conforme al Área del Conocimiento de la Gestión del Cronograma de la Guía PMBOK (PMI, 2017). Los datos e información de la empresa fueron utilizados mediante anuencia formal, garantizando los aspectos éticos de la investigación.

En la fase de Inicio, la información pertinente al proyecto fue documentada en un Acta de Constitución del Proyecto (TAP). Este documento formalizó el proyecto, describiéndolo, estableciendo su propósito, premisas, justificación, objetivos medibles, criterios de éxito, partes interesadas, beneficios esperados, requisitos para aprobación, criterios para terminación, plazo, restricciones y límites del proyecto, además de identificar riesgos.

La etapa de Planificación implicó la definición del alcance, el refinamiento de los objetivos y la identificación de las acciones necesarias para alcanzarlos (PMI, 2017). La gestión del alcance aseguró la inclusión de todo el trabajo necesario para la conclusión del proyecto, formalizándose a través de una Declaración de Alcance. Este documento detalló el proyecto y el producto asociado, delineando sus límites y criterios de aceptación.

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) se utilizó para redimensionar el trabajo en componentes fáciles de gestionar, proporcionando una visión estructurada de las entregas necesarias para la conclusión del proyecto (PMI, 2017). La EDT/WBS identificó 28 actividades distribuidas en tres entregables principales, siendo algunos paquetes de trabajo responsabilidad del cliente.

La definición de las actividades se basó en los entregables de la EAP, identificando y documentando las acciones a realizar (PMI, 2017). La secuenciación de las actividades se realizó mediante el Método del Diagrama de Precedencia (MDP), estableciendo la lógica de relación entre las tareas y permitiendo una representación visual de la secuencia operativa.

La estimación de las duraciones de las actividades consideró históricos de proyectos similares y aplicó la Estimación de Tres Puntos (PERT), que evalúa escenarios optimista, pesimista y más probable. La duración media de cada actividad (DE) se calculó por la fórmula (o + 4m + p) / 6, donde ‘o’ es la estimación optimista, ‘m’ la más probable y ‘p’ la pesimista.

La desviación estándar (DE) de cada actividad se determinó por (p – o) / 6, y la varianza (Var) como DE². La duración total estimada del proyecto (DE Total) fue la sumatoria de las duraciones medias de las actividades del camino crítico (∑ DE CC). La varianza total del proyecto (Var Total) correspondió a la sumatoria de las varianzas de las actividades del camino crítico (∑ Var CC).

La desviación estándar total del proyecto (DE Total) se obtuvo mediante la raíz cuadrada de la varianza total. Para el cálculo del margen de seguridad, se consideró un factor de seguridad para dos desviaciones, lo que resultó en una DE Total multiplicada por 1,645, garantizando un 95% de confianza en la conclusión del proyecto dentro del plazo establecido.

El desarrollo del cronograma implicó la asignación de las actividades en el calendario, alineándolas con las expectativas de entrega. Para ello, se utilizó el software ProjectLibre®, versión 1.9.8. Este software permitió la elaboración del Gráfico de Gantt, que representó visualmente la distribución de las tareas a lo largo del tiempo, y la construcción del Diagrama de Red, que delineó el camino crítico del proyecto.

En la fase de Control y Monitoreo, se verificó la situación del proyecto en intervalos definidos para la actualización del cronograma y la gestión de cambios (PMI, 2017). El monitoreo del avance de las actividades se realizó mediante la construcción de una Curva S, que permitió la comparación entre el progreso acumulado planeado y el real del proyecto.

3. Resultados y Discusión

La presente sección detalla los hallazgos y las interpretaciones derivadas de la aplicación de las buenas prácticas de la Guía PMBOK a la gestión del cronograma de un proyecto de implementación de estructuras de rastreo solar. Los resultados obtenidos permitieron una comprensión profunda de la estructuración del cronograma, desde la definición de las actividades y la estimación de sus duraciones hasta el monitoreo del progreso, evidenciando tanto la eficacia de las herramientas como los desafíos inherentes a la gestión de proyectos complejos en el sector de la energía fotovoltaica. El análisis se centró en la descripción de la planificación y el control, conforme al objetivo establecido.

El proceso de inicio del proyecto se formalizó mediante un Acta de Constitución del Proyecto, que delineó el alcance, los objetivos medibles y los criterios de éxito. Este documento estableció el propósito de implementar estructuras de rastreo en la Planta Solar Fotovoltaica de Brasilia para optimizar el potencial energético, además de prever la capacitación del equipo del cliente y la conformidad con las normas técnicas. Las premisas incluyeron la ausencia de retrasos significativos por lluvia o falta de concreto, supervisión de calidad y la expectativa de que no se encontrarían defectos durante la puesta en marcha.

La Declaración de Alcance del proyecto, a su vez, detalló los objetivos medibles, como la implementación de estructuras autónomas operantes dentro de los plazos contractuales y la confirmación de la recepción completa de los materiales en hasta quince días. También se definieron criterios de éxito, como entregas y hitos formalmente aceptados, documentaciones críticas firmadas y actividades dependientes de la mano de obra de la empresa concluidas dentro del plazo. La justificación del proyecto reside en el mejor aprovechamiento de la energía solar, la generación de ingresos y la consolidación de la empresa en el mercado brasileño, según la literatura sobre gestión de proyectos (PMI, 2017).

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) fue fundamental para descomponer el trabajo en componentes manejables, organizando las entregas necesarias para la conclusión del proyecto. Se identificaron tres entregables principales: Capacitaciones y Reuniones, Instalación y Montaje, y Puesta en Marcha. Dentro de estos entregables, se detallaron paquetes de trabajo, siendo que los paquetes 1.2.2 a 1.2.6, referentes al montaje de la estructura, fueron identificados como de responsabilidad del cliente, lo que introdujo una capa de complejidad y riesgo al cronograma general.

Planificación de la Gestión del Cronograma

Definición de las Actividades

A partir de la EAP, fue posible identificar y listar 28 actividades distintas, cada una con sus respectivos recursos, esenciales para la entrega de cada paquete de trabajo. Por ejemplo, actividades como “Obtener contactos y cronograma de ejecución del Cliente” (ID 4) e “Inspeccionar todo el material recibido” (ID 7) fueron definidas con recursos específicos, como el Site Manager y el Almacenista Cliente. La asignación de recursos, como “Albañil y Ayudante Cliente” o “Montador y Ayudante Cliente”, fue planificada en parejas para los paquetes de trabajo 1.2.2 a 1.2.6, con el objetivo de garantizar la seguridad en un terreno accidentado y de difícil acceso, lo que impacta directamente en la comunicación y en el desarrollo de las tareas.

La actuación del “Site Manager” como recurso único en diversas actividades simultáneas fue identificada como un riesgo potencial, ya que su eventual sustitución en campo consumiría tiempo y podría generar retrasos en etapas críticas del proyecto. La ausencia de un método estandarizado para la recopilación y almacenamiento de información sobre el avance de las actividades, dependiendo de informes informales de diferentes “Site Managers” y clientes, resultó en dispersión y variación de los datos, dificultando la uniformidad en el reporte de avances y el uso de estos datos para proyectos futuros.

Secuenciación y Duración de las Actividades

La secuenciación de las actividades consideró la lógica de instalación y puesta en marcha, así como la logística de ejecución. El Método del Diagrama de Precedencia (MDP) se aplicó para establecer las relaciones lógicas entre las actividades. La estimación de las duraciones se realizó utilizando la Estimación de Tres Puntos (PERT), que considera escenarios optimista, más probable y pesimista, permitiendo una determinación más precisa del tiempo necesario para cada tarea, de acuerdo con las ecuaciones de cálculo de duración media, desviación estándar y varianza.

La duración total estimada del proyecto fue de 113,90 días, con una desviación estándar de 8,11 días y una varianza total de 65,80 días². Para garantizar una alta probabilidad de finalización dentro del plazo, se calculó un margen de seguridad de 13,34 días, con un 95% de confianza. Este margen es crucial para absorber imprevistos, especialmente en las actividades de responsabilidad del cliente, que históricamente presentan mayor variabilidad e incertidumbre.

Un hallazgo significativo fue la diferencia del 89,8% entre la duración estimada del proyecto (113,90 días) y el plazo de 60 días previsto en el Acta de Constitución del Proyecto para la fase de implementación. Esta discrepancia es un indicativo de la percepción general de la empresa de que los plazos asignados para la implementación rara vez se cumplen, lo que impacta la relación con las partes interesadas y aumenta el riesgo de asignación deficiente de recursos incluso antes del inicio de las actividades.

La secuencia lógica de las actividades se basó en el historial de proyectos y en las premisas contractuales. Por ejemplo, la actividad de inspección visual de la instalación (ID 36) depende de la finalización de la instalación y la solicitud del cliente, con un retraso contractual de siete días para el desplazamiento. La hormigonación de pilotes (ID 18) se planificó para comenzar tres días después de la alineación (ID 17), permitiendo la acumulación de pilotes para el pedido de un camión hormigonera, una práctica común en la actividad.

La actividad de monitoreo remoto de la instalación (ID 15), que se extiende por 46,67 días, comienza un día después de la alineación de cronogramas (ID 4) y finaliza con la verificación mínima de calidad (ID 32). Esta actividad, responsabilidad de la empresa, tiene como objetivo seguir el progreso de las actividades del cliente, que son cruciales para el avance del proyecto. La duración de esta actividad en el cronograma refleja la necesidad de cubrir todo el período de las actividades de instalación de la estructura.

Desarrollo del Cronograma

La lista y secuenciación de las actividades, junto con la asignación de recursos, se insertaron en el software ProjectLibre®, con fecha de inicio del proyecto el 10 de marzo de 2025. Este esfuerzo resultó en la automatización del cronograma, permitiendo la visualización y corrección de errores. El Gráfico de Gantt, generado por el software, delineó visualmente el desarrollo del proyecto, su camino crítico y el transcurso previsto a lo largo del tiempo.

El Gráfico de Gantt demostró ser una herramienta valiosa para la visualización del conjunto de actividades y su distribución temporal, con el camino crítico resaltado en rojo. Sus principales beneficios incluyen la visualización de las conexiones entre las actividades, la concienciación de los involucrados sobre su papel en la entrega final, la comunicación de las expectativas de desarrollo y el rápido acceso al cronograma para identificar actividades críticas y gestionar riesgos y recursos. Sin embargo, en proyectos muy extensos o dinámicos, el esfuerzo de actualización puede superar los beneficios, y las condiciones de campo pueden dificultar el acceso visual a la herramienta.

El Diagrama de Red, a su vez, facilitó la visualización del encadenamiento lógico de la ruta crítica, permitiendo identificar tareas que, si se retrasan, comprometen inmediatamente los plazos. Este recurso, según Mattos (2010), es esencial para comprender la urgencia de las actividades y apoyar la toma de decisiones sobre planes de acción en caso de retrasos. Tanto el Gráfico de Gantt como el Diagrama de Red son herramientas dinámicas que exigen un monitoreo y actualización constantes para reflejar el progreso real del proyecto y apoyar la reorientación de actividades y la reestructuración del equipo.

Control y Monitoreo del Cronograma

El seguimiento del avance del proyecto se realizó a través de la Curva S, que comparó el progreso acumulado planificado y el real. En los primeros catorce días, la Curva S indicó un adelanto de las actividades en campo, enfocado en el tendido de cables (actividad 1.2.5.2). Este adelanto, aunque dependiente de las condiciones climáticas y de la disponibilidad de maquinaria, fue posible sin riesgos adicionales, incluso si la actividad no pudiera ser completada totalmente sin la estructura de rastreo instalada.

El cronograma base preveía la conclusión de las actividades el 26 de junio de 2025. Sin embargo, el proyecto se completó el 08 de julio de 2025, lo que resultó en un retraso de 13,4 días. Es notable que el margen de seguridad calculado de 13,34 días, con un 95% de confianza, coincidiera con el retraso real del proyecto. Al sumar la duración prevista (113,90 días), la desviación estándar (8,11 días) y el margen de seguridad (13,34 días), la duración total alineada a las expectativas más conservadoras fue de 135,35 días, difiriendo solo un 0,65% de la duración real de ejecución (134,38 días), lo que sugiere una buena predictibilidad de la metodología PERT.

A pesar del retraso total, se cumplieron los criterios de aceptación de la Declaración de Alcance, ya que las actividades de exclusiva responsabilidad de la empresa se ejecutaron dentro del plazo establecido, aunque se reubicaran en fechas posteriores. La demora se asoció demostrablemente a las actividades de responsabilidad del cliente. Esta distinción es fundamental para la interpretación del éxito del proyecto, reforzando la importancia de la delimitación clara del alcance y de las responsabilidades en la fase de iniciación.

Sin embargo, el monitoreo mediante la Curva S presentó limitaciones, ya que las 28 actividades no fueron valoradas en cuanto a su importancia o criticidad. Esto significa que el avance rastreado no consideró el peso de las actividades del camino crítico, lo que podría distorsionar la percepción del progreso real. Mattos (2010) sugiere ponderar la conclusión de las actividades basándose en horas trabajadas o costos, lo cual no fue posible en este estudio debido a la ausencia de datos consistentes y a la falta de control total sobre las actividades del cliente.

El proceso de monitoreo también se vio comprometido por la dependencia del retorno del cliente al contacto del “Site Manager”, lo que resultó en semanas sin retroalimentación sobre el avance de las actividades. La falta de un protocolo de comunicación robusto y de herramientas asíncronas para la recopilación de datos contribuyó a esta falla. Aunque la estructuración del cronograma fue prometedora para la planificación, el monitoreo durante la ejecución evidenció la necesidad de mejorar la comunicación y la recopilación estandarizada de información para una gestión más eficaz de los riesgos y desvíos.

En resumen, la aplicación de las buenas prácticas de la Guía PMBOK en la gestión del cronograma del proyecto de implementación de estructuras de rastreo solar reveló la importancia de la formalización de las etapas de iniciación y planificación para establecer una visión clara del proyecto. La utilización de herramientas como la EAP (Estructura de Desglose del Trabajo EDT/WBS), el método PERT, el Gráfico de Gantt y el Diagrama de Red permitió identificar 28 actividades, estimar una duración total de 113,90 días con un margen de seguridad de 13,34 días, y visualizar el camino crítico. Aunque el monitoreo por la Curva S evidenció un retraso de 13,4 días, que coincidió con el margen de seguridad, se confirmó la previsibilidad de la metodología, y el análisis destacó la necesidad de mejorar la comunicación con el cliente y la ponderación de las actividades en el monitoreo para futuros proyectos.

4. Conclusión

El presente estudio buscó describir la gestión del cronograma, conforme a las buenas prácticas de la Guía PMBOK, para un proyecto de implantación de estructuras de rastreo solar. Se verificó que la aplicación de estas prácticas, desde la iniciación, con la formalización del Acta de Constitución del Proyecto y la Declaración del Alcance, hasta la planificación detallada, fue fundamental para la estructuración del proyecto. Por medio de la Estructura Analítica del Proyecto, se identificaron 28 actividades distribuidas en tres entregables principales. La estimación de duración por el método PERT indicó un plazo total de 113,90 días, con un margen de seguridad de 13,34 días para el 95% de confianza, lo que contrastó significativamente con el plazo inicial de 60 días. Se observó que herramientas como el Gráfico de Gantt y el Diagrama de Red facilitaron la visualización del camino crítico y el encadenamiento lógico de las tareas. El monitoreo por la Curva S evidenció un desajuste entre el avance planeado y el realizado ya en la segunda semana, y el proyecto se concluyó con un retraso de 13,4 días, valor que se alineó de forma notable al margen de seguridad calculado, confirmando la previsibilidad de la metodología. La principal contribución reside en la demostración de que la estructuración de la gestión del cronograma es esencial para el alineamiento de expectativas, la identificación proactiva de cuellos de botella y la construcción de una base histórica robusta para futuros emprendimientos en el sector de energía solar fotovoltaica.

Sin embargo, se identificaron limitaciones en el proceso de monitoreo, principalmente debido a la ausencia de datos consistentes para la valoración de la importancia o criticidad de cada una de las 28 actividades en la Curva S, lo que pudo haber distorsionado la percepción del progreso real. La dependencia del retorno del cliente para obtener retroalimentación sobre el avance de las actividades también comprometió la uniformidad y la frecuencia del monitoreo, evidenciando la fragilidad de los protocolos de comunicación existentes. Para estudios futuros, se recomienda la implementación de una ponderación de las actividades en el monitoreo de la Curva S, considerando su criticidad e impacto en el camino crítico. Se sugiere, además, el desarrollo de un protocolo de comunicación más robusto y la adopción de herramientas asíncronas para la recolección estandarizada de datos, con el fin de mejorar la gestión de los riesgos y desviaciones y fortalecer la previsibilidad en proyectos subsecuentes.

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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