Artigo

Ana Livia Grotto Baria de Lima; Roberta Vedana

DOI: 10.22167/2675-6528-202601602

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O setor de franquias consolidou-se como uma das formas mais dinâmicas de expansão empresarial no Brasil, com as franquias de óticas destacando-se pela necessidade de manter padrões de qualidade, eficiência operacional e competitividade em um mercado de alta concorrência e sensibilidade de preços. O objetivo foi analisar como a controladoria apoiou a gestão estratégica em franquias de óticas no Brasil, no ano de 2025, com foco na mensuração de custos, precificação e controle de desempenho das unidades. A pesquisa, de natureza qualitativa e exploratória, realizou-se por meio de um estudo de caso em uma rede de franquias localizada no interior de São Paulo. Utilizaram-se entrevistas com gestores, análise documental de relatórios gerenciais e demonstrativos financeiros, além de questionários aplicados a franqueados. Os resultados evidenciaram que a controladoria contribuiu para a padronização das informações financeiras, a redução de conflitos entre franqueador e franqueados e o fortalecimento da competitividade das unidades. Constatou-se que a gestão de custos e a precificação impactaram diretamente a lucratividade, enquanto os mecanismos de monitoramento de desempenho reforçaram a sustentabilidade da rede. Concluiu-se que a controladoria desempenhou um papel estratégico essencial para a atratividade e continuidade das franquias de óticas, revelando-se um diferencial competitivo em um mercado desafiador.

Palavras-chave: Custos; Desempenho; Governança; Precificação; Sustentabilidade.

1. Introdução

O setor de franquias consolidou-se como uma das formas mais dinâmicas de expansão empresarial no Brasil, representando uma parcela significativa da economia nacional e contribuindo para a geração de empregos e inovação. O modelo de franquias tem apresentado crescimento contínuo, conforme destacado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF, 2022), tornando-se uma alternativa estratégica para empreendedores que buscam padronização, menor risco e maior alcance de mercado. Essa expansão ressalta a importância de práticas de gestão robustas para o sucesso e a competitividade sustentada em diversos segmentos.

Entre os segmentos que mais se destacam nesse cenário estão as franquias de óticas, que lidam com um mercado caracterizado pela alta concorrência e pela sensibilidade de preços. Neste setor, há uma necessidade constante de manter padrões de qualidade, garantir eficiência operacional e assegurar a competitividade. A gestão eficaz desses aspectos é crucial para a longevidade e a rentabilidade das unidades individuais e da rede como um todo, em um ambiente de negócios desafiador.

Nesse contexto, a controladoria assume papel essencial, pois não se limita ao registro contábil, mas atua como ferramenta estratégica de gestão. Gomes (2017) destaca que, em redes de franquias, a controladoria é fundamental para garantir a padronização das informações financeiras e apoiar a tomada de decisão. Isso é especialmente relevante em ambientes que exigem alinhamento e transparência entre franqueador e franqueados, promovendo uma gestão coesa e eficiente em toda a rede.

A gestão estratégica de custos, um dos pilares da controladoria, é um processo que vai além da simples redução de despesas, conforme reforça Machado (2018). Ela envolve decisões que afetam diretamente a competitividade e a sustentabilidade da organização no longo prazo. Mendes e Montibeler (2022) acrescentam que a controladoria contribui para a precificação adequada e para o acompanhamento de indicadores de desempenho, elementos indispensáveis em setores de margens ajustadas, como o de óticas, onde a precisão financeira é determinante.

Além disso, Harff e Hahn (2019) ressaltam que a controladoria pode ser vista como uma ferramenta de governança corporativa. Ela é capaz de reduzir conflitos e aumentar a transparência na relação entre franqueador e franqueados, ao fornecer informações claras e padronizadas. Essa função estratégica da controladoria, que integra gestão financeira e estratégia empresarial, é fundamental para a sustentabilidade e expansão das organizações, especialmente em redes de franquias (Padoveze, 2019; Mosimann e Fisch, 2017).

A justificativa para esta pesquisa reside na necessidade premente de compreender como a controladoria pode ser efetivamente utilizada como um instrumento estratégico em um segmento que cresce de forma acelerada e enfrenta constantes pressões competitivas. As franquias de óticas, ao lidarem com produtos de alta demanda e estoques específicos, precisam de mecanismos de gestão que permitam maior controle sobre custos e desempenho. Nesse sentido, a controladoria contribui para a continuidade e atratividade do negócio, revelando-se um diferencial competitivo para as redes que souberem utilizá-la de forma eficaz. Diante desse cenário, este trabalho teve como objetivo geral analisar como a controladoria apoiou a gestão estratégica em franquias de óticas no Brasil, no ano de 2025, com foco na mensuração de custos, precificação e controle de desempenho das unidades.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracteriza-se como aplicada, de abordagem quali-quantitativa e natureza exploratório-descritiva, uma vez que buscou compreender, em contexto real, a utilização da controladoria como ferramenta de gestão estratégica em franquias de óticas. Para tanto, adotou-se como procedimento técnico o estudo de caso múltiplo, com apoio de análise documental e levantamento empírico, utilizando dados financeiros e gerenciais disponibilizados pelas unidades participantes por meio de relatórios internos, demonstrativos contábeis e demais informações fornecidas eletronicamente.

O objeto de estudo compreendeu unidades franqueadas do segmento óptico localizadas nos municípios de São José do Rio Preto, Mirassol, Bady Bassitt e Cedral, no interior do Estado de São Paulo. A coleta de dados envolveu informações financeiras e operacionais referentes ao ano civil de 2025, complementadas por entrevistas semiestruturadas e questionários aplicados no período de janeiro a fevereiro de 2026, conforme o cronograma da pesquisa.

A amostra foi definida de forma não probabilística e intencional, abrangendo as quatro franquias mencionadas. Os critérios de seleção incluíram a disponibilidade de acesso às informações gerenciais e financeiras, a anuência dos gestores em participar da pesquisa e a presença de uma estrutura mínima de controladoria ou práticas formalizadas de gestão financeira nas unidades. Essa abordagem garantiu a relevância dos dados para a análise proposta.

Os instrumentos de coleta de dados consistiram em relatórios financeiros e gerenciais fornecidos pelas franquias, como demonstrativos de resultados, balanços patrimoniais, relatórios de fluxo de caixa e indicadores de desempenho. Adicionalmente, foram aplicados questionários semiestruturados e realizadas entrevistas com gestores e responsáveis pela área administrativa, visando aprofundar as evidências documentais.

Os questionários e entrevistas foram conduzidos para identificar a percepção dos gestores sobre o papel da controladoria no contexto gerencial das franquias. Os temas abordados incluíram a função da controladoria na unidade, os relatórios financeiros utilizados no processo decisório, as práticas de controle de custos e precificação, o acompanhamento de indicadores de desempenho e as contribuições da controladoria para a sustentabilidade e competitividade do negócio.

Os dados obtidos, tanto quantitativos quanto qualitativos, foram organizados em planilhas eletrônicas e submetidos à análise. A análise quantitativa focou na avaliação de indicadores financeiros e operacionais, como custo da mercadoria vendida, margem de contribuição, giro de estoque e retorno sobre investimento. Esses indicadores foram utilizados para mensurar a capacidade de geração de receita e a eficiência na utilização dos recursos disponíveis em cada unidade. A análise qualitativa, por sua vez, interpretou as percepções dos gestores obtidas por meio dos questionários e entrevistas.

3. Resultados e Discussão

A análise da aplicação da controladoria em franquias de óticas no interior de São Paulo revelou padrões distintos de gestão e maturidade no uso de ferramentas estratégicas. O estudo de caso em quatro unidades permitiu identificar como a mensuração de custos, a precificação e o controle de desempenho são abordados, evidenciando a relevância da controladoria para a sustentabilidade e competitividade do negócio. Os resultados iniciais indicaram variações significativas no volume de vendas e no ticket médio entre as unidades, o que se correlacionou com a percepção e a utilização da controladoria em cada franquia.

Os dados de volume de vendas das unidades analisadas para o ano de 2025 mostraram que a franquia de São José do Rio Preto apresentou a maior média de faturamento mensal, com R$ 125.000,00 e um ticket médio de R$ 750. Em seguida, a unidade de Mirassol registrou R$ 85.000,00 de faturamento e ticket médio de R$ 740. As unidades de Bady Bassitt e Cedral, por sua vez, apresentaram faturamentos mensais de R$ 60.000,00 e R$ 48.000,00, com tickets médios de R$ 600 e R$ 580, respectivamente. Essa disparidade inicial já sugeriu que as unidades de maior porte poderiam ter uma estrutura gerencial mais robusta, capaz de sustentar volumes de vendas mais elevados. Percepções dos gestores sobre o papel da controladoria

As entrevistas semiestruturadas com os gestores revelaram percepções distintas sobre o papel da controladoria. Nas unidades de São José do Rio Preto e Mirassol, a controladoria foi considerada fundamental para a definição do mix de produtos, o ajuste de preços conforme a concorrência e a obtenção de clareza sobre margens e rentabilidade. Esses gestores afirmaram utilizar a controladoria para acompanhar indicadores e tomar decisões estratégicas, especialmente em relação a estoques e precificação, demonstrando uma visão mais abrangente e estratégica da função.

Em contraste, os gestores das unidades de Bady Bassitt e Cedral percebiam a controladoria de forma mais restrita. Para Bady Bassitt, a controladoria servia principalmente para controlar o fluxo de caixa e organizar pagamentos, com pouca utilização para decisões estratégicas. O gestor de Cedral a descreveu como um instrumento de controle operacional, útil para manter as contas em ordem, mas sem influência direta nas decisões comerciais. Essa diferença de percepção evidenciou um descompasso na integração da controladoria aos processos decisórios e operacionais, variando conforme o porte e a maturidade gerencial da unidade.

A análise dos relatórios financeiros utilizados na gestão das unidades reforçou essa dicotomia. As franquias de São José do Rio Preto e Mirassol utilizavam relatórios detalhados, que incluíam demonstrativos de resultados, balanços patrimoniais, fluxo de caixa e diversos indicadores de desempenho, como margem, giro de estoque e ticket médio. Essa abordagem permitia uma visão aprofundada da saúde financeira e operacional do negócio, alinhando-se à literatura que destaca a controladoria como ferramenta de gestão estratégica (Padoveze, 2019; Mosimann e Fisch, 2017).

Por outro lado, as unidades de Bady Bassitt e Cedral operavam com relatórios mais simplificados, restritos ao fluxo de caixa e a balanços mensais, sem o detalhamento de indicadores estratégicos. Essa limitação na utilização de ferramentas de controladoria nas unidades menores dificultava a análise comparativa e a tomada de decisões estratégicas, restringindo o potencial da controladoria a um papel de controle operacional básico. A ausência de informações gerenciais mais robustas impactava diretamente a capacidade de planejamento e a proatividade na gestão do negócio. Análise dos demonstrativos

A análise comparativa dos indicadores financeiros e operacionais das quatro unidades, referentes ao ano civil de 2025, revelou padrões de desempenho que corroboram as percepções dos gestores. A unidade de São José do Rio Preto apresentou o menor Custo da Mercadoria Vendida (CMV) em relação ao faturamento, com R$ 72.500,00, e a maior Margem de Contribuição, de 42%. Seu giro de estoque foi de 5 vezes ao ano, e o Retorno sobre Investimento (ROI) atingiu 18%.

A unidade de Mirassol seguiu um padrão similar, com CMV de R$ 52.700,00, Margem de Contribuição de 38%, giro de estoque de 4,5 vezes e ROI de 15%. Em contraste, Bady Bassitt e Cedral apresentaram CMV de R$ 42.600,00 e R$ 35.040,00, respectivamente, com Margens de Contribuição de 29% e 27%. O giro de estoque foi de 3 e 2,8 vezes, e o ROI de 9% e 8%, respectivamente. Esses resultados quantitativos confirmaram que as unidades de maior porte não apenas faturavam mais, mas também operavam com maior eficiência e rentabilidade.

A análise quantitativa demonstrou que as unidades maiores, São José do Rio Preto e Mirassol, apresentaram margens de contribuição superiores a 35%, giro de estoque acima de 4 vezes ao ano e ROI superior a 12%. Esses resultados confirmam a adoção de práticas de gestão estratégica alinhadas à literatura, como apontado por Oliveira (2021). As unidades menores, por sua vez, exibiram um desempenho inferior, o que indicou fragilidades na gestão de custos e na utilização menos eficaz dos recursos disponíveis.

O desempenho superior das unidades de São José do Rio Preto e Mirassol não se deveu apenas ao maior faturamento, mas a uma combinação de fatores estratégicos. A escala de operação dessas franquias permitiu uma diluição mais eficiente dos custos fixos, resultando em maior eficiência financeira. Além disso, o giro de estoque mais elevado demonstrou uma capacidade superior de transformar produtos em receita, minimizando perdas e otimizando o uso do capital de giro. Margens de contribuição mais robustas e um ROI superior indicaram que essas unidades não só vendiam mais, mas também convertiam suas vendas em resultados sustentáveis.

A utilização estruturada da controladoria, conforme observado nas unidades maiores, demonstrou gerar uma vantagem competitiva e sustentabilidade em mercados de alta concorrência, ratificando os preceitos de Machado (2018). Nas unidades menores, a ausência de práticas sistemáticas limitou o potencial estratégico da controladoria, relegando-a a um papel de controle operacional. Essa distinção ressalta a importância de integrar a controladoria como uma ferramenta ativa na tomada de decisão, e não apenas como um registro de dados passivo.

Apesar da limitação do número de unidades analisadas, o estudo evidenciou que a controladoria desempenha um papel estratégico essencial para a atratividade e continuidade das franquias de óticas, configurando-se como um diferencial competitivo em um mercado desafiador. Ao analisar os resultados junto aos franqueados, ficou claro que a controladoria pode ser um mecanismo fundamental para a sustentabilidade do negócio. Ela permite ao gestor visualizar com clareza os custos que impactam o desempenho, identificar gargalos no estoque e compreender a relação entre investimento e retorno.

Os cálculos e análises da controladoria funcionaram como um “mapa estratégico”, fornecendo aos proprietários das lojas informações confiáveis e estruturadas. Com base nesses dados, os gestores puderam tomar decisões mais assertivas, reduzir desperdícios e potencializar margens de lucro. Essa abordagem prática e orientada a resultados transformou a controladoria de uma função meramente contábil em uma ferramenta proativa para a gestão e o crescimento do negócio.

Adicionalmente, a demonstração prática dos indicadores permitiu aos franqueados perceber a controladoria como uma alavanca de crescimento. Ela forneceu dados cruciais para planejar compras de forma mais eficiente, ajustar políticas de preços e definir metas realistas de vendas e rentabilidade. Os cálculos não apenas revelaram a situação atual das lojas, mas também apontaram caminhos concretos para aprimorar o desempenho futuro, reforçando o papel da controladoria como parceira estratégica na gestão da franquia, conforme destacado por Gomes (2017).

A análise dos indicadores de desempenho revelou que muitos gestores ainda concentram sua atenção quase exclusivamente na rentabilidade imediata, medida pela quantidade e valor das vendas diárias. Essa visão restrita, embora importante para o fluxo de caixa, acaba relegando a segundo plano aspectos fundamentais para a sustentabilidade do negócio, como a definição de planos de ação estruturados e a busca por resultados competitivos de longo prazo. Essa miopia gerencial pode comprometer a longevidade e a capacidade de expansão da franquia.

Nesse contexto, a controladoria se mostrou não apenas como um instrumento de apoio, mas como um agente de profissionalização da gestão. Ao fornecer metodologias de análise, relatórios consistentes e ferramentas de planejamento, ela ampliou a capacidade dos gestores de compreender o negócio em sua totalidade. Isso permitiu a tomada de decisões mais estratégicas e menos reativas, transformando a gestão de uma abordagem tática para uma visão mais estratégica e integrada.

Os resultados da pesquisa e a proximidade com os gestores evidenciaram que a qualificação em análise de negócios e o uso sistemático das ferramentas de controladoria abrem um leque de visões gerenciais que transcendem o foco no curto prazo. Essa mudança de perspectiva possibilita não apenas a sustentabilidade das operações, mas também a criação de condições para ganhos competitivos duradouros e para a expansão da rede de franquias, seja pela abertura de novas unidades ou pela consolidação das já existentes, promovendo um crescimento orgânico e estruturado.

Para que cada loja, independentemente do porte, alcance maior eficiência e competitividade, foi recomendada a adoção de práticas gerenciais estruturadas e o acompanhamento sistemático de indicadores. Uma das recomendações primordiais foi a elaboração e análise de um Demonstrativo de Resultados (DRE) mensal por todas as unidades. Esse instrumento permite que o gestor acompanhe a evolução das receitas, custos e despesas de forma organizada e comparável, possibilitando a identificação rápida de desvios e a tomada de ações preventivas.

Outro ponto essencial é o monitoramento contínuo do giro de estoque, com relatórios periódicos que indiquem a velocidade de saída dos produtos. Essa prática evita o capital imobilizado, reduz perdas por obsolescência e melhora o planejamento de compras, otimizando o fluxo de caixa e a rentabilidade. A revisão da política de precificação também deve ser realizada de forma sistemática, considerando não apenas o mercado, mas a estrutura de custos e a margem de contribuição desejada, com o apoio da controladoria para simulações de cenários e análises de sensibilidade.

Adicionalmente, recomendou-se a definição de metas claras e mensuráveis de vendas, rentabilidade e ROI, alinhadas ao planejamento estratégico da rede. Essas metas devem ser acompanhadas por indicadores-chave de desempenho (KPIs), como ticket médio, margem de contribuição, retorno sobre investimento e índice de desperdício, garantindo um controle efetivo sobre o progresso. Para fortalecer a cultura de gestão, a adoção de dashboards gerenciais ou sistemas de Business Intelligence (BI) foi sugerida, consolidando dados em tempo real e facilitando a visualização dos resultados.

Essa prática de consolidação de dados em tempo real aumenta a transparência, melhora a comunicação entre franqueador e franqueados e profissionaliza a tomada de decisão. Por fim, a realização de treinamentos periódicos em controladoria e gestão estratégica de custos foi recomendada, garantindo que os gestores estejam capacitados para interpretar os indicadores e aplicar as ferramentas de forma prática. Conforme Padoveze (2019), a controladoria estratégica e a gestão de custos são pilares para a sustentabilidade e expansão das organizações, especialmente em redes de franquias.

As ferramentas de controladoria, como relatórios gerenciais, planejamento orçamentário, análise de indicadores e controle interno, demonstraram contribuir significativamente para o desempenho das franquias. A consolidação de indicadores operacionais e financeiros resultou em maior acompanhamento do desempenho, enquanto a revisão de custos e despesas proporcionou melhor previsibilidade financeira. O monitoramento de metas e desvios permitiu decisões mais rápidas e assertivas, e a padronização de processos contribuiu para a redução de falhas operacionais, fortalecendo a governança da rede.

Em síntese, os resultados evidenciaram que a controladoria desempenhou um papel relevante no fortalecimento da gestão das franquias de óticas analisadas. A padronização das informações financeiras contribuiu para a governança da rede, enquanto a gestão de custos e a precificação impactaram diretamente a lucratividade das unidades. O monitoramento de indicadores de desempenho, por sua vez, favoreceu a competitividade e a sustentabilidade do negócio, com as unidades de maior porte demonstrando maior maturidade no uso da controladoria em comparação com as menores, que concentraram sua utilização em rotinas operacionais e controles básicos.

4. Conclusão

Este estudo buscou analisar como a controladoria apoiou a gestão estratégica em franquias de óticas no Brasil, no ano de 2025, com foco na mensuração de custos, precificação e controle de desempenho das unidades. Verificou-se que a controladoria contribuiu significativamente para a padronização das informações financeiras, a redução de conflitos entre franqueador e franqueados e o fortalecimento da competitividade das unidades. Observou-se que a gestão de custos e a precificação impactaram diretamente a lucratividade, enquanto os mecanismos de monitoramento de desempenho reforçaram a sustentabilidade da rede. As unidades de maior porte demonstraram maior maturidade no uso da controladoria, empregando-a estrategicamente para otimizar margens de contribuição, giro de estoque e retorno sobre investimento. Em contraste, as unidades menores concentraram sua utilização em rotinas operacionais e controles básicos. A controladoria, ao transformar dados em informações gerenciais e fornecer um “mapa estratégico”, revelou-se um instrumento essencial para a profissionalização da gestão, permitindo decisões mais assertivas, redução de desperdícios e potencialização de margens, o que transcende o foco no curto prazo e promove ganhos competitivos duradouros.

Apesar da limitação do número de unidades analisadas, o estudo evidenciou que a controladoria desempenha um papel estratégico essencial para a atratividade e continuidade das franquias de óticas, configurando-se como um diferencial competitivo em um mercado desafiador. Para aprimorar a gestão, recomendou-se a elaboração e análise mensal de Demonstrativos de Resultados, o monitoramento contínuo do giro de estoque, a revisão sistemática da política de precificação e a definição de metas claras e mensuráveis, acompanhadas por indicadores-chave de desempenho. Sugeriu-se também a adoção de dashboards gerenciais ou sistemas de Business Intelligence e a realização de treinamentos periódicos em controladoria e gestão estratégica de custos. Como sugestão para pesquisas futuras, recomenda-se a ampliação da amostra para outras regiões, redes de franquias e segmentos econômicos, bem como a realização de estudos longitudinais para acompanhar os efeitos da controladoria sobre indicadores de desempenho, expansão empresarial e sustentabilidade organizacional.

Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING (ABF). Panorama do setor de franquias no Brasil. São Paulo: ABF, 2022.

GOMES, J. F. Controladoria em redes de franquias: padronização e suporte à decisão. São Paulo: Atlas, 2017.

HARFF, D.; HAHN, R. Controladoria e governança corporativa: práticas em redes de franquias. Porto Alegre: Bookman, 2019.

MACHADO, M. A. Gestão estratégica de custos: fundamentos e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2018.

MENDES, L.; MONTIBELER, G. Controladoria aplicada à precificação e indicadores de desempenho. Florianópolis: UFSC, 2022.

MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: fundamentos e aplicações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

OLIVEIRA, J. P. Indicadores financeiros e sustentabilidade em franquias. Rio de Janeiro: FGV, 2021.

PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e gestão empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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