Evaluación Empírica de Marco Híbrido en Proyectos de Telecomunicaciones y Seguridad (2025-2026)

Diogo Augusto Massimino Siqueira; Luciano Azevedo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202602836

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Se evaluó la aplicación de metodologías ágiles en procesos tradicionales de gestión de proyectos, con la proposición e implementación de un framework híbrido en una empresa del sector de telecomunicaciones y sistemas de seguridad. La investigación adoptó un enfoque mixto, combinando análisis documental y mapeo de procesos organizacionales por fase del ciclo de vida del proyecto. Se identificaron conflictos recurrentes entre modelos predictivos y ágiles, como rigidez del alcance, centralización decisoria, ciclos de retroalimentación largos y tratamiento estático de riesgos. En respuesta, se estructuró un plan de acción basado en gobernanza de dos niveles, planificación en capas, cadencias diferenciadas por ruta, calidad incremental e integración del riesgo al backlog. El framework se implementó entre enero de 2025 y marzo de 2026 en cuatro proyectos de la organización. Tras la implementación, se observaron diferencias favorables en los indicadores operacionales, incluyendo reducción del lead time de ítems críticos, del retrabajo tardío y del tiempo de decisión operacional, además de aumento de los aceptes incrementales. Los resultados sugieren una asociación entre la adopción del framework y la evolución de estos indicadores, pero no permiten atribuir causalmente las diferencias observadas exclusivamente a la implementación del framework debido al diseño pre y post, ausencia de grupo de control y número reducido de proyectos. Se concluyó que el modelo presentó viabilidad operacional en el contexto estudiado y resultados exploratorios compatibles con la literatura sobre gestión híbrida.

Palabras clave: Rendimiento de proyectos; Gestión de riesgos; Gobernanza de proyectos; Mejora continua; Telecomunicaciones.

1. Introducción

El rápido avance de las tecnologías de la información y la comunicación, junto con el proceso de digitalización intensificado en el período pospandemia, ha exigido a las organizaciones una mayor agilidad en la ejecución de proyectos y, simultáneamente, rigor en el control de riesgos y costos. En el sector de las telecomunicaciones, caracterizado por una alta complejidad técnica, dependencia de infraestructuras críticas y un rápido ciclo de obsolescencia tecnológica, la necesidad de modelos de gobernanza que concilien previsibilidad y adaptabilidad se ha vuelto particularmente relevante. Estudios recientes indican que enfoques híbridos, fruto de la integración selectiva entre prácticas ágiles y modelos predictivos de gestión de proyectos, se han adoptado como estrategia para ampliar la capacidad de respuesta organizacional sin comprometer los mecanismos formales de control (GONÇALVES; REIS; CASTRO, 2020; REIFF; SCHLEGEL, 2022).

Las metodologías predictivas, consolidadas en guías y normas como el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), privilegian la planificación secuencial, la definición rigurosa del alcance y el control formal de costos y plazos (PMI, 2021). Por su parte, los enfoques ágiles, ejemplificados por frameworks como Scrum y Kanban, enfatizan entregas iterativas, retroalimentación continua y adaptación ante la incertidumbre (SCHWABER; SUTHERLAND, 2020; BECK et al., 2001; SERRADOR; PINTO, 2015). La literatura señala que la adopción aislada de un único paradigma puede ser insuficiente en proyectos que presentan simultáneamente requisitos regulatorios, integración de múltiples tecnologías y demandas de velocidad de implementación, circunstancias típicas de proyectos de expansión de redes y despliegue de sistemas de seguridad integrados en el contexto de empresas de telecomunicaciones (KERZNER, 2022; SILVA; LIMA; ROCHA, 2021).

En el ámbito práctico, empresas de tamaño mediano que operan en telecomunicaciones y servicios de seguridad enfrentan desafíos específicos en la gestión de proyectos, tales como la asignación eficiente de recursos humanos y materiales en obras de campo, la identificación y mitigación de riesgos técnicos y regulatorios en las fases iniciales del proyecto y el mantenimiento de la comunicación entre equipos multidisciplinarios distribuidos geográficamente. La experiencia empírica reportada en estudios sectoriales sugiere que la personalización de prácticas híbridas, es decir, la combinación intencional de procesos predictivos con ciclos ágiles de ejecución y control, puede reducir los tiempos de respuesta y mejorar la gestión de riesgos, siempre que vaya acompañada de mecanismos claros de gobernanza y de adaptación organizacional (GIDO; CLEMENTS, 2021; ABNT, 2023). Sin embargo, se observan conflictos recurrentes entre modelos predictivos y ágiles, especialmente en cuanto a la rigidez del alcance inicial, la centralización decisoria, los ciclos largos de retroalimentación y el tratamiento estático de riesgos.

La literatura, si bien reconoce la importancia de la gestión híbrida, presenta lagunas relevantes. Se observa heterogeneidad en la caracterización de la gestión híbrida, con diferentes investigaciones que utilizan combinaciones distintas de prácticas. Además, una parte significativa de los estudios se concentra en el desarrollo de software o productos, con menor enfoque en proyectos de telecomunicaciones y sistemas de seguridad que integran actividades de software, configuración, campo y proveedores. También existe la necesidad de más estudios longitudinales y diseños comparativos que permitan distinguir los efectos de la intervención de factores concomitantes. En este contexto, el presente estudio busca contribuir aplicando y acompañando un framework híbrido en proyectos reales de telecomunicaciones y sistemas de seguridad, utilizando indicadores operacionales y registros organizacionales a lo largo del período analizado.

De esta forma, el objetivo central de este trabajo consiste en analizar cómo las prácticas de gestión de proyectos ágiles pueden ser adaptadas e integradas a procesos tradicionales en proyectos de implementación de soluciones de conectividad y sistemas de seguridad, en una empresa de tamaño mediano del sector de telecomunicaciones, en el período de enero de 2025 a marzo de 2026, con el fin de proponer un framework híbrido, basado en la literatura, orientado a la mejora en la gestión de riesgos y la asignación de recursos.

2. Material y Métodos

La presente investigación adoptó un enfoque metodológico mixto, combinando elementos cuantitativos y cualitativos para analizar la integración de prácticas de gestión de proyectos. El estudio se estructuró en cuatro etapas y se ejecutó en el período de enero de 2025 a marzo de 2026. La unidad de análisis comprendió cuatro proyectos de implementación de soluciones de conectividad y sistemas de seguridad, realizados por una empresa de tamaño mediano del sector de telecomunicaciones. La selección fue intencional, basada en criterios como ejecución completa o fases críticas concluidas en el período, disponibilidad de registros documentales consistentes y similaridad de alcance técnico y contexto operacional.

En lo que respecta a los aspectos éticos, la investigación se llevó a cabo con la autorización formal de la organización estudiada. Toda la información recopilada se trató de forma confidencial, con anonimización de datos sensibles, incluidos los nombres de clientes, proyectos y colaboradores. Se respetaron los límites de divulgación de información organizacional, garantizando la conformidad con los principios éticos de investigación y la protección de los datos analizados.

Para fundamentar teóricamente el estudio, se realizó una revisión bibliográfica estructurada en la base de datos Scopus, en marzo de 2025. La cadena de búsqueda utilizada fue: (“hybrid project management” OR “agile and traditional” OR “hybrid approach”) AND (“project management” OR “project governance”) AND (“IT projects” OR “telecommunications” OR “complex projects”). Tras la deduplicación y el cribado, 12 artículos compusieron el núcleo de la revisión sistemática, complementados por 8 referencias clásicas y normativas, totalizando 20 fuentes bibliográficas.

La primera etapa, Levantamiento de Datos, se centró en la recopilación de información y el mapeo de los procesos actuales de gestión de proyectos de la empresa. Este proceso combinó el análisis de fuentes documentales con evidencias del trabajo real. Se reunieron registros existentes, como cronogramas, planes de trabajo, alcances, presupuestos, informes de seguimiento, registros de riesgos, actas de reuniones, listas de verificación de obra, órdenes de servicio, solicitudes de cambio y evidencias de entrega. Este conjunto permitió identificar el flujo formal esperado y los artefactos utilizados para la toma de decisiones.

En la segunda etapa, Mapeo de Procesos, los procesos de gestión de proyectos se detallaron basándose en el análisis documental y se validaron con los principales interesados. La información se sistematizó por fase del ciclo de vida del proyecto, describiendo prácticas predictivas, puntos de conflicto con enfoques ágiles y recomendaciones para la integración híbrida. Este mapeo apoyó la elaboración del modelo híbrido de gestión de proyectos, ofreciendo directrices para la integración de elementos predictivos y adaptativos.

La tercera etapa, Análisis de los Resultados del Mapeo, implicó la interpretación y validación de la información recopilada. Los datos se organizaron por fase del ciclo de vida del proyecto para identificar patrones recurrentes, puntos de conflicto y lagunas operacionales. Se realizó una moderación y validación con el gerente de proyecto, el equipo técnico y los responsables operativos, con el objetivo de contrastar las interpretaciones iniciales y reducir los sesgos analíticos. Una validación interpretativa adicional se centró en la consistencia interna de los registros operativos y en la convergencia entre las fuentes documentales.

La cuarta etapa, Plan de Acción, consistió en la operacionalización de un sistema híbrido de gestión de proyectos. Para ello, la gobernanza se estructuró en dos niveles, y la planificación se operacionalizó en capas, combinando una estructura predictiva macro con el detalle de actividades por ciclos cortos. Se adoptaron cadencias diferenciadas por tipo de actividad, separando flujos de software/configuración y de campo/proveedores. La calidad y la aceptación se incorporaron como flujo continuo, y la gestión de riesgos pasó a ser un proceso dinámico, con revisiones recurrentes y la integración de acciones mitigadoras al backlog. Se estructuró un dashboard integrado de desempeño para el monitoreo. Finalmente, las prácticas implementadas se consolidaron en un playbook organizacional, detallando roles, flujos de gobernanza, plantillas operativas, cadencias y criterios de aceptación, con el objetivo de estandarizar y replicar el modelo.

En el eje cuantitativo, se analizaron indicadores de desempeño de los proyectos, incluyendo el tiempo medio de entrega de ítems críticos, la tasa de retrabajo tardío y el tiempo medio de toma de decisiones. El análisis comparó el período anterior a la implementación del framework (enero a junio de 2025) con el período post-implementación estabilizado (octubre de 2025 a marzo de 2026). El período de transición (julio a septiembre de 2025) fue excluido de la comparación principal para mitigar la influencia de la adaptación operativa inicial. Para la comparación entre los períodos, se aplicó la prueba t de Welch, utilizando medias mensuales agregadas de los indicadores operativos. Adicionalmente, con fines exploratorios y de sensibilidad, se utilizó la prueba no paramétrica de Mann-Whitney y verificaciones por exclusión de observaciones mensuales, para los indicadores con series temporales completas.

3. Resultados y Discusión

La presente sección de resultados y discusión inicia con la fundamentación teórica que subsidiou el estudio, detallando el proceso de levantamiento bibliográfico y la síntesis crítica de la literatura. En seguida, se presentan los hallazgos empíricos derivados del mapeo de procesos y de la implementación del framework híbrido, incluyendo el análisis de los indicadores operacionales y la evaluación de la sensibilidad de los resultados. Por último, se discuten los aspectos críticos y los potenciales efectos adversos de la implementación, manteniendo el rigor analítico y las limitaciones del trabajo original.

Levantamiento teórico

Para contextualizar el problema de investigación y sustentar la proposición del modelo híbrido, se realizó una revisión bibliográfica estructurada de la literatura reciente. El enfoque abarcó la gestión híbrida de proyectos, metodologías ágiles y la integración entre enfoques predictivos y adaptativos en entornos organizacionales complejos, con énfasis en proyectos de tecnología y telecomunicaciones. Esta etapa fue fundamental para establecer las bases conceptuales del framework desarrollado.

El levantamiento bibliográfico se llevó a cabo en la base de datos Scopus, en marzo de 2025, aprovechando su amplia cobertura de revistas científicas en las áreas de tecnología y gestión de proyectos. La estrategia de búsqueda se formuló con combinaciones de términos en inglés, con el objetivo de maximizar la recuperación de estudios relevantes en el escenario internacional. La cadena de búsqueda utilizada incluyó términos como “hybrid project management”, “agile and traditional”, “hybrid approach”, “project management”, “project governance”, “IT projects”, “telecommunications” y “complex projects”.

La búsqueda inicial arrojó 481 registros. Tras la deduplicación, que no identificó solapamientos relevantes debido a la búsqueda en una única base con filtros preaplicados, el proceso continuó con la selección. Se excluyeron 321 registros por desalineación temática, resultando en 160 artículos para lectura preliminar. Posteriormente, se excluyeron 148 estudios por no cumplir los criterios de elegibilidad, como alineación directa con el tema y consistencia metodológica, resultando en 12 artículos científicos elegibles para la revisión sistemática. Para complementar la fundamentación teórica, se incluyeron 8 referencias clásicas y normativas, totalizando una base bibliográfica final de 20 referencias.

Síntesis crítica de la literatura seleccionada

El análisis conjunto de los estudios seleccionados reveló una convergencia significativa en cuanto a la inadecuación de una oposición rígida entre enfoques predictivos y ágiles en contextos organizacionales que demandan simultáneamente control y adaptabilidad. Los trabajos indican que la elección de las prácticas de gestión debe considerar las características del proyecto, el entorno organizacional, el nivel de incertidumbre y las exigencias de gobernanza, lo que refuerza la necesidad de una utilización selectiva y contextualizada de prácticas híbridas (REIFF; SCHLEGEL, 2022).

Los estudios también convergen en la importancia de la adaptación organizacional para la adopción de prácticas ágiles o híbridas. Autores como Conforto et al. (2016), Hobbs y Petit (2017) y Rigby et al. (2016) destacan que la adopción de prácticas adaptativas va más allá de herramientas específicas, involucrando cambios en la gobernanza, en la distribución de responsabilidades y en los procesos decisorios. Esta perspectiva es compatible con el framework propuesto, que no se limita a la introducción de sprints o backlogs, sino que redefine roles y mecanismos de escalamiento.

Otra convergencia importante reside en la necesidad de preservar mecanismos de planificación y control, incluso en entornos que exigen mayor adaptabilidad. Las contribuciones de Binder et al. (2014), Cooper y Sommer (2016), Kerzner (2022), PMI (2021) y Reiff y Schlegel (2022) refuerzan la coexistencia de estructuras formales de gobernanza con mecanismos iterativos de ejecución. Esta característica es particularmente relevante para proyectos de telecomunicaciones, donde los contratos, hitos y dependencias de proveedores exigen controles formales, mientras que las actividades técnicas se benefician de ciclos cortos de planificación y validación.

A pesar de las convergencias, la literatura no presenta consenso sobre la superioridad de un enfoque híbrido en relación con los enfoques puramente ágiles o predictivos. Serrador y Pinto (2015) y Gemino, Reich y Serrador (2021) discuten comparativamente el éxito de diferentes enfoques, recomendando cautela en la interpretación de que la simple combinación de prácticas garantiza resultados superiores. El rendimiento parece depender más de la adecuación de las prácticas a las características específicas del proyecto y de la organización que de la clasificación metodológica en sí.

También existen diferencias en el enfoque de los estudios analizados. Parte de la literatura se centra en el desarrollo de software, productos e innovación, mientras que otras referencias abordan la gestión de proyectos de forma más amplia o normativa. Esta heterogeneidad conceptual, aunque amplía la comprensión del fenómeno, limita la transferencia directa de las conclusiones a contextos como el presente estudio, que involucra simultáneamente actividades de campo, proveedores, infraestructura física, contratos y sistemas de seguridad.

Desde una perspectiva crítica, las fuentes utilizadas presentan diferentes niveles de evidencia. Guías y normas, como PMI (2021) y ABNT (2023), son relevantes para principios y buenas prácticas, pero no proporcionan evidencia empírica de superioridad. Trabajos conceptuales proporcionan bases para modelos híbridos, pero no sustituyen estudios empíricos de desempeño. Investigaciones cuantitativas y estudios aplicados ofrecen evidencias más directas, pero están condicionados a sus contextos, muestras y diseños metodológicos.

El análisis de los estudios seleccionados permitió identificar lagunas relevantes. En primer lugar, existe heterogeneidad en la caracterización de la gestión híbrida, con diferentes combinaciones de prácticas predictivas y adaptativas. En segundo lugar, la literatura se restringe más a proyectos de telecomunicaciones y sistemas de seguridad que integran software, configuración, campo y proveedores. Por último, existe la necesidad de más estudios longitudinales y comparativos para distinguir los efectos de la intervención de factores concomitantes, como la madurez de los equipos o los cambios en la complejidad de los proyectos, lo que limita las conclusiones causales sobre el impacto de las prácticas híbridas.

En este contexto, el presente estudio buscó contribuir aplicando y dando seguimiento a un framework híbrido en proyectos reales de telecomunicaciones y sistemas de seguridad, utilizando indicadores operacionales y registros organizacionales. Sin embargo, en consonancia con las limitaciones de la literatura, los resultados obtenidos deben ser interpretados como evidencias contextuales y exploratorias de asociación entre la implementación del framework y el comportamiento de los indicadores, y no como demostración de causalidad.

Tratamiento y análisis de resultados

Para evidenciar el estudio, se estructuró un recorte empírico con consolidación mensual de indicadores operativos hasta febrero de 2026. Los datos fueron anonimizados por proyecto y redondeados para preservar la confidencialidad. El análisis se centró en el comportamiento de los indicadores antes, durante y después de la implementación del framework híbrido en cuatro proyectos de implementación de soluciones de conectividad y sistemas de seguridad.

El período de tiempo se dividió en tres fases: un período anterior a la implementación del marco híbrido (enero a junio de 2025), una fase de transición e implementación (julio a septiembre de 2025) y un período post-implementación estabilizado (octubre de 2025 a marzo de 2026). La exclusión del período de transición de la comparación principal tuvo como objetivo reducir la influencia inmediata de la adaptación operativa y la curva de aprendizaje, permitiendo examinar el comportamiento de los indicadores después de la estabilización de las prácticas implementadas.

Los resultados consolidados evidenciaron diferencias expresivas entre los períodos analizados. El lead time promedio de ítems críticos, que era de 17,9 días en el período pre-implementación, se redujo a 10,2 días en el período post-implementación, representando una disminución del 42,9%. El tiempo promedio de decisión operativa también presentó una caída significativa, pasando de 5,2 días a 1,6 día, una reducción del 68,5%. Estos hallazgos indican una mayor agilidad en el flujo de trabajo y en la capacidad de respuesta táctica de la organización.

La tasa de retrabajo tardío, que era del 25,0% antes de la implementación, disminuyó al 9,2% después de la estabilización del framework, una reducción del 63,3%. Paralelamente, la aceptación incremental de entregas validadas en el ciclo aumentó del 24,0% al 73,0%, un crecimiento del 204,2%. Estos indicadores sugieren una mejora sustancial en la calidad de las entregas y en la anticipación de la validación, reduciendo la necesidad de correcciones costosas en las fases finales de los proyectos.

Adicionalmente, el tiempo de resolución de dependencias externas se redujo de 13,6 días a 8,0 días, una disminución del 41,4%. La proporción de riesgos con mitigación ejecutada aumentó del 38,0% al 78,3%, un incremento del 106,1%. Estos resultados indican una gestión de riesgos más proactiva y eficaz, con mayor trazabilidad y ejecución de acciones mitigadoras, contribuyendo a la previsibilidad y estabilidad de los proyectos.

En términos gerenciales, el comportamiento de estos indicadores es compatible con una evolución favorable de las dimensiones de flujo, coordinación y calidad en el período posterior a la implementación del framework. Sin embargo, tales diferencias deben interpretarse como asociaciones temporales, dado que el diseño de la investigación, de carácter pre y post-observacional, no permite atribuirlas exclusivamente al framework híbrido debido a la ausencia de grupo de control y al número reducido de proyectos.

Análisis de sensibilidad de los resultados

Con el objetivo de verificar la robustez de la interpretación general de los resultados, se realizó un análisis exploratorio de sensibilidad. Se utilizó la prueba no paramétrica de Mann-Whitney como verificación complementaria a la prueba t de Welch para los indicadores de lead time, tiempo de decisión operativa, retrabajo tardío y aceptación incremental. La dirección de las diferencias se mantuvo igual para los cuatro indicadores, con valores de p de aproximadamente 0,002 para lead time, 0,005 para tiempo de decisión, 0,005 para retrabajo tardío y 0,005 para aceptación incremental. Aunque menos extremos que en la prueba de Welch, la diferencia entre los períodos se mantuvo estadísticamente identificable.

En una segunda verificación, el mes de octubre de 2025 fue retirado de la ventana posterior a la implementación, produciendo una comparación más conservadora entre el período previo a la implementación y noviembre de 2025-marzo de 2026. En este escenario, la media de tiempo de anticipación fue de 10,0 días, el tiempo medio de decisión de 1,58 día, el retrabajo tardío de 8,8% y la aceptación incremental de 74,0%. La dirección de las diferencias, por lo tanto, permaneció inalterada incluso con la exclusión del primer mes considerado estabilizado, reforzando la consistencia de los hallazgos.

Adicionalmente, se realizó una verificación de influencia mediante la exclusión de una observación mensual a la vez. En todos los escenarios evaluados, la dirección de las diferencias entre los períodos se mantuvo inalterada: el tiempo de entrega, el tiempo de decisión y el retrabajo se mantuvieron inferiores en el período post-implementación, mientras que la aceptación incremental se mantuvo superior. Este comportamiento sugiere que las diferencias observadas no son explicadas por un único mes extremo de la serie, lo que confiere mayor confianza en la estabilidad de la dirección de los resultados.

En conjunto, los análisis complementarios indican estabilidad de la dirección de los resultados ante cambios en las premisas de comparación. Sin embargo, esta robustez debe ser interpretada en el ámbito exploratorio del estudio. El análisis de sensibilidad reduce la posibilidad de que los hallazgos sean exclusivamente consecuencia de la elección de una determinada ventana o de una única observación, pero no resuelve limitaciones relacionadas con la ausencia de grupo de control, la autocorrelación temporal o la influencia de factores externos no medidos. Para los indicadores de dependencias externas y mitigación de riesgos, el análisis de sensibilidad no se extendió por no haber serie mensual completa correspondiente.

Materialización del plan de acción como sistema operativo híbrido

Con base en los resultados empíricos observados y los conflictos identificados en el mapeo de procesos, la cuarta etapa del estudio, originalmente propuesta como plan de acción, se operacionalizó como un sistema estructurado de ejecución híbrida. Esta materialización transformó el framework propuesto de una proposición conceptual en un modelo aplicado, con reglas explícitas, roles definidos y mecanismos verificables de ejecución, configurando un verdadero sistema operativo de proyectos. La implementación no ocurrió como sustitución de método, sino como integración controlada entre gobernanza predictiva y ejecución adaptativa, sustentada por ocho palancas operacionales interdependientes.

La primera palanca fue la gobernanza en dos niveles, formal y ligera. La gobernanza ligera, a nivel operativo, se orientó a ajustes tácticos de corto plazo, como repriorizaciones y adecuaciones técnicas, con decisiones tomadas localmente por el Gerente de Proyecto y el Product Owner dentro de límites definidos. La gobernanza formal, a nivel estratégico, se aplicó a cambios con impacto en el alcance contractual, costo, plazo o riesgo elevado, operacionalizada a través de Change Requests y deliberación en comité. La adopción de esta separación estuvo asociada a la reducción del tiempo de respuesta operativa, sin pérdida aparente de trazabilidad en los registros analizados.

La segunda palanca fue la definición de roles y la delegación de autoridad, formalizando una estructura clara. El Patrocinador Ejecutivo fue responsable de las decisiones estratégicas y la priorización macro, el Gerente de Proyecto de la gestión de la línea base, el contrato y las integraciones críticas, y el Product Owner local de la priorización continua y las decisiones tácticas. Esta configuración tuvo como objetivo mitigar la centralización de decisiones y, en el período posterior a su adopción, se observó una reducción en el tiempo promedio de decisión operativa y una mayor fluidez en la eliminación de impedimentos, lo que es coherente con el mecanismo propuesto.

La planificación en capas, macro predictiva y micro iterativa, constituyó la tercera palanca. La capa macro, predictiva, mantuvo la WBS, el cronograma y los hitos contractuales como referencia de compromiso organizacional. La capa micro, adaptativa, utilizó un backlog vivo, priorizado continuamente y estructurado por incrementos con criterios de aceptación. Este enfoque buscó preservar la previsibilidad contractual y ampliar la capacidad de adaptación continua. La reducción del lead time promedio observada en el período posterior es compatible con este diseño.

La cuarta palanca fue la separación de pistas y la sincronización por ventanas de integración. La ejecución se estructuró en dos pistas con cadencias distintas: la Pista 1 (software/configuración) con ejecución iterativa en sprints, y la Pista 2 (campo/proveedores) con ejecución en ventanas programadas de integración. La sincronización se realizó a través de paquetes mínimos integrables y buffers planificados. Esta arquitectura fue acompañada por una reducción del efecto de cola de integración y menor retrabajo tardío, comportamiento compatible con el mecanismo de sincronización propuesto para el principal cuello de botella identificado en el diagnóstico.

La quinta palanca fue la calidad y aceptación como flujo continuo. La validación pasó de un modelo concentrado al final a un modelo continuo, con definición de criterios de preparación y de conclusión, checklists de calidad estandarizados, evidencias de prueba por incremento y demos y revisiones recurrentes con stakeholders. En el período posterior a la adopción de estas prácticas, se observó un aumento del aceptación incremental y una reducción de fallos detectados tardíamente, asociación compatible con la anticipación de las validaciones a lo largo de los ciclos.

La gestión de riesgos integrada al backlog fue la sexta palanca. La gestión de riesgos dejó de ser estática y pasó a operar como artefacto vivo, con revisiones a cada ciclo de ejecución, transformación de riesgos en ítems de backlog y definición de responsable, plazo y criterio de verificación. La incorporación de las acciones mitigadoras al backlog estuvo asociada a una mayor proporción de riesgos con acciones ejecutadas en el período analizado y a una mayor trazabilidad en cuanto a responsables, plazos y evidencias de mitigación.

La séptima palanca fue el panel integrado, que combina métricas predictivas y de flujo. Se implementó un modelo único de monitoreo con dos niveles de lectura: uno ejecutivo, con plazo, costo y valor ganado (EVM), y uno táctico, con lead time, throughput, WIP, retrabajo y aceptación incremental. Esta integración amplió la disponibilidad de evidencias objetivas para la toma de decisiones y fue acompañada por una menor dependencia de ciclos exclusivamente basados en informes y comités formales.

Finalmente, la octava palanca fue la institucionalización a través de un playbook del framework híbrido. Los elementos del modelo se consolidaron en un playbook institucional, que contiene roles y responsabilidades, flujos de gobernanza (ligeros y formales), plantillas operativas (backlog, dashboard, checklist, change log), cadencias por pista y criterios de aceptación y calidad. Este playbook favorece la replicabilidad, estandarización y escalabilidad del modelo, transformando el framework en un producto organizacional aplicado y verificable.

Aspectos críticos, costos y efectos adversos potenciales de la implementación

Aunque los indicadores analizados presentaron un comportamiento favorable tras la implementación del framework, la evaluación de un cambio organizacional no debe limitarse a los beneficios potencialmente asociados al nuevo modelo. La adopción de prácticas híbridas también puede introducir costes de coordinación, necesidad de adaptación conductual y nuevas exigencias de disciplina operativa, que no fueron medidas cuantitativamente en el presente estudio.

La coexistencia entre mecanismos predictivos y adaptativos implica el mantenimiento simultáneo de diferentes artefactos y rutinas, como cronograma macro, registros formales de cambio, backlog, reuniones de seguimiento, dashboards, criterios de aceptación y revisiones recurrentes de riesgos. Consecuentemente, la implementación puede producir un aumento inicial de la carga administrativa y del esfuerzo de actualización de la información, especialmente durante el período de transición. Aunque esta dimensión no ha sido medida, constituye un potencial costo operacional del modelo que debe ser considerado en futuras aplicaciones.

La redistribución de la autoridad decisoria también representa una fuente potencial de resistencia. La introducción del Product Owner local y la delegación de decisiones tácticas alteran patrones anteriormente caracterizados por una mayor centralización. Cambios de esta naturaleza pueden generar dudas sobre responsabilidades, superposición de roles o resistencia de actores habituados a estructuras más jerarquizadas. Los registros utilizados en esta investigación permitieron seguir decisiones y flujos operacionales, pero no se recopilaron datos específicos mediante entrevistas estructuradas para medir sistemáticamente la percepción de los participantes sobre estos cambios.

Otro trade-off relevante involucra el equilibrio entre agilidad y control. Una gobernanza excesivamente formal puede reducir la velocidad de respuesta buscada por el framework, mientras que niveles excesivos de autonomía pueden comprometer la trazabilidad, la gestión contractual o el control de impactos en plazo, costo y alcance. De esta forma, el funcionamiento del modelo depende de la definición objetiva de los límites entre decisiones operacionales y alteraciones que exigen escalamiento formal, lo que requiere disciplina continua en la aplicación del framework.

También deben considerarse posibles efectos de aumento de la cantidad de reuniones, necesidad de actualización continua del backlog y dependencia de disciplina en el mantenimiento de los indicadores. Si estas prácticas se incorporan solo como actividades adicionales, sin sustitución o simplificación de rutinas anteriores, existe el riesgo de crecimiento de la sobrecarga administrativa. El valor del modelo híbrido, por lo tanto, depende no de la simple acumulación de prácticas predictivas y ágiles, sino de la integración y racionalización de estas prácticas para optimizar el flujo de trabajo.

En el conjunto de indicadores cuantitativos examinados en este estudio, no se identificaron deterioros sistemáticos entre los períodos pre y post-implementación. Sin embargo, la investigación no contempló indicadores específicos de costo de implementación, horas adicionales de coordinación, carga de reuniones, esfuerzo administrativo o percepción de resistencia organizacional. En consecuencia, la ausencia de empeoramiento en los indicadores evaluados no debe interpretarse como evidencia de inexistencia de impactos adversos o costos de adopción, lo que constituye una limitación del presente estudio.

En síntesis, el framework híbrido propuesto constituye una alternativa operacionalmente viable para conciliar mecanismos formales de control con prácticas adaptativas en proyectos de telecomunicaciones y sistemas de seguridad. Las evidencias obtenidas apuntan a asociaciones favorables entre su implementación y el comportamiento de los indicadores analizados, como la reducción del lead time de ítems críticos, del retrabajo tardío y del tiempo de decisión operacional, además del aumento de los aceptes incrementales. Estos hallazgos, aunque no permiten inferencia causal definitiva, indican que el modelo respondió de forma coherente a los objetivos de mejorar la gestión de riesgos y la asignación de recursos, conforme al problema de investigación y la metodología aplicada.

4. Conclusión

El presente estudio analizó la adaptación e integración de prácticas ágiles a procesos tradicionales de gestión de proyectos en una empresa de tamaño mediano del sector de telecomunicaciones y sistemas de seguridad, con el objetivo de proponer un framework híbrido para mejorar la gestión de riesgos y la asignación de recursos. Se verificó la presencia de conflictos recurrentes entre modelos predictivos y ágiles, como la rigidez del alcance y la centralización decisoria, que fueron abordados por la proposición e implementación de un sistema operacional híbrido. Tras la implementación, se observó una reducción del lead time de ítems críticos, del retrabajo tardío y del tiempo de decisión operacional, además de un aumento de los aceptes incrementales y de la proporción de riesgos con mitigación ejecutada. Estos hallazgos indican una asociación favorable entre la adopción del framework y la evolución de los indicadores operacionales, demostrando la viabilidad práctica del modelo en el contexto estudiado y su coherencia con la literatura sobre Gestión híbrida.

La principal contribución de este trabajo reside en la estructuración y aplicación empírica de un framework que integra gobernanza predictiva y ejecución adaptativa en proyectos reales de telecomunicaciones y sistemas de seguridad, materializado en un playbook organizacional. Sin embargo, el diseño pre y post-observacional, la ausencia de grupo de control y el número reducido de proyectos limitan la inferencia causal directa de los resultados, que deben ser interpretados como evidencias contextuales y exploratorias. Adicionalmente, no se midieron los costos de implementación ni la percepción de los participantes. Para estudios futuros, se recomienda ampliar la muestra de proyectos, utilizar grupos comparativos, extender las series temporales e incorporar entrevistas con los participantes, con el fin de fortalecer la evaluación de la robustez y de los mecanismos asociados a los resultados observados.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

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