Resumo Executivo

Renato Criscio Bergamin; Stefany de Lima Gomes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou a adaptação de um líder do setor industrial ao de software para saúde, focando nos desafios da transição de modelos de gestão tradicionais para abordagens ágeis. A pesquisa investiga como um líder de ambiente hierárquico impacta a dinâmica de uma equipe que demanda inovação e flexibilidade. O foco é a evolução da coesão e maturidade do grupo, utilizando como referencial teórico o modelo de Patrick Lencioni sobre os cinco desafios das equipes, que postula a confiança como alicerce do desempenho coletivo. A análise mapeia os progressos e as fragilidades da equipe após um período de adaptação à nova liderança, identificando pontos críticos para fortalecer a colaboração e alcançar uma performance superior.

A relevância do estudo reside na crescente necessidade de modelos de gestão ágeis em setores de alta tecnologia. A transição de líderes da indústria para serviços é um desafio significativo, pois a rigidez e a hierarquia do ambiente industrial podem colidir com a cultura de flexibilidade e autonomia da gestão ágil (Araújo e Ribeiro, 2024). Modelos tradicionais de comando e controle são inadequados para as demandas dinâmicas do setor de saúde; a rápida adaptação é um fator crítico de sucesso. A literatura aponta que organizações que não ajustam sua liderança a paradigmas mais ágeis enfrentam consequências como alta rotatividade, baixo engajamento e dificuldades na implementação de inovações.

Nesse contexto, a confiança organizacional é um elemento-chave para ambientes colaborativos e inovadores, atuando como um mecanismo de coordenação que reduz custos de transação e potencializa o desempenho (Zanini e Migueles, 2014). A transição de liderança exige um equilíbrio entre o controle necessário para a execução e a delegação de confiança para fomentar a autonomia da equipe (Hoelz, 2009; Zanini, 2007). O referencial de Lencioni (2002) oferece uma estrutura para analisar essa dinâmica, postulando a falta de confiança como o primeiro e mais fundamental dos cinco desafios. A confiança, no modelo, é a segurança para os membros se mostrarem vulneráveis, admitindo erros e fraquezas sem medo de retaliação, sendo a base para a colaboração.

O segundo desafio, o medo do conflito, decorre da ausência de confiança. Lencioni (2002) argumenta que equipes sem confiança mútua evitam debates honestos, optando por uma harmonia artificial que mascara a falta de engajamento e impede a exploração de ideias divergentes. O conflito construtivo, ao contrário, é vital para a melhoria contínua, pois permite que diferentes perspectivas sejam discutidas abertamente. A pesquisa, portanto, busca entender como a chegada de um líder do setor industrial impacta especificamente as dimensões de confiança e conflito, para a partir daí sugerir caminhos para a construção de equipes mais coesas e preparadas para inovar.

A gestão de pessoas é profundamente influenciada pelo setor de atuação. Para contextualizar as diferenças, considera-se a estrutura econômica do país, que, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE] (2024), teve 92,8% de seu PIB em 2023 concentrado nos setores industrial e de serviços. A gestão tradicional, prevalente na indústria, valoriza planejamento detalhado e controle centralizado, sendo eficaz em ambientes previsíveis (Weber, 2004). Em contraste, a gestão ágil prioriza ciclos curtos, adaptação constante e autonomia das equipes, ideal para ambientes voláteis como o desenvolvimento de software (Sutherland e Sutherland, 2017). Empresas de software para saúde operam em uma intersecção que exige a integração de inovação tecnológica com segurança, demandando um modelo de liderança baseado em confiança e transparência (Zanini, 2007; Dessler, 2019).

A metodologia combinou abordagens quantitativa e qualitativa em um estudo de caso, conduzido em uma empresa de grande porte de software para saúde em Blumenau, Santa Catarina, com cerca de 1.000 funcionários. A unidade de análise foi uma equipe de dez membros, com igualdade de gênero e idades entre 22 e 56 anos. A abordagem quantitativa centrou-se na aplicação do questionário “The Team Assessment” (Lencioni, 2002), que avalia os cinco desafios das equipes. O instrumento foi aplicado em dois momentos: logo após a chegada do novo líder e três meses depois, permitindo uma análise comparativa.

Para mitigar o viés do pesquisador-líder, os questionários foram anônimos. Um membro da equipe coletou os formulários e os encaminhou ao pesquisador, que analisou os dados de forma agregada, sem acesso às respostas individuais, assegurando a confidencialidade. Os critérios de inclusão consideraram apenas membros ativos da equipe presentes durante a aplicação dos testes. A abordagem qualitativa complementou a análise com perguntas abertas no questionário, como “Houve alguma mudança na dinâmica da equipe nos últimos três meses?”. Adicionalmente, foram analisados indicadores internos de desempenho, como taxa de retrabalho e frequência de erros, comparando os períodos antes e depois da nova liderança. A coleta de dados ocorreu presencialmente em reuniões de equipe.

Todos os participantes assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, com garantia de sigilo conforme as Resoluções 466/2012 e 510/2016. Foram identificados e mitigados potenciais riscos psicológicos e de privacidade, garantindo que os dados seriam usados exclusivamente para o desenvolvimento organizacional. Os benefícios para os participantes incluíram a oportunidade de refletir sobre a dinâmica de trabalho e contribuir para a melhoria do clima organizacional. Os resultados foram posteriormente compartilhados com a equipe em um workshop para promover a aplicação prática dos achados.

A análise dos dados do “The Team Assessment” mostrou que a maioria das respostas se concentrou nos valores intermediários e altos da escala (2 – “às vezes” e 3 – “com frequência”), sugerindo uma equipe em estágio de construção, com avanços reconhecidos, mas distante da performance ótima. A análise individual revelou perfis distintos, indicando que a experiência da transição não foi homogênea. Houve consenso em avaliações positivas sobre clareza e organização (itens 4, 5, 10, 11, 13 e 14), indicando melhorias processuais implementadas pela nova liderança.

Contudo, os dados apontaram fragilidades significativas na confiança, o ponto mais delicado. Itens como o de número 6 (“Os membros da equipe admitem abertamente suas fraquezas e seus erros”) e o de número 12 (“Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem à vontade falando sobre esse tema”) registraram as menores pontuações e maior dispersão. Este achado sugere que a vulnerabilidade mútua, pilar da confiança segundo Lencioni (2002), não está consolidada. Essa dificuldade em admitir erros e compartilhar aspectos pessoais cria uma barreira para laços mais profundos, o que dialoga com o estudo de Araujo e Cançado (2013), que demonstrou que equipes baseadas apenas em confiança transacional (focada em tarefas) têm baixo desempenho em comparação com aquelas que cultivam confiança transformadora (baseada em relações).

Outro achado relevante foi um padrão de “falsa harmonia”, ligado à falta de confiança. Embora os participantes indiquem haver espaço para debates em reuniões (itens 1 e 10), a disposição para questionar as ideias dos colegas (item 14) mostrou-se rara. Esse comportamento evita o conflito construtivo necessário para a inovação e a resolução de problemas. Zanini e Migueles (2014) destacam que, em ambientes de confiança frágil, os debates tendem a ser superficiais. O cenário se alinha à descrição de Liboreiro e Borges (2018) sobre equipes que ficam estagnadas entre as fases de storming (conflito) e norming (padronização), sem avançar para a de performing (alta performance).

As dimensões de comprometimento e responsabilização também apresentaram vulnerabilidades. Questões sobre colocar o bem coletivo acima do individual (item 5) e a preocupação em não decepcionar os colegas (item 11) tiveram notas mais baixas, comprometendo o senso de pertencimento. Dessler (2019) reforça que a responsabilidade conjunta é pilar de equipes eficazes, mas a herança de culturas hierárquicas, como as do setor industrial, pode dificultar a transição para uma mentalidade de time (Araújo e Ribeiro, 2024). A equipe, embora organizada em seus processos, ainda não opera com um forte senso de interdependência e cobrança mútua por resultados.

Para aprofundar a análise, um workshop de transição de liderança foi realizado em 22 de agosto de 2025, funcionando como um catalisador para o diálogo. Nele, a equipe verbalizou a importância de feedbacks constantes e da permissão para errar sem medo de punição, reforçando a literatura que associa vulnerabilidade ao fortalecimento da confiança (Lencioni, 2002). Também identificaram comportamentos prejudiciais à coesão, como fofocas, falha na comunicação e agressividade. A atitude do líder, ao compartilhar suas próprias inseguranças, modelou o comportamento de vulnerabilidade esperado. Essa troca de percepções permitiu que o grupo ganhasse clareza sobre suas lacunas e demonstrasse disposição para enfrentá-las, revelando uma aspiração coletiva de se tornar um parceiro estratégico para a organização.

A discussão dos resultados à luz da literatura confirma a centralidade da confiança e do conflito construtivo para o desempenho de equipes (Lencioni, 2002; Zanini e Migueles, 2014). Demonstra também que, embora práticas ágeis contribuam para a organização e clareza (Sutherland e Sutherland, 2017), essas metodologias são insuficientes, por si sós, para garantir a alta performance. A construção de equipes eficazes exige uma abordagem dual, que combine métodos estruturados com o cultivo de relações interpessoais sólidas. O estudo de Weimar et al. (2017) com equipes de software corrobora essa visão, ao confirmar que a qualidade das interações internas, baseada em confiança e valores compartilhados, é um fator determinante para o desempenho.

As implicações práticas para gestores em transição são a necessidade de equilibrar o foco em processos com o foco em pessoas. É crucial criar espaços para o diálogo, incentivar a vulnerabilidade compartilhada, promover uma cultura de feedback e construir mecanismos de responsabilização coletiva. Como limitação, o estudo se concentrou em uma única equipe e em um recorte temporal específico, o que restringe a generalização dos resultados. Fatores como a cultura organizacional mais ampla e o histórico dos membros também podem ter influenciado os achados. Pesquisas futuras poderiam expandir a análise para múltiplos grupos ou acompanhar a evolução da equipe por um período mais longo.

Ao final desta investigação, os resultados demonstraram que a equipe analisada, após sete meses sob uma nova liderança, apresentou avanços significativos em clareza e organização, mas ainda enfrenta desafios cruciais relacionados à confiança interpessoal, à gestão de conflitos de forma construtiva e à responsabilização coletiva. Esta dualidade evidencia que a construção de equipes de alta performance é um processo contínuo, que demanda consistência, diálogo aberto e um compromisso com o aprendizado coletivo. A combinação de práticas de gestão ágil com uma liderança empática e vulnerável demonstrou ser um caminho promissor, embora o fortalecimento dos laços de confiança e corresponsabilidade ainda exija um trabalho intencional e contínuo.

A transição de um modelo de liderança tradicional, oriundo do setor industrial, para um estilo baseado em confiança e colaboração, necessário no setor de software para saúde, é um processo viável, mas que requer equilíbrio, resiliência e uma profunda compreensão das dinâmicas humanas. A principal contribuição deste trabalho reside na constatação de que nenhuma ferramenta ou metodologia, isoladamente, é capaz de sustentar o desenvolvimento de uma equipe. É a sinergia entre processos bem estruturados e relações humanas genuínas que possibilita o alcance da alta performance e da inovação sustentável. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a transição de liderança impacta a coesão da equipe ao evidenciar avanços organizacionais que coexistem com desafios persistentes de confiança e confl

Referências:
Araújo, M. A.; Ribeiro, E. A. 2024. Gestão ágil no segmento da saúde: transição do mindset tradicional para mindset ágil. Perspectiva 13(26): 1-13.
Araujo, M. R.; Cançado, A. C. 2013. Confiança e desempenho de equipes: um estudo de caso em uma empresa da construção civil. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa 12(2): 182-198.
Coelho, F. C. A.; Sousa, R. B. 2021. Equipes de alta performance e o papel do líder para sua construção e desenvolvimento: uma pesquisa bibliográfica. Research, Society and Development 10(4): e13210413216.
Dessler, G. 2019. Administração de Recursos Humanos. 15ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil.
Hoelz, J. C. 2009. O papel da confiança e do controle nas relações inter-organizacionais colaborativas: um estudo de contexto na estrutura organizacional. Dissertação de Mestrado em Administração. Centro Universitário FEI, São Paulo, SP, Brasil.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE]. 2024. Quadros Completos – PIB (4º Tri 2023).
Lencioni, P. 2002. Os 5 desafios das equipes: uma história sobre liderança. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Liboreiro, K. R.; Borges, R. S. G. 2018. Gestão de equipes de alto desempenho: um ensaio teórico. Revista de Gestão e Secretariado 9(3): 68-91.
Sutherland, J.; Sutherland, J. J. 2017. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Weber, M. 2004. A ética protestante e o espírito do capitalismo. Companhia das Letras, São Paulo, SP, Brasil.
Weimar, E.; Nugroho, A.; Visser, J.; Plaat, A.; Goudbeek, M.; Schouten, A. P. 2017. The relationship between teamwork quality and software team performance. ArXiv.
Zanini, M. T. 2007. Confiança organizacional com chave para a coordenação implícita e para a construção do capital intangível. Cadernos EBAPE. BR 5(3): 1-13.
Zanini, M. T. F.; Migueles, C. P. 2014. O papel mediador entre confiança e desempenho organizacional: um estudo de contexto na estrutura organizacional. Revista de Administração 49(1): 45-58.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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