09 de febrero de 2026
Roles and challenges of line managers in strategic human resource management
Erika Sayuri Sato; William Maximiliano Carvalho De Melo
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
En este contexto, la verdadera diferencia de una empresa reside en su capital humano, es decir, en las personas que innovan, resuelven problemas complejos e impulsan los negocios (Chiavenato, 2014). La capacidad de atraer, desarrollar y retener talentos se ha convertido, por lo tanto, en un factor crítico de éxito. La eficacia de las políticas y prácticas de gestión de personas es, en consecuencia, determinante no solo para el alineamiento institucional y la eficiencia operativa, sino también para el fortalecimiento de una cultura organizacional robusta y adaptable. En este panorama, los gerentes de línea asumen un papel de protagonismo indiscutible, actuando como el principal puente que conecta la estrategia organizacional con las operaciones cotidianas (Wooldridge et al., 2008).
Posicionados en la primera línea, son los agentes responsables de traducir las políticas de Recursos Humanos (RR. HH.) en acciones prácticas y tangibles, influyendo directamente en el clima organizacional, el desempeño, el compromiso y la satisfacción de sus equipos. La singularidad de su posición reside en la conexión directa tanto con la alta dirección, de quien reciben las directrices estratégicas, como con los colaboradores de base, cuyo trabajo diario ejecutan y supervisan, confiriéndoles un profundo entendimiento de las realidades operacionales (Huy, 2001). Sin embargo, un desafío recurrente en las organizaciones es el hecho de que muchos de estos gerentes son promovidos basándose en su excelencia técnica o desempeño individual, sin recibir la capacitación adecuada y necesaria para las complejas atribuciones de la gestión de personas (Vinh, 2012), creando una brecha entre la responsabilidad atribuida y la competencia desarrollada.
La integración eficaz y la asociación sinérgica entre el departamento de Recursos Humanos y los gerentes de línea son, por lo tanto, imprescindibles para el éxito organizacional. El interés académico por esta relación ha crecido exponencialmente, evidenciado por el aumento de más del 40% en el volumen de publicaciones internacionales sobre el tema entre 2001 y 2009, un claro reflejo de la tendencia global de descentralizar las responsabilidades de RR. HH. hacia el liderazgo de línea (Qadeer et al., 2011). La gestión de personas ha dejado de ser una función exclusiva de un departamento especializado para convertirse en una competencia que exige la participación activa de cualquier gerente en la aplicación de sus herramientas y principios (Ivancevich, 2011).
Este estudio se justifica, por lo tanto, por la necesidad de profundizar el conocimiento sobre las percepciones, los recursos disponibles y las barreras que enfrentan estos gerentes en un sector tan complejo y dinámico como el de la aviación; el desempeño humano es crítico para la seguridad y la eficiencia. El sector del transporte aéreo en Brasil representa un pilar de gran impacto económico y social. Según datos recientes, emplea directamente a más de 246 mil personas y contribuye con el 0,5% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, lo que equivale a 10.300 millones de dólares. Cuando se incluyen los efectos indirectos e inducidos, como el turismo y la cadena de suministro, el impacto total en la economía alcanza la cifra de 46.400 millones de dólares en el PIB y la generación de 1,9 millones de empleos (IATA, 2024).
La alta complejidad operativa, la rigurosa regulación por parte de agencias nacionales e internacionales, la presión por seguridad y la intensa competencia demandan una gestión de personas extremadamente eficiente y resiliente. Comprender en profundidad la actuación de los gestores de línea en este contexto específico no solo ofrece subsidios para la optimización de procesos en la empresa estudiada, sino que también genera conocimiento aplicable a otras organizaciones que operan en entornos de alta presión y complejidad.
Para alcanzar los objetivos propuestos, el estudio adoptó un enfoque de investigación descriptivo con diseño cuantitativo, utilizando una encuesta como principal instrumento de recolección de datos. La elección de este método se justifica por su capacidad para medir percepciones, actitudes y comportamientos de un grupo específico de forma estandarizada, permitiendo la identificación de tendencias y patrones generales. Se desarrolló un cuestionario estructurado, alojado en la plataforma Google Forms para facilitar la distribución y garantizar el anonimato de los participantes, un factor crucial para obtener respuestas sinceras sobre un tema sensible como la autoevaluación de competencias. La invitación a participar, que contenía el enlace al cuestionario, fue enviada por correo electrónico a una población de 48 gerentes de línea que trabajan en las bases de São Paulo y Río de Janeiro. El instrumento de investigación se dividió meticulosamente en tres secciones para abordar las diferentes dimensiones del problema de investigación.
La Parte B investigó la frecuencia y la eficacia percibida en la utilización de recursos y herramientas de apoyo organizacional, como sistemas de información, manuales de procedimiento y el apoyo de consultores de RR. HH. Finalmente, la Parte C, con preguntas de opción múltiple y abiertas, tuvo como objetivo analizar la percepción de los gerentes sobre los principales obstáculos y barreras que dificultan su compromiso efectivo en los procesos de gestión de personas. La estructura del cuestionario buscó, así, crear un panorama completo de la experiencia del gerente de línea.
La fase de recolección de datos se llevó a cabo durante el período del 26 de mayo al 08 de agosto de 2025. Al final de este período, se obtuvieron 21 respuestas válidas, lo que representa una tasa de retorno del 43,75%. Aunque la muestra no corresponde a la totalidad de la población objetivo, esta tasa de respuesta se considera satisfactoria para una investigación de naturaleza exploratoria y descriptiva en un contexto corporativo; la disponibilidad de los gerentes es frecuentemente limitada. Después de la recolección, los datos fueron exportados y organizados en una hoja de cálculo en el software Microsoft Excel para la realización del análisis estadístico descriptivo. Este análisis consistió en el cálculo de frecuencias absolutas y relativas, permitiendo la identificación de tendencias centrales y la visualización clara de los patrones de respuesta para cada una de las preguntas investigadas. Los resultados de la investigación revelan una interesante y significativa dicotomía en la percepción de competencia de los gerentes.
Por un lado, demuestran alta confianza y un fuerte sentido de preparación en actividades relacionadas con el desarrollo interpersonal y la gestión cotidiana de sus equipos. La integración de nuevos colaboradores, por ejemplo, fue una práctica en la que 20 de los 21 encuestados (95%) se sintieron preparados o muy preparados. Este dato sugiere la existencia de procesos de onboarding eficaces y una valoración de la acogida inicial, lo que está alineado a la literatura que destaca la importancia de la socialización organizacional para el compromiso y la retención de talentos (Schein, 2010; Gregory et al., 2022; Carlos & Muralles, 2021). De manera similar, 20 gerentes se sintieron preparados para indicar colaboradores para programas de capacitación, demostrando un reconocimiento de la importancia del desarrollo continuo para el desempeño individual y colectivo (Coelho Jr. & Borges-Andrade, 2008).
La promoción de la inclusión y la diversidad y el estímulo a una cultura de feedback también fueron señalados como puntos fuertes por 19 encuestados cada uno, reforzando la percepción de que las organizaciones diversas son más innovadoras y humanas (Daza et al., 2021) y que el feedback, cuando se conduce bien, es una herramienta poderosa para el desarrollo profesional (Ullmann & Fumagalli, 2018). Esta elevada autoconfianza en las competencias relacionales puede atribuirse a la naturaleza intrínseca del rol de liderazgo, que exige un contacto directo y constante con el equipo. Actividades como integrar, formar y dar feedback son visibles, generan resultados inmediatos en el clima y la productividad del equipo y están más alineadas con la imagen tradicional del “líder-coach”. Es probable que la propia organización refuerce y valore estas habilidades a través de sus evaluaciones de desempeño y cultura declarada, incentivando a los gerentes a centrarse en estos aspectos.
La seguridad demostrada en estas áreas sugiere que los gerentes se sienten cómodos y empoderados para actuar en el campo del desarrollo humano, percibiéndolo como parte central de su identidad gerencial. Por el contrario, los resultados apuntan una acentuada inseguridad y un bajo nivel de involucramiento en procesos de RRHH más burocráticos, administrativos y estratégicos. Las decisiones sobre remuneración y la proposición de ajustes salariales emergieron como el área de menor participación y confianza, con 17 de los 21 gerentes (81%) declarando no realizar la actividad o siendo neutrales en cuanto a su preparación. Este hallazgo corrobora estudios internacionales que apuntan el bajo involucramiento de gerentes de línea en decisiones salariales (Srimannarayana, 2010) y sugiere una fuerte centralización de estas atribuciones en el departamento de RRHH. Tal centralización, aunque pueda garantizar equidad y estandarización, puede también limitar la autonomía de los líderes para reconocer y recompensar el desempeño de forma ágil (Gheno, 2011).
Los procesos formales de contratación y desvinculación también se mostraron como áreas de actuación limitada. Solo 11 gerentes (52%) se sentían preparados para conducir los trámites burocráticos de una contratación, y 13 (62%) para gestionar los aspectos formales de una desvinculación. La clara disociación entre la participación en el reclutamiento (donde 16 se sentían involucrados) y la formalización de la admisión apunta a una actuación fragmentada, en la cual el gerente participa de la elección, pero se aleja de la parte procesal (Fonseca, 2003). En las desvinculaciones, la abstención de 8 gerentes (38%) indica posibles lagunas de conocimiento sobre procedimientos legales y políticas internas, contrariando la literatura que posiciona al gerente directo como el principal comunicador y ejecutor en este delicado proceso (McGovern et al., 1997; Ayres, 2022).
El análisis sobre el uso de recursos y herramientas de soporte organizacional reveló una subutilización generalizada y preocupante. Solo cinco gerentes (aproximadamente 24%) mencionaron el uso regular de sistemas internos para el seguimiento de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs), que son instrumentos esenciales para el alineamiento estratégico y la gestión basada en datos (Kaplan & Norton, 1996). El manual de procedimientos de la empresa, un pilar para la estandarización y seguridad operacional en el sector aéreo (ANAC, 2021), fue citado como fuente de consulta por solo cinco gerentes. De forma aún más alarmante, la plataforma de entrenamiento corporativo, que debería ser un recurso central para el desarrollo de competencias, fue mencionada por solo cuatro líderes. Este escenario indica un claro desajuste entre la oferta de recursos por parte de la organización y su efectivo aprovechamiento por parte del liderazgo.
Las causas de esta subutilización pueden ser múltiples, desde la falta de comunicación y capacitación sobre la existencia y el uso de estas herramientas, hasta la percepción de que son complejas, burocráticas o poco relevantes para los desafíos diarios, lo que evidencia una falla en el compromiso y la personalización de la oferta de soporte (Barbosa, 2021). Las barreras para una mayor participación de los gerentes en los procesos de RR. HH. fueron claramente identificadas y jerarquizadas por los encuestados. La principal barrera, citada por ocho gerentes (38%), fue la ausencia de un departamento de RR. HH. con presencia física local, lo que compromete el soporte directo, ágil y contextualizado. La literatura refuerza consistentemente que el compromiso de los gerentes de línea depende fundamentalmente de la calidad y la proximidad del soporte ofrecido por RR. HH. (Bos-Nehles, 2010; Gilbert et al., 2011).
La empresa parece haber adoptado un modelo de RR. HH. centralizado o de servicios compartidos (Brockbank & Ulrich, 2009), pero la comunicación sobre cómo acceder y utilizar este soporte remoto fue, aparentemente, deficiente. La segunda barrera más citada, por siete gerentes (33%), fue la brecha en la capacitación específica para el liderazgo. Esto confirma la hipótesis de que muchos son promovidos por su desempeño técnico sin recibir la debida formación en gestión de personas, una problemática clásica en la literatura sobre el tema (Brewster & Soderstrom, 1994). La falta de integración entre departamentos y la rigidez de la estructura jerárquica fueron señaladas, cada una, por cuatro gerentes (19%), quienes perciben los procesos como lentos y la colaboración como dificultada, lo que impide la construcción de confianza y agilidad (Horta et al., 2012).
Es evidente que el apoyo organizacional debe concebirse como una red amplia e integrada, que involucre no solo a RR. HH., sino también a la alta dirección y a los pares (Joiner, 2007).
El análisis en profundidad de los datos recopilados revela un conjunto claro de oportunidades de mejora para la organización. El fortalecimiento de la interlocución con los consultores de RR. HH., incluso si actúan de forma remota, es crucial para garantizar el alineamiento y el soporte necesario (Ahrens, 2018). Adicionalmente, es imperativo fomentar una cultura orientada por datos, integrando el uso de herramientas como sistemas de KPIs y plataformas de capacitación a la rutina gerencial. Esto requiere no solo la disponibilidad de la tecnología, sino principalmente la capacitación de los líderes para interpretar indicadores y utilizarlos en la toma de decisiones estratégicas sobre sus equipos.
Se concluye que el objetivo se alcanzó, preservando los hallazgos y la contribución práctica delineada.
Referencias:
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Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq
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