Resumen Ejecutivo

09 de febrero de 2026

Roles and challenges of line managers in strategic human resource management

Erika Sayuri Sato; William Maximiliano Carvalho De Melo

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

En este contexto, la verdadera diferencia de una empresa reside en su capital humano, es decir, en las personas que innovan, resuelven problemas complejos e impulsan los negocios (Chiavenato, 2014). La capacidad de atraer, desarrollar y retener talentos se ha convertido, por lo tanto, en un factor crítico de éxito. La eficacia de las políticas y prácticas de gestión de personas es, en consecuencia, determinante no solo para el alineamiento institucional y la eficiencia operativa, sino también para el fortalecimiento de una cultura organizacional robusta y adaptable. En este panorama, los gerentes de línea asumen un papel de protagonismo indiscutible, actuando como el principal puente que conecta la estrategia organizacional con las operaciones cotidianas (Wooldridge et al., 2008).

Posicionados en la primera línea, son los agentes responsables de traducir las políticas de Recursos Humanos (RR. HH.) en acciones prácticas y tangibles, influyendo directamente en el clima organizacional, el desempeño, el compromiso y la satisfacción de sus equipos. La singularidad de su posición reside en la conexión directa tanto con la alta dirección, de quien reciben las directrices estratégicas, como con los colaboradores de base, cuyo trabajo diario ejecutan y supervisan, confiriéndoles un profundo entendimiento de las realidades operacionales (Huy, 2001). Sin embargo, un desafío recurrente en las organizaciones es el hecho de que muchos de estos gerentes son promovidos basándose en su excelencia técnica o desempeño individual, sin recibir la capacitación adecuada y necesaria para las complejas atribuciones de la gestión de personas (Vinh, 2012), creando una brecha entre la responsabilidad atribuida y la competencia desarrollada.

La integración eficaz y la asociación sinérgica entre el departamento de Recursos Humanos y los gerentes de línea son, por lo tanto, imprescindibles para el éxito organizacional. El interés académico por esta relación ha crecido exponencialmente, evidenciado por el aumento de más del 40% en el volumen de publicaciones internacionales sobre el tema entre 2001 y 2009, un claro reflejo de la tendencia global de descentralizar las responsabilidades de RR. HH. hacia el liderazgo de línea (Qadeer et al., 2011). La gestión de personas ha dejado de ser una función exclusiva de un departamento especializado para convertirse en una competencia que exige la participación activa de cualquier gerente en la aplicación de sus herramientas y principios (Ivancevich, 2011).

Este estudio se justifica, por lo tanto, por la necesidad de profundizar el conocimiento sobre las percepciones, los recursos disponibles y las barreras que enfrentan estos gerentes en un sector tan complejo y dinámico como el de la aviación; el desempeño humano es crítico para la seguridad y la eficiencia. El sector del transporte aéreo en Brasil representa un pilar de gran impacto económico y social. Según datos recientes, emplea directamente a más de 246 mil personas y contribuye con el 0,5% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, lo que equivale a 10.300 millones de dólares. Cuando se incluyen los efectos indirectos e inducidos, como el turismo y la cadena de suministro, el impacto total en la economía alcanza la cifra de 46.400 millones de dólares en el PIB y la generación de 1,9 millones de empleos (IATA, 2024).

La alta complejidad operativa, la rigurosa regulación por parte de agencias nacionales e internacionales, la presión por seguridad y la intensa competencia demandan una gestión de personas extremadamente eficiente y resiliente. Comprender en profundidad la actuación de los gestores de línea en este contexto específico no solo ofrece subsidios para la optimización de procesos en la empresa estudiada, sino que también genera conocimiento aplicable a otras organizaciones que operan en entornos de alta presión y complejidad.

Para alcanzar los objetivos propuestos, el estudio adoptó un enfoque de investigación descriptivo con diseño cuantitativo, utilizando una encuesta como principal instrumento de recolección de datos. La elección de este método se justifica por su capacidad para medir percepciones, actitudes y comportamientos de un grupo específico de forma estandarizada, permitiendo la identificación de tendencias y patrones generales. Se desarrolló un cuestionario estructurado, alojado en la plataforma Google Forms para facilitar la distribución y garantizar el anonimato de los participantes, un factor crucial para obtener respuestas sinceras sobre un tema sensible como la autoevaluación de competencias. La invitación a participar, que contenía el enlace al cuestionario, fue enviada por correo electrónico a una población de 48 gerentes de línea que trabajan en las bases de São Paulo y Río de Janeiro. El instrumento de investigación se dividió meticulosamente en tres secciones para abordar las diferentes dimensiones del problema de investigación.

La Parte B investigó la frecuencia y la eficacia percibida en la utilización de recursos y herramientas de apoyo organizacional, como sistemas de información, manuales de procedimiento y el apoyo de consultores de RR. HH. Finalmente, la Parte C, con preguntas de opción múltiple y abiertas, tuvo como objetivo analizar la percepción de los gerentes sobre los principales obstáculos y barreras que dificultan su compromiso efectivo en los procesos de gestión de personas. La estructura del cuestionario buscó, así, crear un panorama completo de la experiencia del gerente de línea.

La fase de recolección de datos se llevó a cabo durante el período del 26 de mayo al 08 de agosto de 2025. Al final de este período, se obtuvieron 21 respuestas válidas, lo que representa una tasa de retorno del 43,75%. Aunque la muestra no corresponde a la totalidad de la población objetivo, esta tasa de respuesta se considera satisfactoria para una investigación de naturaleza exploratoria y descriptiva en un contexto corporativo; la disponibilidad de los gerentes es frecuentemente limitada. Después de la recolección, los datos fueron exportados y organizados en una hoja de cálculo en el software Microsoft Excel para la realización del análisis estadístico descriptivo. Este análisis consistió en el cálculo de frecuencias absolutas y relativas, permitiendo la identificación de tendencias centrales y la visualización clara de los patrones de respuesta para cada una de las preguntas investigadas. Los resultados de la investigación revelan una interesante y significativa dicotomía en la percepción de competencia de los gerentes.

Por un lado, demuestran alta confianza y un fuerte sentido de preparación en actividades relacionadas con el desarrollo interpersonal y la gestión cotidiana de sus equipos. La integración de nuevos colaboradores, por ejemplo, fue una práctica en la que 20 de los 21 encuestados (95%) se sintieron preparados o muy preparados. Este dato sugiere la existencia de procesos de onboarding eficaces y una valoración de la acogida inicial, lo que está alineado a la literatura que destaca la importancia de la socialización organizacional para el compromiso y la retención de talentos (Schein, 2010; Gregory et al., 2022; Carlos & Muralles, 2021). De manera similar, 20 gerentes se sintieron preparados para indicar colaboradores para programas de capacitación, demostrando un reconocimiento de la importancia del desarrollo continuo para el desempeño individual y colectivo (Coelho Jr. & Borges-Andrade, 2008).

La promoción de la inclusión y la diversidad y el estímulo a una cultura de feedback también fueron señalados como puntos fuertes por 19 encuestados cada uno, reforzando la percepción de que las organizaciones diversas son más innovadoras y humanas (Daza et al., 2021) y que el feedback, cuando se conduce bien, es una herramienta poderosa para el desarrollo profesional (Ullmann & Fumagalli, 2018). Esta elevada autoconfianza en las competencias relacionales puede atribuirse a la naturaleza intrínseca del rol de liderazgo, que exige un contacto directo y constante con el equipo. Actividades como integrar, formar y dar feedback son visibles, generan resultados inmediatos en el clima y la productividad del equipo y están más alineadas con la imagen tradicional del “líder-coach”. Es probable que la propia organización refuerce y valore estas habilidades a través de sus evaluaciones de desempeño y cultura declarada, incentivando a los gerentes a centrarse en estos aspectos.

La seguridad demostrada en estas áreas sugiere que los gerentes se sienten cómodos y empoderados para actuar en el campo del desarrollo humano, percibiéndolo como parte central de su identidad gerencial. Por el contrario, los resultados apuntan una acentuada inseguridad y un bajo nivel de involucramiento en procesos de RRHH más burocráticos, administrativos y estratégicos. Las decisiones sobre remuneración y la proposición de ajustes salariales emergieron como el área de menor participación y confianza, con 17 de los 21 gerentes (81%) declarando no realizar la actividad o siendo neutrales en cuanto a su preparación. Este hallazgo corrobora estudios internacionales que apuntan el bajo involucramiento de gerentes de línea en decisiones salariales (Srimannarayana, 2010) y sugiere una fuerte centralización de estas atribuciones en el departamento de RRHH. Tal centralización, aunque pueda garantizar equidad y estandarización, puede también limitar la autonomía de los líderes para reconocer y recompensar el desempeño de forma ágil (Gheno, 2011).

Los procesos formales de contratación y desvinculación también se mostraron como áreas de actuación limitada. Solo 11 gerentes (52%) se sentían preparados para conducir los trámites burocráticos de una contratación, y 13 (62%) para gestionar los aspectos formales de una desvinculación. La clara disociación entre la participación en el reclutamiento (donde 16 se sentían involucrados) y la formalización de la admisión apunta a una actuación fragmentada, en la cual el gerente participa de la elección, pero se aleja de la parte procesal (Fonseca, 2003). En las desvinculaciones, la abstención de 8 gerentes (38%) indica posibles lagunas de conocimiento sobre procedimientos legales y políticas internas, contrariando la literatura que posiciona al gerente directo como el principal comunicador y ejecutor en este delicado proceso (McGovern et al., 1997; Ayres, 2022).

El análisis sobre el uso de recursos y herramientas de soporte organizacional reveló una subutilización generalizada y preocupante. Solo cinco gerentes (aproximadamente 24%) mencionaron el uso regular de sistemas internos para el seguimiento de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs), que son instrumentos esenciales para el alineamiento estratégico y la gestión basada en datos (Kaplan & Norton, 1996). El manual de procedimientos de la empresa, un pilar para la estandarización y seguridad operacional en el sector aéreo (ANAC, 2021), fue citado como fuente de consulta por solo cinco gerentes. De forma aún más alarmante, la plataforma de entrenamiento corporativo, que debería ser un recurso central para el desarrollo de competencias, fue mencionada por solo cuatro líderes. Este escenario indica un claro desajuste entre la oferta de recursos por parte de la organización y su efectivo aprovechamiento por parte del liderazgo.

Las causas de esta subutilización pueden ser múltiples, desde la falta de comunicación y capacitación sobre la existencia y el uso de estas herramientas, hasta la percepción de que son complejas, burocráticas o poco relevantes para los desafíos diarios, lo que evidencia una falla en el compromiso y la personalización de la oferta de soporte (Barbosa, 2021). Las barreras para una mayor participación de los gerentes en los procesos de RR. HH. fueron claramente identificadas y jerarquizadas por los encuestados. La principal barrera, citada por ocho gerentes (38%), fue la ausencia de un departamento de RR. HH. con presencia física local, lo que compromete el soporte directo, ágil y contextualizado. La literatura refuerza consistentemente que el compromiso de los gerentes de línea depende fundamentalmente de la calidad y la proximidad del soporte ofrecido por RR. HH. (Bos-Nehles, 2010; Gilbert et al., 2011).

La empresa parece haber adoptado un modelo de RR. HH. centralizado o de servicios compartidos (Brockbank & Ulrich, 2009), pero la comunicación sobre cómo acceder y utilizar este soporte remoto fue, aparentemente, deficiente. La segunda barrera más citada, por siete gerentes (33%), fue la brecha en la capacitación específica para el liderazgo. Esto confirma la hipótesis de que muchos son promovidos por su desempeño técnico sin recibir la debida formación en gestión de personas, una problemática clásica en la literatura sobre el tema (Brewster & Soderstrom, 1994). La falta de integración entre departamentos y la rigidez de la estructura jerárquica fueron señaladas, cada una, por cuatro gerentes (19%), quienes perciben los procesos como lentos y la colaboración como dificultada, lo que impide la construcción de confianza y agilidad (Horta et al., 2012).

Es evidente que el apoyo organizacional debe concebirse como una red amplia e integrada, que involucre no solo a RR. HH., sino también a la alta dirección y a los pares (Joiner, 2007).

El análisis en profundidad de los datos recopilados revela un conjunto claro de oportunidades de mejora para la organización. El fortalecimiento de la interlocución con los consultores de RR. HH., incluso si actúan de forma remota, es crucial para garantizar el alineamiento y el soporte necesario (Ahrens, 2018). Adicionalmente, es imperativo fomentar una cultura orientada por datos, integrando el uso de herramientas como sistemas de KPIs y plataformas de capacitación a la rutina gerencial. Esto requiere no solo la disponibilidad de la tecnología, sino principalmente la capacitación de los líderes para interpretar indicadores y utilizarlos en la toma de decisiones estratégicas sobre sus equipos.

Se concluye que el objetivo se alcanzó, preservando los hallazgos y la contribución práctica delineada.

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Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

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27 de octubre de 2026

Evaluación de la aplicación de Scrum en la mejora de la eficiencia y adaptabilidad en proyectos de tecnología

La creciente complejidad de los proyectos de tecnología exigió enfoques capaces de equilibrar control, eficiencia y adaptabilidad a cambios constantes, dado que los modelos tradicionales de gestión presentaron limitaciones en entornos dinámicos. Se evaluó la gestión de proyectos de tecnología antes de la implementación de un método ágil, se propusieron mejoras basadas en prácticas iterativas y se reevaluó el desempeño post-implementación, buscando identificar ganancias en eficiencia operativa y adaptabilidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La investigación empleó un estudio de caso descriptivo, de enfoque cualitativo, en dos empresas del sector tecnológico. Se recolectaron datos por medio de formularios estructurados aplicados antes y después de la intervención, complementados por análisis documental y observación sistemática a lo largo de noventa días de aplicación de la solución. Los resultados evidenciaron una mejora consistente en la flexibilidad de la planificación, un mayor alineamiento con las necesidades del cliente, un aumento de la previsibilidad de las entregas y un perfeccionamiento de la productividad de los equipos. Una ganancia de productividad fue el indicador más expresivo, con un 85,7% de concordancia total sobre la mejora del desempeño de los equipos tras la adopción del *framework*. Se concluyó que la implementación estructurada del método perfeccionó la gestión de los proyectos analizados, reforzando la capacidad de respuesta a cambios y promoviendo una mayor generación de valor para el negocio.

Palabras clave: Adaptación organizacional; Entrega incremental; Gestión ágil; Planificación iterativa; Productividad de equipos.

27 de octubre de 2026

Desafíos en la operacionalización del crédito rural: percepción de empleados de una institución financiera en el Sudeste brasileño

El crédito rural constituye un instrumento crucial de la política agrícola brasileña, esencial para la viabilización de los ciclos productivos agropecuarios y el desarrollo del sector. A pesar de su relevancia, la operacionalización del crédito rural enfrentó desafíos significativos en las instituciones financieras, derivados de la complejidad normativa, burocracia documental y riesgos inherentes a la actividad agrícola. En este contexto, el estudio objetivó analizar la percepción de empleados de una institución financiera sobre el proceso de liberación del crédito rural, identificando dificultades, desafíos operacionales y oportunidades de mejora. Se adoptó un enfoque cuantitativo de carácter descriptivo, con aplicación de cuestionario estructurado a 37 empleados que actúan directa o indirectamente en la concesión de crédito rural. La muestra fue intencional, y los datos fueron analizados de forma descriptiva, con apoyo de tabulación y representación gráfica. Los resultados indicaron que los principales desafíos enfrentados por las instituciones financieras se relacionaron con el exceso de burocracia, exigencia de garantías, análisis de riesgo, limitación de autonomía de los agentes y necesidad de mayor capacitación técnica. Factores externos, como endeudamiento de los productores, eventos climáticos adversos y elevados costos de producción, también impactaron negativamente el acceso al crédito. Se concluyó que el perfeccionamiento de los procesos internos, aliado a la capacitación continua de los profesionales y a la articulación entre agentes reguladores e instituciones financieras, puede contribuir a tornar el crédito rural más eficiente y accesible.

Palabras clave: Agronegocio; Burocracia; Política agrícola.

27 de octubre de 2026

Disonancia Institucional y Barreras de Privacidad en la Adopción del DREX en Brasil

Se analizó la percepción de diferentes partes interesadas sobre la implementación del DREX (Real Digital) en el sistema financiero brasileño, centrándose en los impactos esperados en seguridad, privacidad y adopción. El estudio tuvo como objetivo investigar las percepciones de distintos grupos sobre los riesgos y oportunidades del DREX, ofreciendo información para la toma de decisiones de instituciones financieras y reguladores. Para ello, se aplicaron tres cuestionarios a 415 participantes, divididos entre profesionales del sector financiero y tecnológico (81), inversores en criptoactivos (149) y público general (185). Los datos recopilados se tabularon y sometieron a análisis descriptivo cuantitativo, complementado por un análisis comparativo entre los grupos. Se identificó una disonancia institucional consistente, donde la confianza técnica en el Banco Central superó la confianza política en el Gobierno Federal. Entre los inversores en criptoactivos, se observó un rechazo ideológico al DREX, impulsado por preocupaciones sobre la trazabilidad y el control gubernamental, con una relación inversa entre conocimiento técnico y intención de adopción. El público general demostró una disposición pragmática, condicionada a la ausencia de una percepción explícita de vigilancia financiera, un patrón denominado “Brecha Pix-Privacidad”. La privacidad financiera emergió como el principal obstáculo transversal a la adopción en todos los grupos, y un incentivo de cashback del 1% resultó insuficiente para superar esta resistencia. Se concluyó que la adopción voluntaria del DREX tiende a ser fragmentada y condicional, dependiendo de iniciativas estructuradas de comunicación, educación financiera digital y arquitecturas de privacidad auditables que refuercen la credibilidad e independencia del Banco Central ante la sociedad.

Palabras clave: CBDC; Confianza institucional; Percepción de riesgo; Trazabilidad; Sistema financiero.

27 de octubre de 2026

Aplicación de Six Sigma DMAIC y Gemba Walk para el análisis de la disponibilidad mecánica de equipos móviles

La gestión ineficiente de las rutinas de mantenimiento de equipos móviles en obras de infraestructura había evidenciado impactos directos en los indicadores de disponibilidad mecánica y en el desempeño productivo. El estudio objetivó analizar la disponibilidad mecánica de equipos en una obra de superestructura vial, empleando el ciclo Six Sigma DMAIC y la práctica del Gemba Walk. La metodología adoptada se caracterizó como un estudio de caso aplicado, de naturaleza mixta. Se realizó la recolección y tratamiento de datos de apuntes operacionales, se calcularon indicadores de disponibilidad mecánica y se condujeron análisis cualitativos por medio del Diagrama de Ishikawa. En la fase Define, se mapearon las rutinas y se recolectaron datos históricos. En Measure, se estandarizaron los registros de pérdidas mecánicas y se calculó la disponibilidad mecánica, identificando equipos críticos con desempeño inferior al 85%. La etapa Analyze utilizó el Diagrama de Ishikawa para identificar causas raíz, y en la fase Improve, se estructuraron acciones de mejora y un cronograma de implementación. Los resultados revelaron que ciertas familias de equipos presentaron desempeño por debajo del nivel aceptable, destacándose la planta de asfalto por su indisponibilidad del 79%, impactando directamente la producción. Las principales causas identificadas incluyeron la ausencia de planificación preventiva, fallas en la gestión de mantenimiento y la indisponibilidad de insumos críticos. Se concluyó que la aplicación integrada de las metodologías permitió no solo identificar las causas de la baja disponibilidad, sino también estructurar un modelo de gestión orientado a la confiabilidad operacional y a la mejora continua, proponiendo la transición de un modelo reactivo a un mantenimiento proactivo y basado en campo.

Palabras clave: Confiabilidad operacional; Gestión de activos; Indicadores de desempeño; Mantenimiento; Mejora continua.