Tamiris Barbosa Pires; Raíssa Silveira de Farias

DOI: 10.22167/2675-6528-202601454

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

La investigación analizó cómo los mecanismos de gobernanza y los controles internos, aplicados a las prácticas de “Legal Operations”, pueden fortalecer la gestión financiera y la previsibilidad presupuestaria de un departamento jurídico en una empresa multinacional. El estudio tuvo como objetivo diagnosticar puntos críticos del ciclo presupuestario jurídico, desde la previsión hasta el pago, e identificar mejoras de procesos, indicadores y responsabilidades entre los sectores jurídico y financiero. Para ello, se realizó una investigación aplicada de naturaleza cualitativa, configurada como estudio de caso. La recopilación de datos incluyó entrevistas con profesionales de las áreas jurídica y financiera, análisis documental de hojas de cálculo de costos (2022-2024) y políticas de compliance, además de mapeo del flujo de gastos jurídicos. Los resultados revelaron fragilidades en la coordinación interdepartamental, especialmente en la definición de centros de costo y en la utilización de instrumentos de control presupuestario. Se observaron lagunas en el seguimiento de procesos y en la integración de información de despachos externos, además de oportunidades para la automatización de rutinas y el perfeccionamiento de indicadores gerenciales. La previsibilidad presupuestaria se vio impactada por factores exógenos, como la dinámica del Poder Judicial, y endógenos, como la calidad de la información y la gobernanza del ciclo presupuestario. Se concluyó que la previsibilidad presupuestaria depende de la madurez de la gobernanza aplicada a los procesos, datos y rutinas operacionales. Se propuso un modelo de gobernanza y control para el presupuesto jurídico, con enfoque en la estandarización de procesos, fortalecimiento del seguimiento y mejora de la toma de decisiones, incluyendo mapeo de procesos, matriz de riesgos y controles, e indicadores de desempeño.

Palabras clave: Automatización; Controles internos; Gobernanza coorporativa; Legal Operations; Previsibilidad presupuestaria.

1. Introducción

La transformación digital y la creciente complejidad regulatoria han reconfigurado los departamentos jurídicos empresariales. Antes vistos como centros de costos, ahora se les desafía a adoptar una postura estratégica, enfocada en la gobernanza de procesos y la optimización de recursos (Faim y Fernandes, 2025). Esta evolución exige que equilibren la excelencia técnica y la eficiencia financiera, garantizando transparencia y mitigación de riesgos. La emergencia de “Legal Operations” refleja esta necesidad, aplicando gestión y tecnología para mejorar servicios y gastos jurídicos. La relevancia se acentúa por el litigio en Brasil. Datos recientes del Tribunal de Justicia de Rio Grande do Norte (TJRN, 2024) indican aproximadamente 84 millones de procesos en trámite, generando un impacto financiero considerable en multinacionales. La gestión eficaz de estos gastos (costas, honorarios, provisiones) es crítica para la salud financiera y la sostenibilidad operativa.

En este escenario, la gobernanza corporativa y los controles internos emergen como pilares para una gestión eficiente y la previsibilidad presupuestaria. La gobernanza, según el Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2023), es un sistema de principios, estructuras y procesos que orientan la toma de decisiones, buscando conformidad, transparencia y responsabilidad. En departamentos jurídicos, esto se traduce en procesos decisorios claros y definición de responsabilidades que impactan la gestión financiera. Los controles internos son mecanismos esenciales para mitigar riesgos y asegurar la confiabilidad de la información financiera. Assi (2021) destaca que su implementación, alineada a la gestión de los riesgos, identifica fragilidades operacionales, optimiza la eficiencia y garantiza la exactitud de los datos. El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO, 2013) refuerza que un sistema de control interno integrado es crucial para el logro de los objetivos organizacionales, incluyendo la salvaguarda de activos y la precisión de los informes financieros. La ausencia de controles robustos puede llevar a desviaciones presupuestarias, pérdidas y fallas en la conformidad.

La aplicación de estos principios en el contexto jurídico se ve potenciada por “Legal Operations”. Este enfoque, según Tavares (2024) y Camelo et al. (2024), busca optimizar la entrega de servicios jurídicos mediante la gestión de proyectos, procesos, datos y tecnología, transformando el departamento en un centro de excelencia operativa. La integración de “Legal Operations” con la gestión de riesgos y controles internos es vital para mejorar la capacidad de respuesta, reducir las asimetrías de información y aumentar la trazabilidad de los gastos. Un desafío central reside en la gestión del riesgo legal, que, aunque categorizado como parte del riesgo operativo, posee características específicas. El Banco Central de Brasil (BCB, 2024) y el Basel Committee on Banking Supervision (2006) reconocen el riesgo legal como un tipo particular, asociado a fallos contractuales, sanciones regulatorias y disputas judiciales, que exige provisiones financieras precisas. La exactitud en el provisionamiento de contingencias jurídicas es fundamental para evitar impactos financieros inesperados y garantizar la previsibilidad presupuestaria. Sin embargo, la materialización de esta previsibilidad en departamentos jurídicos corporativos aún enfrenta desafíos sustanciales, como la ausencia de estandarización en la clasificación de costos, la falta de integración de información y la dependencia de procesos manuales, que comprometen la fiabilidad de las estimaciones financieras y la toma de decisiones.

Ante este contexto, la necesidad de mejorar la gestión financiera y la previsibilidad presupuestaria en departamentos jurídicos corporativos justifica este estudio. La investigación tiene como objetivo investigar cómo los mecanismos de gobernanza y los controles internos, aplicados a las prácticas de “Legal Operations”, pueden fortalecer la gestión financiera y la previsibilidad presupuestaria de un departamento jurídico en una empresa multinacional. Para ello, se busca diagnosticar puntos críticos del ciclo presupuestario jurídico e identificar mejoras de procesos, indicadores y responsabilidades entre los sectores jurídico y financiero.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación aplicada de naturaleza cualitativa, adoptando el enfoque de estudio de caso. Esta metodología fue seleccionada por su capacidad para permitir un análisis en profundidad del funcionamiento interno de un departamento jurídico en una organización multinacional. Según la literatura, el estudio de caso es particularmente adecuado para investigar fenómenos complejos en sus contextos reales, donde el investigador no ejerce control directo sobre los eventos, pero busca comprenderlos en profundidad (Yin, 2015). Dicha elección metodológica tuvo como objetivo estructurar los flujos financieros y operativos, además de identificar la aplicación y los impactos de los controles internos en la previsibilidad presupuestaria.

La investigación se desarrolló en el departamento jurídico de una empresa multinacional, cuyo nombre se omitió para preservar la confidencialidad. El período de análisis abarcó los años 2022 a 2024, utilizando hojas de cálculo de costos y datos presupuestarios referentes a ese intervalo. La unidad de análisis se centró en los procesos y rutinas financieras y operativas del departamento jurídico, con un enfoque específico en la gestión de gastos y la elaboración del presupuesto. Este contexto permitió examinar las dinámicas internas y las interacciones entre las áreas involucradas en el ciclo presupuestario jurídico.

La población del estudio estuvo compuesta por profesionales directamente involucrados en el proceso presupuestario del departamento jurídico de la organización. La muestra, seleccionada por conveniencia, incluyó tres participantes clave: un profesional del área jurídica (E1), un coordinador de Legal Operations (E2) y un profesional del área financiera (E3). Los criterios de selección se basaron en la experiencia relevante de estos individuos en la organización, con un tiempo de actuación que variaba entre seis y más de veinte años, garantizando una visión integral de las rutinas, controles y desafíos. Para asegurar la confidencialidad, los entrevistados fueron anonimizados mediante códigos.

La recolección de datos empleó una combinación de observación directa y análisis documental. Se realizó la observación de las rutinas financieras y operativas del departamento jurídico para mapear los flujos de pago, incluyendo costas, guías, honorarios y depósitos de garantía. El análisis documental implicó el examen de hojas de cálculo de costos referentes al período de 2022 a 2024, políticas corporativas de compliance, informes gerenciales y evidencias de flujo de trabajo. Estos documentos fueron cruciales para identificar fragilidades, riesgos y oportunidades de mejora en el proceso presupuestario anual.

Complementariamente, se realizaron entrevistas semiestructuradas con los tres participantes seleccionados. Las entrevistas fueron guiadas por un guion previamente elaborado, detallado en el Apéndice A, que abordó temas como el flujo de pago de gastos jurídicos, el proceso de elaboración presupuestaria, las dificultades en la previsión de costos, la frecuencia de desviaciones entre lo presupuestado y lo ejecutado, la confiabilidad del presupuesto, los controles internos existentes, los riesgos operativos, la comunicación entre jurídico y financiero, y oportunidades de mejora. Este guion permitió una recolección de información estandarizada, pero flexible, para capturar percepciones detalladas.

La ejecución de la investigación siguió etapas secuenciales para garantizar la profundidad de la investigación. Inicialmente, se procedió a la observación directa de las rutinas y al mapeo del flujo de gastos jurídicos (AS-IS), según se detalla en el Apéndice B, identificando sus principales fases, riesgos y puntos de control. Luego, se analizaron las hojas de cálculo de costos y las políticas de cumplimiento. Posteriormente, se realizaron las entrevistas semiestructuradas. Finalmente, las evidencias recolectadas se estructuraron en categorías temáticas, con el objetivo de identificar patrones y conexiones entre los riesgos, controles y el desempeño financiero del departamento.

El tratamiento y análisis de los datos fueron predominantemente cualitativos. La información obtenida en las entrevistas fue transcrita y analizada temáticamente, buscando identificar percepciones sobre el proceso presupuestario, los controles internos y la integración entre las áreas. El análisis documental de las hojas de cálculo de costos, informes y políticas de cumplimiento permitió verificar la estructura de los controles adoptados, los flujos de pago y los criterios de seguimiento financiero. Este enfoque integrado posibilitó una comprensión integral de las dinámicas operativas y financieras.

Adicionalmente, el mapeo del flujo de pago de gastos jurídicos (AS-IS) se utilizó para visualizar las etapas operativas, identificar fragilidades y riesgos asociados, y proponer mejoras. El análisis buscó comprender las causas de eventuales desviaciones presupuestarias y las oportunidades de perfeccionamiento de los controles internos. La triangulación de datos, obtenidos por medio de diferentes fuentes como entrevistas, documentos y observación, confirió mayor robustez a los análisis, permitiendo validar y complementar las informaciones e identificar patrones relevantes sobre la gobernanza del ciclo presupuestario.

Los procedimientos éticos se observaron rigurosamente, garantizando la confidencialidad de los participantes mediante la anonimización de sus identidades, refiriéndolos como E1, E2 y E3. La participación fue voluntaria y los objetivos de la investigación se comunicaron claramente. Como limitación metodológica, se reconoce que, al tratarse de un estudio de caso único en una organización específica, los resultados obtenidos no pueden generalizarse a otras empresas. Sin embargo, la profundidad del análisis y la triangulación de las fuentes de datos contribuyen a la relevancia y aplicabilidad de las conclusiones en contextos similares.

3. Resultados y Discusión

Las evidencias empíricas recopiladas a través de las entrevistas semiestructuradas con los participantes clave (E1, E2, E3) y del análisis en profundidad de los materiales operativos, como hojas de cálculo de costos y políticas de cumplimiento, revelaron que las debilidades identificadas en el departamento jurídico de la organización multinacional no se manifiestan de forma aislada, sino como un conjunto de desafíos interconectados que permean todo el ciclo presupuestario. Esta recurrencia afecta de manera consistente la calidad de la información financiera y, consecuentemente, la capacidad predictiva del presupuesto del departamento. Los hallazgos del estudio convergen hacia la comprensión de que la previsibilidad presupuestaria en el contexto jurídico corporativo es un resultado complejo de la interacción entre factores exógenos y endógenos, los cuales, en conjunto, moldean la dinámica de planificación y ejecución de los gastos.

En cuanto a los factores exógenos, la dinámica del Poder Judicial brasileño emerge como un elemento central en la imprevisibilidad de los gastos jurídicos. La elevada litigiosidad y el expresivo volumen de procesos en trámite en el país, según datos del Tribunal de Justicia de Rio Grande do Norte (TJRN, 2024), que indican aproximadamente 84 millones de procesos en trámite en Brasil en el cuarto trimestre de 2023, amplifican la complejidad de la gestión del contencioso. Esta realidad judicial, caracterizada por su naturaleza estructural y por variaciones procesales intrínsecas, contribuye significativamente a la volatilidad en el momento del reconocimiento y realización de desembolsos, como costas procesales, depósitos recursivos y honorarios de abogados. La imprevisibilidad inherente a estos eventos, que a menudo escapan al control directo de la organización, convierte la planificación financiera en una tarea desafiante. La literatura corrobora esta percepción, al reconocer que el riesgo legal, frecuentemente tratado como un componente del riesgo operacional, puede ser una fuente significativa de incertidumbre financiera, exigiendo provisiones precisas para reflejar adecuadamente la exposición de la entidad (BCB, 2024; COSO, 2017). La dificultad para prever el desenlace y el cronograma de pagos de litigios complejos es una constante, y la ausencia de mecanismos robustos para integrar esta imprevisibilidad exógena a la planificación presupuestaria interna es un punto crítico. La implicación práctica de esta constatación es la necesidad de que los departamentos jurídicos desarrollen modelos de previsión que no solo consideren datos históricos internos, sino que también incorporen análisis de tendencias judiciales, estadísticas de tribunales y escenarios de riesgo externos, quizás por medio de herramientas de análisis predictivo e inteligencia artificial, para mitigar el impacto de la volatilidad del Poder Judicial.

Desde la perspectiva endógena, los resultados del estudio revelan que la previsibilidad presupuestaria no se limita a la capacidad de estimación financiera, sino que está intrínsecamente ligada a la calidad de la información y a la gobernanza del ciclo que abarca planificación, ejecución, conciliación y reporte. El análisis detallado de las rutinas operativas y las percepciones de los entrevistados apuntan a debilidades significativas en este ciclo. La ausencia de criterios estandarizados para la clasificación de gastos y la definición de centros de costo, por ejemplo, comprometen la consistencia y la comparabilidad de la información a lo largo del tiempo. Esta brecha en la estandarización, según Assi (2021), es un factor de riesgo que puede socavar la eficacia de los controles internos y la confiabilidad de la información financiera. Además, la recurrencia de ajustes manuales y las limitaciones de los instrumentos de control existentes contribuyen a la falta de trazabilidad y a la dificultad para auditar los datos. La literatura de gobernanza corporativa, como la propuesta por el IBGC (2023), enfatiza que un conjunto robusto de prácticas, estructuras y procesos es fundamental para orientar la toma de decisiones y monitorear las actividades organizacionales. Cuando estos elementos están fragmentados, como se observa en el departamento jurídico estudiado, la capacidad del presupuesto para servir como una herramienta estratégica se ve severamente limitada, transformándolo, a menudo, en un mero registro de gastos pasados, en lugar de una guía para el futuro. Las implicaciones prácticas son claras: es imperativo invertir en la estandarización de los procesos de clasificación de gastos, en la revisión y optimización de los centros de costo, y en la implementación de sistemas integrados que reduzcan la dependencia de ajustes manuales, garantizando la integridad y la trazabilidad de los datos financieros.

La ausencia de rutinas estructuradas que conecten el seguimiento procesal con los eventos que efectivamente generan desembolsos, como costas, depósitos, acuerdos y honorarios, fue identificada como un factor crítico que limita la capacidad de anticipación financiera y dificulta la explicación de las desviaciones entre valores presupuestados y realizados. Incluso con esfuerzos de planificación, la falta de integración entre gobernanza, procesos y datos reduce la efectividad del presupuesto como herramienta de apoyo a la toma de decisiones. El entrevistado E2, por ejemplo, destacó que “las diferencias entre el valor presupuestado y el valor realizado ocurren prácticamente todos los meses”, evidenciando una brecha persistente en la precisión presupuestaria. Esta observación resuena con la literatura que aborda la importancia de la gestión de riesgos y controles internos para la exactitud del provisionamiento (BCB, 2024; Cazzari et al., 2022). La imprevisibilidad de las demandas judiciales, descrita por E1 como “la gran incógnita para hacer el presupuesto más preciso”, subraya la desconexión entre la realidad operativa del litigio y la proyección financiera. La gobernanza corporativa eficaz, según el IBGC (2023), exige no solo la definición de responsabilidades, sino también la integración de información para una visión holística de la organización. La fragmentación observada impide esta visión, resultando en un presupuesto que no refleja la dinámica real de los procesos jurídicos. Para mitigar esta fragilidad, es fundamental desarrollar un sistema que permita la vinculación directa de los eventos procesales (ej: notificación para pago de costas, acuerdo judicial, decisión firme) a sus respectivos impactos financieros, automatizando alertas y proyecciones. Esto permitiría al departamento jurídico y al área financiera anticipar desembolsos con mayor precisión, reduciendo la ocurrencia de desviaciones y fortaleciendo la confianza en el presupuesto.

Desde la perspectiva operativa, la investigación identificó riesgos asociados al volumen y la complejidad del proceso de pago de gastos legales. La declaración del E3 de que “el retraso en el pago de cada demanda es siempre un riesgo inminente”, especialmente ante el elevado número de solicitudes anuales, destaca la vulnerabilidad operativa. Estos hallazgos sugieren que, incluso en contextos con controles estructurados y trazabilidad de la información, la previsibilidad presupuestaria es un reflejo directo del nivel de madurez de la gobernanza aplicada al ciclo financiero del departamento jurídico. La gobernanza fragmentada del ciclo presupuestario, con lagunas en la estandarización de rutinas y en la integración entre los flujos operativos y financieros, agrava estos riesgos. El proceso de pago, que involucra múltiples etapas (envío de la demanda, inserción en herramienta de control, análisis, aprobaciones, efectivación), presenta variaciones relevantes dependiendo de la naturaleza del gasto, pudiendo llevar de un día a hasta 25 días para ser completado. Esta variabilidad, sumada al volumen de aproximadamente 4.000 demandas por año y a la dependencia de múltiples sistemas internos, aumenta el riesgo de retrasos y reduce la fluidez del proceso. Aunque hay claridad en la definición de roles entre Jurídico y Tesorería, se identificaron desajustes puntuales en el intercambio de información, indicando oportunidades de mejora en la estandarización de las rutinas y en la gobernanza del flujo presupuestario. La literatura de Legal Operations, conforme Faim y Fernandes (2025) y Tavares (2024), enfatiza la importancia de la estructuración de procesos y de la automatización para aumentar la eficiencia y reducir los riesgos operativos. La implicación práctica es la necesidad de mapear y optimizar el flujo de pago (AS-IS para TO-BE), estandarizar los procedimientos para cada tipo de gasto, implementar un sistema de gestión de flujo de trabajo (workflow) que integre las etapas y sistemas, y establecer indicadores de desempeño (KPIs) para monitorear el tiempo de ciclo e identificar cuellos de botella.

Las fragilidades en la estructuración de los centros de costo representan otro punto crítico. Aunque existe una estructura de control que permite el análisis de los gastos desde diferentes perspectivas (empresa, plataforma de negocio, naturaleza jurídica y área interna), la necesidad de múltiples clasificaciones genera un alto nivel de complejidad en la organización de la información. El flujo de pagos involucra diferentes naturalezas de gasto – guías judiciales, honorarios de abogados y reembolsos – que siguen procesos distintos dentro de los sistemas corporativos, lo que dificulta la estandarización de los criterios de clasificación y la consolidación de los datos. Esta fragilidad es particularmente evidente en la percepción de los participantes del área financiera, quienes señalan dificultades en la interpretación de las demandas judiciales, pudiendo generar clasificaciones incorrectas, retrabajo y riesgos operativos (E3). Este escenario, donde la ausencia de estandarización e integración entre las áreas compromete la calidad de la información, puede generar riesgos operativos significativos, como retrasos en pagos urgentes y posibles penalidades asociadas al incumplimiento de plazos procesales. La literatura sobre gobernanza y control, como la de Assi (2021), destaca que la claridad en la definición de centros de costo y la estandarización de las clasificaciones son esenciales para la confiabilidad de la información financiera. La falta de estos elementos compromete la capacidad de realizar análisis gerenciales consistentes y comparables, impactando directamente la toma de decisiones estratégicas. Para abordar esta cuestión, el departamento debe desarrollar un catálogo de cuentas y centros de costo más simplificado e intuitivo, con descripciones claras y ejemplos para cada categoría. Además, la implementación de un sistema de gestión de gastos que permita la preclasificación automatizada y la validación por parte del área jurídica antes del envío al área financiera puede reducir errores y retrabajo, promoviendo un mayor alineamiento entre las áreas.

En cuanto a las limitaciones de los instrumentos de control, se observó que, si bien el uso de hojas de cálculo con funciones avanzadas apoya el seguimiento de los gastos jurídicos, la evidencia empírica indica una fuerte dependencia de controles estructurados en herramientas manuales. El entrevistado E2 mencionó el desarrollo de “una hoja de cálculo robusta” para concentrar valores presupuestados y gastos, permitiendo el seguimiento “prácticamente en tiempo real” y la comparación de valores a través de “fórmulas y tablas dinámicas”. Sin embargo, esta centralización del control en hojas de cálculo, unida al elevado volumen de demandas y a la necesidad de interacción con múltiples sistemas internos, representa limitaciones significativas relacionadas con la estandarización de los datos, la gobernanza de la información y la escalabilidad de los controles. La propia percepción de los participantes apunta a oportunidades de mejora, como la necesidad de “automatización de etapas manuales” y de perfeccionamiento en la visualización y análisis de los datos a través de herramientas como Power BI. El framework COSO (2013) enfatiza que el control interno debe ser un conjunto estructurado de prácticas que proporcione seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos organizacionales. La dependencia excesiva de controles manuales, incluso si son robustos, puede introducir riesgos de error humano, inconsistencia de datos y dificultades en la escalabilidad a medida que la organización crece o el volumen de operaciones aumenta. La capacidad analítica para el soporte a la toma de decisiones también se ve limitada cuando los datos están dispersos en hojas de cálculo y requieren manipulación manual. Las implicaciones prácticas incluyen la migración de controles manuales a plataformas digitales integradas, como sistemas de gestión jurídica (LMS) o módulos de ERP, que ofrezcan automatización de procesos, validación de datos en tiempo real e integración con herramientas de Business Intelligence (BI) para visualización y análisis de datos. Esto no solo aumentaría la eficiencia operativa, sino que también fortalecería la gobernanza de los datos y la capacidad de generar insights estratégicos.

Finalmente, la baja integración entre el seguimiento procesal y el impacto financiero fue identificada por la ausencia de conexión sistemática entre el avance de los procesos judiciales y los eventos que generan desembolsos, lo que reduce la capacidad de previsión y aumenta la ocurrencia de desviaciones presupuestarias. Aunque el proceso de pago está estructurado en etapas formales y cuenta con mecanismos de control y seguimiento, la evidencia indica limitaciones en la conexión entre el avance de los procesos judiciales y los eventos que generan desembolsos. La imprevisibilidad de las demandas judiciales es la “gran incógnita” para la precisión presupuestaria, y las “diferencias entre el valor presupuestado y el valor realizado ocurren prácticamente todos los meses”, a pesar de los esfuerzos de seguimiento continuo. La dinámica operativa de los pagos, que depende del envío de cobros por prestadores de servicios y puede variar significativamente en plazo (desde pagos concluidos en el mismo día hasta flujos que llevan, en promedio, 25 días), evidencia una dependencia de eventos externos al control directo de la planificación financiera. La sugerencia de que “un seguimiento más cercano a cada caso judicial aumentaría las posibilidades de mayor precisión del presupuesto” refuerza la necesidad de una integración más profunda entre el seguimiento procesal y el impacto financiero. La literatura de Legal Operations, conforme a Tavares (2024), destaca la importancia de la estructuración de procesos y de la gobernanza de datos para la eficiencia operativa. La ausencia de una conexión continua entre el estado de los procesos judiciales y la materialización financiera de los eventos compromete la capacidad predictiva del presupuesto, contribuyendo a la recurrencia de desviaciones entre valores presupuestados y realizados. Las implicaciones prácticas demandan la implementación de un sistema de gestión de casos que integre información procesal (fases, estado, provisiones) con datos financieros (costas, honorarios, depósitos). Esto permitiría la creación de alertas automáticas para eventos financieros inminentes, la proyección de flujos de caja con base en el avance de los procesos y el análisis de escenarios para contingencias. La adopción de indicadores de desempeño que correlacionen el tiempo de ciclo procesal con el tiempo de desembolso financiero, así como la variación entre lo presupuestado y lo realizado por tipo de proceso, sería crucial para monitorear y mejorar esta integración.

En resumen, los cuatro hallazgos principales – gobernanza fragmentada del ciclo presupuestario, debilidades en la estructuración de centros de costos, limitaciones de los instrumentos de control y baja integración entre el seguimiento procesal y el impacto financiero – convergen en la necesidad de un enfoque más holístico e integrado en la gestión financiera del departamento jurídico. La literatura de gobernanza corporativa (IBGC, 2023; Assi, 2021) y de Legal Operations (Faim & Fernandes, 2025; Tavares, 2024) ofrece un marco teórico robusto para mejorar estos aspectos, enfatizando la importancia de la estandarización de procesos, la gobernanza de datos y la adopción de tecnologías. La transición de controles manuales a sistemas automatizados, la reestructuración de los centros de costos para una mayor claridad y la integración sistemática entre el área jurídica y la financiera son pasos esenciales para transformar el presupuesto jurídico de un mero registro en una herramienta estratégica de gestión, capaz de ofrecer previsibilidad y soporte a la toma de decisiones en un entorno complejo y dinámico.

4. Conclusión

Se concluye que el objetivo se alcanzó, al investigar cómo los mecanismos de gobernanza y los controles internos, aplicados a las prácticas de “Legal Operations”, pueden fortalecer la gestión financiera y la previsibilidad presupuestaria de un departamento jurídico en una empresa multinacional. El estudio diagnosticó puntos críticos en el ciclo presupuestario, revelando que la previsibilidad se ve impactada por factores exógenos, como la complejidad del Poder Judicial, y endógenos, como la gobernanza fragmentada del ciclo presupuestario, las debilidades en la estructuración de centros de costos, las limitaciones de los instrumentos de control manuales y la baja integración entre el seguimiento procesal y el impacto financiero. Estos hallazgos permitieron identificar mejoras de procesos, indicadores y responsabilidades, culminando en la proposición de un modelo de gobernanza y control para el presupuesto jurídico, que busca estandarizar rutinas, fortalecer mecanismos de seguimiento y mejorar la toma de decisiones.

A pesar de la solidez de los análisis, este estudio tiene limitaciones inherentes a su naturaleza de estudio de caso único, lo que restringe la generalización de los resultados a otras organizaciones. Sin embargo, la triangulación de datos aportó consistencia a las conclusiones, permitiendo la identificación de patrones relevantes. Para futuros estudios, se recomienda profundizar el análisis cuantitativo de datos históricos y ampliar la investigación a otros departamentos jurídicos, con el fin de validar y refinar el modelo de gobernanza y control propuesto. Dichas investigaciones pueden contribuir significativamente al avance de la literatura sobre la gestión financiera y la previsibilidad presupuestaria en el contexto jurídico corporativo.

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Finanzas y Controloría del MBA USP/Esalq

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