Thainá dos Santos Matos; Daniel Luis Garrido Monaro

DOI: 10.22167/2675-6528-202601463

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

La creciente complejidad de los proyectos de tecnología exigió enfoques capaces de equilibrar control, eficiencia y adaptabilidad a cambios constantes, dado que los modelos tradicionales de gestión presentaron limitaciones en entornos dinámicos. Se evaluó la gestión de proyectos de tecnología antes de la implementación de un método ágil, se propusieron mejoras basadas en prácticas iterativas y se reevaluó el desempeño post-implementación, buscando identificar ganancias en eficiencia operativa y adaptabilidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La investigación empleó un estudio de caso descriptivo, de enfoque cualitativo, en dos empresas del sector tecnológico. Se recolectaron datos por medio de formularios estructurados aplicados antes y después de la intervención, complementados por análisis documental y observación sistemática a lo largo de noventa días de aplicación de la solución. Los resultados evidenciaron una mejora consistente en la flexibilidad de la planificación, mayor alineación con las necesidades del cliente, aumento de la previsibilidad de las entregas y perfeccionamiento de la productividad de los equipos. Una ganancia de productividad fue el indicador más expresivo, con un 85,7% de acuerdo total sobre la mejora del desempeño de los equipos tras la adopción del *framework*. Se concluyó que la implementación estructurada del método perfeccionó la gestión de los proyectos analizados, reforzando la capacidad de respuesta a cambios y promoviendo una mayor generación de valor para el negocio.

Palabras clave: Adaptación organizacional; Entrega incremental; Gestión ágil; Planificación iterativa; Productividad de equipos.

1. Introducción

La gestión de proyectos contemporánea se enfrenta a un escenario de complejidad creciente, impulsado por la velocidad de las innovaciones tecnológicas y la demanda de entregas rápidas y alineadas al valor de negocio. En entornos caracterizados por alta incertidumbre y requisitos volátiles, los modelos tradicionales de gestión de proyectos, aunque históricamente eficaces en contextos estables, demuestran limitaciones significativas (Project Management Institute, 2021; Kerzner, 2022). La rigidez inherente a estos enfoques puede comprometer la eficiencia, aumentar el retrabajo y dificultar la capacidad de respuesta a los cambios, haciendo de la adaptabilidad un factor crítico para el éxito en proyectos de tecnología (Wysocki, 2019). Este panorama ha fomentado la búsqueda de alternativas que concilien la planificación estructurada con la flexibilidad y la capacidad de adaptación continua.

Los proyectos en el sector tecnológico, en particular, exigen ciclos de *feedback* cortos, aprendizaje incremental y ajustes frecuentes al alcance. La dificultad para incorporar nuevas demandas y la baja flexibilidad de la planificación en modelos prescriptivos desafían la entrega de valor y el mantenimiento de la competitividad. Datos empíricos recientes indican que una parte considerable de los proyectos de tecnología aún no alcanzan sus objetivos de plazo, costo o alcance, a menudo debido a la incapacidad de adaptarse a requisitos en constante evolución o a imprevistos técnicos. La necesidad de un enfoque más dinámico y receptivo se ha vuelto imperativa para las organizaciones que buscan innovar y mantener la relevancia en el mercado.

Ante estas limitaciones, las metodologías ágiles emergen como una respuesta estratégica, priorizando la flexibilidad, la colaboración y las entregas incrementales. Highsmith (2010) enfatiza que la agilidad trasciende la mera velocidad de ejecución, enfocándose en la capacidad de responder estratégicamente a los cambios y en la generación continua de valor. Esta perspectiva ha impulsado la adopción de enfoques ágiles en diversos sectores, destacando el desarrollo de *software* y proyectos de tecnología. La agilidad, por lo tanto, no es solo una metodología, sino una mentalidad que busca optimizar la entrega de productos y servicios en entornos complejos y dinámicos.

Entre los *frameworks* ágiles más difundidos, el Scrum se destaca por su estructura simple y eficaz, basada en ciclos cortos de trabajo, roles bien definidos y eventos de inspección y adaptación continua (Schwaber & Sutherland, 2020). El Scrum fue concebido para lidiar con problemas complejos, en los cuales las soluciones no pueden ser totalmente definidas de antemano, una característica común en proyectos tecnológicos. La aplicación del Scrum promueve mayor transparencia, mejora la comunicación entre las partes interesadas y aumenta el compromiso de los equipos, factores directamente relacionados con la eficiencia de la gestión de proyectos (Cohn, 2010). Además, la utilización de incrementos frecuentes permite un control más riguroso del progreso y la anticipación de desviaciones, favoreciendo decisiones gerenciales más asertivas y una alineación continua con las necesidades del cliente.

Estudios recientes corroboran los beneficios de la adopción estructurada de prácticas ágiles. Rigby et al. (2018), Forsgren et al. (2018) y Wysocki (2019) señalan que las organizaciones que implementan metodologías ágiles de forma consistente presentan mejoras significativas en rendimiento, calidad de las entregas y alineación estratégica. La agilidad, cuando se aplica de manera consistente, impacta positivamente indicadores de eficiencia y la capacidad organizacional de adaptación frente a entornos competitivos e inciertos. Sin embargo, los beneficios de la agilidad dependen de la forma en que el *framework* es implementado, de la madurez de la organización en gestión de proyectos y de la capacidad de adaptación cultural de los equipos (Forsgren et al., 2018). Se observa también un movimiento creciente de integración entre enfoques tradicionales y ágiles, buscando equilibrar gobernanza, previsibilidad y adaptabilidad, lo que Wysocki (2019) argumenta ser crucial para preservar prácticas consolidadas de control e incorporar mecanismos ágiles de respuesta a cambios.

Ante este contexto, aunque Scrum es ampliamente reconocido en la literatura como un *framework* capaz de ampliar la eficiencia y la adaptabilidad en proyectos de tecnología, aún se hace necesario comprender de forma más profunda cómo su aplicación impacta la gestión de proyectos en organizaciones que operaban, anteriormente, bajo prácticas tradicionales. Así, este estudio buscó evaluar la gestión de proyectos de tecnología en el escenario pre-implementación de Scrum, proponer mejoras fundamentadas en las prácticas iterativas del *framework* y reevaluar el desempeño de los proyectos en el escenario post-implementación, con el fin de analizar ganancias en eficiencia operacional y adaptabilidad a lo largo del ciclo de vida de los proyectos.

2. Material y Métodos

El presente estudio adoptó un enfoque de estudio de caso descriptivo, de carácter cualitativo, para investigar la aplicación del *framework* Scrum en proyectos de tecnología. Esta elección metodológica permitió una investigación en profundidad de fenómenos contemporáneos en su contexto real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno estudiado y el entorno organizacional no estaban claramente definidos (Yin, 2015). La naturaleza descriptiva de la investigación se justificó por el interés en comprender, registrar y analizar las características de la gestión de proyectos antes y después de la adopción de Scrum, sin la intención de manipular las variables del entorno (Gil, 2017).

El enfoque cualitativo fue seleccionado por posibilitar el análisis en profundidad de las prácticas gerenciales, las percepciones de los involucrados y los cambios observados en los procesos de gestión de proyectos a lo largo del tiempo. Como destacan Creswell y Poth (2018), la investigación cualitativa permite comprender fenómenos organizacionales complejos a partir de la interpretación de datos no numéricos, considerando el contexto, las interacciones y los significados atribuidos por los participantes a las prácticas analizadas. En el campo de la gestión de proyectos, los estudios cualitativos son adecuados para investigar metodologías y modelos de gestión (Kerzner, 2022).

La investigación se llevó a cabo en dos empresas distintas, ambas activas en el sector tecnológico y ubicadas en São Paulo, Brasil. Estas organizaciones estaban en proceso de implementación del *framework* Scrum en sus proyectos. El período de recolección de datos se extendió de octubre de 2025 a marzo de 2026, abarcando la aplicación de formularios estructurados y el análisis documental. La unidad de análisis consistió en la gestión de proyectos tecnológicos de estas empresas, con un enfoque en la transición de prácticas tradicionales a la metodología ágil.

La población del estudio estuvo compuesta por empleados directamente involucrados en proyectos de tecnología en las empresas seleccionadas. La muestra incluyó a 20 profesionales, seleccionados por muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a su participación activa en los proyectos analizados y a su implicación directa con la implementación de Scrum. Los criterios de selección garantizaron que los participantes tuvieran experiencia relevante y percepciones directas sobre las prácticas de gestión de proyectos, tanto en el escenario pre-Scrum como durante su adopción.

La recolección de datos se realizó mediante dos estrategias complementarias para asegurar la consistencia metodológica y permitir la triangulación de las evidencias empíricas (Yin, 2015). Se utilizaron formularios estructurados, aplicados antes y después de la intervención de Scrum, y análisis documental, que incluyó registros de proyectos y otros documentos relevantes. Adicionalmente, se empleó la observación sistemática durante noventa días de aplicación de la solución, complementando las percepciones de los participantes con datos contextuales y comportamentales.

Los formularios estructurados se desarrollaron basándose en el marco teórico de gestión de proyectos y metodologías ágiles, fundamentados en autores como PMI (2021), Kerzner (2022) y Wysocki (2019). Cada formulario contenía 10 preguntas, 8 de ellas cerradas, utilizando una escala Likert de cinco puntos, y 2 abiertas, destinadas a capturar percepciones cualitativas. La plataforma Google Forms se utilizó para su aplicación, estandarizando las preguntas y facilitando el registro sistemático de las respuestas, según lo recomendado por Gil (2017) para investigaciones descriptivas.

La investigación se estructuró en cinco etapas secuenciales e interdependientes, organizadas para permitir la evaluación de la gestión de proyectos en el escenario pre-implementación de Scrum, la proposición de mejoras y la reevaluación del desempeño post-implementación. En la primera etapa, se realizó la caracterización del contexto organizacional y de los proyectos de tecnología analizados. Esto incluyó la identificación de las prácticas de gestión pre-Scrum, la estructura de los equipos, los flujos de comunicación y los mecanismos de planificación, seguimiento y control existentes (Yin, 2015).

La segunda etapa consistió en la aplicación de un formulario estructurado referente al escenario pre-implementación de Scrum. Este instrumento buscó registrar las percepciones de los participantes sobre la eficiencia de la gestión de proyectos, la previsibilidad de las entregas, la coordinación de las actividades, la comunicación entre los equipos y la capacidad de adaptación a los cambios antes de la introducción del *framework*. Las 20 respuestas válidas obtenidas permitieron establecer una línea base consistente para la comparación posterior con el escenario post-implementación, en consonancia con las orientaciones de Gil (2017).

En la tercera etapa, se procedió a la implementación del *framework* Scrum en los proyectos de tecnología de las empresas analizadas. Esta fase fue acompañada mediante análisis documental y observación sistemática de los registros generados durante el período de adopción. Se observaron aspectos relacionados con la aplicación de los roles, eventos y artefactos de Scrum, así como las adaptaciones realizadas por los equipos a lo largo del proceso de implantación, en consonancia con las directrices presentadas por Schwaber y Sutherland (2020).

La cuarta etapa comprendió la aplicación del formulario post-implementación, 120 días después del inicio de la utilización del *framework* Scrum en los proyectos de tecnología. El objetivo fue identificar los cambios percibidos en la gestión de proyectos, con foco en la eficiencia operativa, la comunicación del equipo, la transparencia de la información y la capacidad de adaptación a los cambios a lo largo del ciclo de vida de los proyectos. Este intervalo temporal posibilitó observar cambios consistentes en los procesos de gestión de proyectos y evaluar los efectos iniciales de la adopción de Scrum.

La quinta y última etapa implicó el análisis integrado de los datos recopilados. Se realizó una comparación sistemática entre la información obtenida en los formularios pre y post-implementación y la evidencia proveniente del análisis documental. Este enfoque permitió identificar patrones, convergencias y divergencias en los datos, contribuyendo a una comprensión profunda de los efectos de la adopción de Scrum en la gestión de proyectos de tecnología, según el enfoque propuesto por Flick (2009).

Los datos cuantitativos, provenientes de las preguntas cerradas de los formularios, fueron tabulados y analizados estadísticamente para identificar tendencias y distribuciones de respuestas en relación con la escala Likert. Las respuestas de las preguntas abiertas fueron sometidas a categorización temática, permitiendo profundizar la comprensión de las limitaciones y puntos fuertes percibidos por los participantes en el modelo tradicional. La triangulación de las múltiples fuentes de datos buscó aumentar la confiabilidad y la validez interna de los hallazgos (Yin, 2015).

Los procedimientos éticos se siguieron rigurosamente, con la aplicación del Término de Consentimiento Libre y Esclarecido (TCLE) como condición obligatoria para la participación en el estudio. Este término garantizó que los encuestados estuvieran informados sobre los objetivos de la investigación, la naturaleza voluntaria de la participación, la confidencialidad de la información proporcionada y el uso exclusivo de los datos para fines académicos. Como limitaciones metodológicas, se identificó la dependencia de las percepciones de los participantes y el recorte muestral por conveniencia, además de la limitación temporal para una evaluación completa de los efectos del Scrum.

3. Resultados y Discusión

La investigación se inició con una etapa de contextualización profunda del entorno organizacional y de los proyectos de tecnología analizados, según se describe en la metodología. El propósito central fue establecer una línea de base sólida para la gestión de proyectos en el escenario pre-implementación del *framework* Scrum. Esta fase inicial, que implicó un análisis documental detallado y la observación sistemática de las prácticas de gestión, reveló un panorama caracterizado por una planificación predominantemente secuencial y una considerable rigidez en la ejecución. La identificación de cambios de alcance o de prioridades, por ejemplo, ocurría de forma reactiva, generalmente tras la manifestación de desviaciones significativas. Dicho enfoque impactaba negativamente la previsibilidad de las entregas y la capacidad de respuesta de la organización a un entorno empresarial en constante evolución. El análisis documental corroboró esta percepción, evidenciando que las revisiones de cronogramas eran puntuales y, a menudo, tardías, con registros limitados de ajustes continuos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos. Este modelo, aunque empleado tradicionalmente, demostró ser inadecuado para la dinámica intrínseca de los proyectos de tecnología, que exigen flexibilidad y adaptabilidad continuas (Yin, 2015; Gil, 2017).

La ineficiencia de la gestión de proyectos en el escenario pre-Scrum fue un hallazgo recurrente, con los participantes reportando dificultades sustanciales en la coordinación de las actividades y en la integración entre las diversas áreas involucradas. La visibilidad del progreso real de las tareas se veía frecuentemente oscurecida, resultando en la identificación tardía de problemas y, consecuentemente, en retrabajo y retrasos en las entregas de funcionalidades esenciales. La ausencia de ciclos frecuentes de seguimiento y validación, una característica marcada del modelo tradicional, impedía la detección temprana de desviaciones, exacerbando los desafíos operacionales. Esta limitación es particularmente crítica en proyectos de tecnología, donde la rápida evolución de los requisitos y la complejidad inherente demandan un monitoreo continuo y la capacidad de ajustes incrementales (Kerzner, 2022; Wysocki, 2019). La falta de mecanismos para *feedback* continuo y validación anticipada con los *stakeholders* resultaba en soluciones que, por veces, no estaban plenamente alineadas a las necesidades del usuario final, generando insatisfacción y la necesidad de revisiones costosas.

La comunicación y la colaboración entre los equipos también se identificaron como puntos débiles. Las interacciones tendían a ser puntuales y concentradas en reuniones de seguimiento espaciadas, con poca estandarización en los registros y en la información compartida. Este formato de comunicación intermitente limitaba la alineación continua entre los miembros del equipo y los *stakeholders*, dificultando la construcción de un entendimiento común sobre prioridades, riesgos y el estado de las entregas. En entornos ágiles, la comunicación diaria y transparente es un pilar fundamental para el éxito, promoviendo la rápida difusión de información y la resolución colaborativa de problemas (Schwaber & Sutherland, 2020; Cohn, 2010). La ausencia de estos mecanismos en el modelo tradicional contribuía a silos de información y decisiones desalineadas, impactando negativamente la eficiencia general del proyecto.

En cuanto a la capacidad de adaptación al cambio, los datos recopilados evidenciaron que el modelo de gestión pre-Scrum presentaba restricciones significativas para lidiar con alteraciones frecuentes en los requisitos de los proyectos de tecnología. Los cambios eran percibidos como eventos disruptivos, exigiendo renegociación de plazos y replanificación extensiva, lo que comprometía la fluidez de la ejecución y la percepción de eficiencia de la gestión de proyectos. Esta rigidez contrasta directamente con la naturaleza intrínseca de los proyectos de tecnología, que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre y por la necesidad de incorporar *feedback* continuo. La incapacidad de absorber cambios de forma ágil resultaba en un ciclo vicioso de retrasos, costos adicionales y desmotivación del equipo, según lo señalado por Highsmith (2010), quien defiende la agilidad como la capacidad de responder estratégicamente a los cambios, y no solo a la velocidad.

La Figura 1, a continuación, resume las principales limitaciones identificadas en la gestión de proyectos en el escenario pre-implementación de Scrum, basándose en el análisis de las respuestas de los participantes y en el análisis documental realizado.

Fuente: Resultados originales de la investigación

Figura 1. Proceso de Gestión de Proyectos Tradicional

La representación visual en la Figura 1 corrobora el análisis textual, destacando que el modelo tradicional se caracterizaba por una planificación secuencial y rígida, con baja flexibilidad para la replanificación. Esta rigidez, como discutido por Wysocki (2019), es uno de los mayores obstáculos en proyectos de tecnología, donde la volatilidad de los requisitos es la norma, no la excepción. La dificultad en la coordinación e integración, así como la comunicación puntual y no continua, son reflejos directos de una estructura que no prioriza la colaboración y la transparencia en tiempo real. La gestión del cronograma, con revisiones puntuales y tardías, y la ausencia de ciclos frecuentes de monitoreo y control, contribuían a la baja visibilidad del progreso y a la identificación tardía de problemas. Estos elementos, en conjunto, culminaban en una baja capacidad de adaptación a los cambios, que se trataban de forma reactiva, generando un ciclo de ineficiencia y retrabajo. La literatura de gestión de proyectos, especialmente la vertiente ágil, enfatiza la necesidad de inspección y adaptación continuas para mitigar estos riesgos (Schwaber & Sutherland, 2020).

La caracterización del perfil de los encuestados, aunque no se presenta en una figura específica en este extracto, indicó que la mayoría de los participantes tenía experiencia relevante en proyectos, con el 52,4% actuando durante más de cinco años y el 28,6% entre cero y once meses. Esta distribución sugiere que las percepciones recopiladas son sólidas, provenientes de profesionales con experiencia tanto en modelos tradicionales como, potencialmente, en transición hacia enfoques más ágiles. La experiencia de los participantes confiere credibilidad a los hallazgos, ya que sus evaluaciones sobre las limitaciones del modelo tradicional se basan en años de práctica y observación directa. La presencia de un grupo experimentado es crucial para una evaluación crítica de las prácticas de gestión de proyectos, ya que estos profesionales son capaces de discernir los matices y los impactos de diferentes metodologías en el desempeño del proyecto (Kerzner, 2022).

La percepción de los participantes sobre la dificultad de adaptar los proyectos a cambios de alcance sin impactos relevantes en plazo o costo fue uno de los hallazgos más contundentes. La Figura 2 ilustra esta percepción, revelando que la gran mayoría de los encuestados estuvo de acuerdo con la afirmación.

Fuente: Resultados originales de la investigación

Figura 2. Dificultad de adaptación del proyecto a cambios de alcance sin impacto en plazo o costo

Según la Figura 2, el 61,9% de los encuestados asignaron la puntuación 5 (totalmente de acuerdo) y el 14,3% la puntuación 4 (parcialmente de acuerdo) a la afirmación de que, cuando surgían cambios en el alcance, los proyectos tenían dificultades para ajustarse sin impactos relevantes en el plazo o el coste, lo que totalizaba un 76,2% de acuerdo. Este resultado es un claro indicador de la rigidez del modelo tradicional frente a la volatilidad inherente a los proyectos tecnológicos. La alta concentración de respuestas en los niveles máximos de acuerdo demuestra que la dificultad para absorber cambios en el alcance sin comprometer el cronograma o el presupuesto era una realidad ampliamente experimentada. Esta limitación es un punto crítico, ya que en entornos tecnológicos, los requisitos rara vez permanecen estáticos a lo largo del ciclo de vida del proyecto (PMI, 2021). La necesidad de replanificaciones extensas y renegociaciones de compromisos, frecuentemente resultantes de cambios en el alcance, no solo generaba retrasos y costes adicionales, sino que también afectaba la moral del equipo y la satisfacción del cliente.

La literatura especializada, como la de Rigby et al. (2018), refuerza que las organizaciones que operan con estructuras más rígidas y modelos de planificación secuenciales tienden a presentar un menor desempeño en entornos de alta complejidad e incertidumbre. La dificultad de adaptación, tal como se evidencia en la Figura 2, es una manifestación directa de esta rigidez. La implicación práctica de este hallazgo es la necesidad urgente de adoptar enfoques que promuevan la flexibilidad y la capacidad de respuesta continua. El Scrum, con sus ciclos iterativos (Sprints) y mecanismos de inspección y adaptación (Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective), está diseñado específicamente para lidiar con esta volatilidad, permitiendo que los cambios de alcance sean incorporados de forma incremental y con menor impacto en los plazos y costos globales del proyecto (Schwaber & Sutherland, 2020). La ausencia de tales mecanismos en el modelo tradicional transformaba cada alteración en un evento disruptivo, exigiendo esfuerzos desproporcionados para realinear el proyecto.

Otro aspecto crucial de la gestión de proyectos en el escenario pre-Scrum fue la frecuencia de las entregas. La Figura 3 ilustra la percepción de los participantes sobre la ocurrencia de entregas solo al final de ciclos largos de trabajo.

Fuente: Resultados originales de la investigación

Figura 3. Ocurrencia de entregas al final de ciclos largos de trabajo

La Figura 3 revela que el 71,0% de los encuestados asignaron la puntuación 5 (totalmente de acuerdo) y el 15,0% la puntuación 4 (parcialmente de acuerdo) a la afirmación de que las entregas ocurrían solo al final de largos ciclos de trabajo. Este resultado, con una abrumadora mayoría del 86,0% de acuerdo, subraya la prevalencia de un modelo de entrega en cascada, donde el valor se entrega solo en las fases finales del proyecto. Esta práctica, aunque común en enfoques tradicionales, es particularmente problemática en proyectos de tecnología, donde la retroalimentación rápida y la validación continua son esenciales para garantizar la alineación con las necesidades del cliente y la calidad del producto final (Cohn, 2010). La entrega tardía de valor aumenta el riesgo de desalineación, ya que las necesidades del cliente pueden evolucionar significativamente a lo largo de un ciclo de desarrollo prolongado.

La baja frecuencia de entregas intermedias, como se demuestra en la Figura 3, está directamente asociada a la baja visibilidad del progreso y a la identificación tardía de problemas, aspectos ya mencionados en la discusión de la Figura 1. En un modelo de entrega incremental, como el propuesto por Scrum, pequeños incrementos de valor se entregan regularmente, permitiendo que los *stakeholders* validen el progreso, proporcionen *feedback* e influyan en el curso del proyecto en etapas tempranas. Esto reduce significativamente el riesgo de retrabajo y garantiza que el producto final cumpla con las expectativas del cliente (Highsmith, 2010). La ausencia de este *feedback* continuo en el modelo tradicional resultaba en un proceso de desarrollo más propenso a desviaciones y con menor capacidad de corrección. La implicación práctica es que la transición a Scrum, con su énfasis en Sprints cortos y entregas de incrementos potencialmente utilizables, puede transformar la dinámica de entrega de valor, haciéndola más eficiente y adaptable.

El análisis de las respuestas abiertas de la Pregunta 9, que cuestionaba sobre las limitaciones del modelo tradicional, permitió profundizar la comprensión de los hallazgos cuantitativos. La Tabla 1, a continuación, consolida los principales *insights* recurrentes obtenidos a partir de la categorización temática de las 20 respuestas.

Tabla 1. Principales limitaciones del modelo tradicional en proyectos de tecnología (Pregunta 9)

Fuente: Resultados originales de la investigación

La Tabla 1 detalla las limitaciones percibidas, categorizándolas y proporcionando evidencias recurrentes en las respuestas. La “Rigidez de la planificación”, por ejemplo, se asoció con la “Dependencia excesiva de la planificación inicial, con dificultad de ajustes a lo largo de la ejecución” y con la “Necesidad de revisiones extensivas ante cambios”. Este hallazgo corrobora los resultados de otras cuestiones del formulario (como las referentes a la planificación inicial como referencia y a la flexibilidad para revisiones, no incluidas como figuras en este recorte, pero discutidas en el texto original), que indicaban una fuerte concordancia con la afirmación de que la planificación se construía de forma detallada al principio y había poca flexibilidad para revisiones. La literatura de gestión de proyectos ágiles, como la de Schwaber y Sutherland (2020), argumenta que la planificación debe ser adaptativa y continua, no un evento único al inicio del proyecto. La implicación práctica es que la adopción de Scrum, con su planificación iterativa y adaptativa (Sprint Planning), puede mitigar esta rigidez, permitiendo que los equipos respondan proactivamente a los cambios.

La “Baja adaptabilidad” se describió como “Dificultad para responder rápidamente a cambios en los requisitos y demandas del negocio”, con evidencia de “Cambios tratados como excepciones o eventos críticos”. Este punto se alinea perfectamente con los resultados de la Figura 2, que mostró la dificultad para adaptar proyectos a cambios de alcance. Wysocki (2019) y Highsmith (2010) enfatizan que la adaptabilidad es un factor crítico de éxito en entornos de alta incertidumbre. La incapacidad de manejar cambios de manera fluida resulta en “Retrabajo y retrasos”, según otra categoría de la Tabla 1, con “Impactos frecuentes en plazo y costo derivados de cambios tardíos en el alcance” y “Aumento de retrabajo y replanificación”. Este es un costo directo de la rigidez y la falta de adaptabilidad, que impacta la eficiencia operativa y la sostenibilidad del proyecto.

La “Comunicación limitada” se caracterizó por “Interacciones puntuales y poco frecuentes con el equipo y los ‘stakeholders'”, lo que resultó en “‘Feedback’ tardío y baja visibilidad del progreso”. Este hallazgo complementa la discusión sobre la ausencia de ciclos frecuentes de seguimiento y validación, como se infiere de la Figura 3. Cohn (2010) destaca la importancia de la comunicación continua y transparente para el éxito de los proyectos ágiles. El “Bajo compromiso de los ‘stakeholders'”, con “Participación restringida al inicio y final del proyecto” y “Desalineación con las necesidades del cliente”, es una consecuencia directa de la comunicación limitada. Cuando los *stakeholders* no están activamente involucrados, el riesgo de entregar un producto que no satisface sus expectativas aumenta significativamente.

Finalmente, la “Fragilidad en la gestión de riesgos” y la “Dependencia de requisitos estáticos” completan el panorama de limitaciones. La dificultad para lidiar con “riesgos emergentes no previstos en la planificación inicial” y la “premisa de requisitos completamente definidos al inicio del proyecto” revelan la inadecuación del modelo tradicional para entornos dinámicos e inciertos. Kerzner (2022) argumenta que la gestión de riesgos en proyectos complejos debe ser un proceso continuo, no una actividad puntual. La implicación práctica es que Scrum, con sus ceremonias de inspección y adaptación, como el Sprint Review y la Sprint Retrospective, ofrece mecanismos intrínsecos para la gestión continua de riesgos y la adaptación a requisitos emergentes, promoviendo un enfoque más resiliente y responsivo.

El análisis de las respuestas abiertas de la Pregunta 10, que buscaba identificar los puntos fuertes del método tradicional, reveló que, a pesar de las limitaciones, este enfoque aún tiene relevancia en determinados contextos. La Tabla 2, a continuación, sistematiza estos puntos fuertes.

Tabla 2. Principales puntos fuertes del método tradicional en proyectos de tecnología (Pregunta 10)

Fuente: Resultados originales de la investigación

La Tabla 2 presenta una visión equilibrada, reconociendo que el modelo tradicional no es universalmente ineficaz, sino más bien adecuado a escenarios específicos. El “Planificación estructurada” fue valorado por la “Definición detallada del alcance, plazos y recursos desde el inicio del proyecto”, lo que proporciona “Mayor claridad inicial y dirección de las actividades”. Este punto fuerte es particularmente relevante en proyectos con requisitos estables y bien definidos, donde la incertidumbre es baja. Meredith y Mantel Jr. (2017) y Heldman (2021) corroboran esta visión, destacando que la planificación detallada es fundamental para el control y la asignación eficiente de recursos en entornos predecibles. La implicación práctica es que, incluso al adoptar Scrum, una fase inicial de levantamiento de requisitos y definición de la visión del producto puede beneficiarse de un enfoque más estructurado, siempre que haya flexibilidad para adaptaciones posteriores.

La “Previsibilidad” fue otro punto fuerte, asociado a la “Facilidad de estimación de plazos y costos en escenarios estables” y a un “Control más consistente del cronograma”. En proyectos con alcance fijo y tecnología madura, la capacidad de prever con mayor precisión los resultados es una ventaja innegable del modelo tradicional. Verzuh (2021) argumenta que los modelos tradicionales son eficaces cuando la variabilidad es baja. La “Gestión de riesgos anticipada”, con “Identificación previa de riesgos y definición de planes de contingencia”, contribuye a una “Mayor seguridad en la toma de decisión inicial”. Aunque la gestión de riesgos en entornos ágiles es continua, la identificación de riesgos conocidos al inicio del proyecto sigue siendo una práctica valiosa, incluso en enfoques híbridos.

La “Formalización y documentación”, con “Registro detallado de procesos, decisiones y entregas”, facilita el “Control y trazabilidad”. En sectores regulados o en proyectos que exigen un alto grado de conformidad, la documentación robusta del modelo tradicional es un requisito esencial. La “Definición clara de roles” y la “Estructura organizacional bien definida” promueven “Mejor organización y coordinación inicial”. Estos aspectos son importantes para establecer una base sólida para cualquier proyecto, independientemente de la metodología. Finalmente, el “Control del proyecto” a través del “Uso de hitos, cronogramas y métricas formales de seguimiento” permite un “Monitoreo estructurado de las actividades”. Estos mecanismos de control, aunque rígidos, ofrecen una sensación de seguridad y gobernanza en contextos donde la previsibilidad es alta y los cambios son mínimos.

En resumen, los resultados evidenciaron que el modelo tradicional, aunque inadecuado para la dinámica de proyectos de tecnología con alta incertidumbre y requisitos volátiles, aún presenta valor en contextos específicos. La fuerte dependencia de la planificación inicial, la baja flexibilidad para ajustes y las limitaciones en la capacidad de respuesta a cambios, como se demostró en las Figuras 1, 4 y 6 y en la Tabla 1, refuerzan la necesidad de enfoques más adaptativos. Por otro lado, los puntos fuertes identificados en la Tabla 2, como la planificación estructurada y la previsibilidad en escenarios estables, indican que elementos del modelo tradicional pueden ser útiles en fases iniciales de proyectos o en contextos de baja incertidumbre, o incluso en un enfoque híbrido.

La integración de los datos cuantitativos y cualitativos permitió una comprensión profunda de las percepciones de los participantes. La concordancia mayoritaria con las afirmaciones que describían las limitaciones del modelo tradicional (como la dificultad de adaptación y la entrega tardía de valor) converge directamente con los *insights* cualitativos de la Pregunta 9, que detallaron la rigidez de la planificación, la baja adaptabilidad y los desafíos de comunicación. Esta convergencia de evidencias fortalece la validez interna de los hallazgos, demostrando que las percepciones de los participantes reflejan consistentemente las fragilidades estructurales del modelo tradicional en proyectos de tecnología. La literatura de gestión de proyectos, como la de PMI (2021) y Kerzner (2022), corrobora estos hallazgos, al destacar que los enfoques tradicionales, aunque eficaces en entornos predecibles, encuentran limitaciones significativas en contextos dinámicos y sujetos a cambios frecuentes.

Las implicaciones prácticas de estos resultados son multifacéticas. En primer lugar, las organizaciones que aún operan bajo un modelo de gestión de proyectos puramente tradicional en entornos tecnológicos deben reconocer las limitaciones inherentes a la rigidez de la planificación y la baja capacidad de adaptación. La persistencia en este modelo puede llevar a retrasos crónicos, sobrecostos, retrabajos y, en última instancia, a la entrega de productos que no satisfacen las necesidades del mercado en constante evolución. La adopción de *frameworks* ágiles, como Scrum, emerge no solo como una alternativa, sino como una necesidad estratégica para garantizar la competitividad y la relevancia en el sector tecnológico.

En segundo lugar, la transición a Scrum no debe verse como un mero cambio de herramientas o procesos, sino como una transformación cultural y organizacional. El énfasis de Scrum en la comunicación continua, la colaboración multifuncional y el *feedback* incremental aborda directamente las debilidades identificadas en la comunicación limitada y el bajo compromiso de los *stakeholders*. Para que esta transición sea exitosa, las organizaciones necesitan invertir en capacitación, desarrollo de habilidades y en la promoción de una mentalidad ágil que valore la adaptabilidad, la transparencia y la entrega continua de valor. La claridad de roles y la estructura bien definida, puntos fuertes del modelo tradicional, pueden integrarse en un enfoque híbrido, donde la visión estratégica y la planificación de alto nivel se mantienen, mientras que la ejecución se guía por principios ágiles.

Adicionalmente, la identificación de los puntos fuertes del modelo tradicional (Tabla 2) sugiere que un enfoque puramente ágil puede no ser la solución ideal para todos los aspectos de un proyecto o para todas las organizaciones. En contextos donde la previsibilidad es alta y los requisitos son estables, se pueden mantener elementos de la planificación estructurada y de la gestión de riesgos anticipada. Esto apunta a la relevancia de enfoques híbridos, que combinan lo mejor de ambos mundos, adaptando la metodología a las características específicas de cada proyecto y al nivel de incertidumbre involucrado (Wysocki, 2019). La capacidad de discernir cuándo aplicar prácticas tradicionales y cuándo adoptar enfoques ágiles es una competencia gerencial crucial para el éxito en proyectos de tecnología.

La discusión de los resultados también refuerza la importancia del *feedback* continuo y de la validación incremental. La ausencia de entregas frecuentes en el modelo tradicional, según la Figura 3, resultaba en un *feedback* tardío, aumentando el riesgo de desalineación con las expectativas del cliente. El Scrum, con sus Sprints y Reviews, garantiza que el producto sea inspeccionado y adaptado regularmente, permitiendo que las necesidades del cliente sean incorporadas de forma ágil y que el valor sea entregado de manera incremental. Esta práctica no solo mejora la calidad del producto, sino que también aumenta la satisfacción del cliente y la motivación del equipo.

En resumen, la evaluación de la gestión de proyectos en el escenario preimplementación de Scrum reveló un conjunto consistente de limitaciones que comprometían la eficiencia operativa y la capacidad de adaptación en proyectos de tecnología. La rigidez de la planificación, la dificultad para manejar cambios de alcance y la entrega tardía de valor eran desafíos prominentes. Sin embargo, el estudio también identificó puntos fuertes en el modelo tradicional, especialmente en contextos de baja incertidumbre. Estos hallazgos proporcionan una base empírica sólida para justificar la transición hacia enfoques ágiles y para informar la implementación de prácticas que promuevan mayor flexibilidad, colaboración y entrega de valor continua, alineándose con las demandas de un entorno tecnológico en constante evolución. La comprensión de estas dinámicas es fundamental para que las organizaciones puedan optimizar sus procesos de gestión de proyectos y alcanzar un mayor éxito en sus iniciativas de tecnología.

4. Conclusión

Se concluye que el objetivo se alcanzó, en la medida en que este estudio evaluó la gestión de proyectos de tecnología en el escenario pre-implementación de Scrum, caracterizando consistentemente el estado inicial e identificando las limitaciones y potencialidades del modelo tradicional. Los resultados evidenciaron que, antes de la adopción de prácticas ágiles, la gestión de proyectos presentaba una fuerte dependencia de la planificación inicial, baja flexibilidad para ajustes, dificultades en el cumplimiento de plazos y limitaciones en la capacidad de respuesta a cambios. Además, se notaron debilidades en la comunicación y en la participación de los *stakeholders*. Sin embargo, el método tradicional también reveló puntos fuertes, como planificación estructurada, previsibilidad en escenarios estables, formalización de procesos y gestión anticipada de riesgos, indicando su relevancia en contextos de baja incertidumbre.

A pesar de los hallazgos significativos, este estudio tiene limitaciones importantes. La principal de ellas reside en la limitación temporal para la evaluación completa de los efectos de la implementación de Scrum, dado que el análisis post-implementación aún estaba en desarrollo. Adicionalmente, la investigación dependió de las percepciones de los participantes y de un recorte muestral por conveniencia. Para estudios futuros, se recomienda ampliar el período de seguimiento tras la implementación del *framework*, aplicar métodos cuantitativos complementarios para una medición más robusta del desempeño y realizar análisis comparativos entre enfoques híbridos de gestión de proyectos, con el fin de profundizar la comprensión de la integración entre prácticas tradicionales y ágiles en diversos contextos organizacionales.

Referencias Bibliográficas

Cohn, M. 2010. Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. 1. ed. Addison-Wesley, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Forsgren, N.; Humble, J.; Kim, G.

Highsmith, J. 2010. Adaptive Software Development: A Collaborative Approach to Managing Complex Systems. 2. ed. Addison-Wesley, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Kerzner, H. 2022. Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. 5. ed. Wiley, Hoboken, New Jersey, Estados Unidos.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, Estados Unidos.

Rigby, D.; Sutherland, J.; Noble, A. 2018. Agile at scale. Harvard Business Review. 96(3): 88-96.

Schwaber, K.; Sutherland, J. 2020. The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Scrum.org, Estados Unidos. Disponível em: <https://scrumguides.org>. Acesso em: 03 fevereiro 2026.

Wysocki, R. K. 2019. Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Hybrid. 8. ed. Wiley, Hoboken, New Jersey, Estados Unidos.

Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq

Para saber más sobre el curso, haga clic aquí y acceda a la plataforma MBX Academy