Resumo Executivo

Renata Cristina Antonelli; Vinícius Rennó Castro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo identificou como a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) se integra ao Planejamento Estratégico (PE) em instituições hospitalares e como os acordos em reuniões de Balanced Scorecard (BSC) influenciam decisões e processos de trabalho. A investigação analisou a percepção sobre a importância da GEP, as pactuações via BSC, as práticas eficazes e os desafios no setor. A premissa central é que a GEP, alinhada à estratégia corporativa, transcende sua função administrativa para se tornar um pilar para o sucesso e a sustentabilidade das organizações de saúde.

A evolução da Gestão Estratégica de Pessoas aponta para uma maior integração com os objetivos organizacionais. As funções da GEP, que envolvem mobilização, orientação e administração do capital humano, exigem reflexão sobre sua estrutura e funções estratégicas para alinhar os processos institucionais. A articulação das atividades de Gestão de Pessoas com a Gestão Estratégica Organizacional é crucial para o sucesso corporativo (Mascarenhas, 2020). A estratégia de uma organização, compreendida como ações gerenciais para um posicionamento futuro, é estruturada pela gestão, missão e objetivos, permitindo a integração de práticas setoriais como a gestão de pessoas (Bergue, 2006). Essa visão é reforçada pela definição de estratégia como uma “perspectiva”, um dos cinco “Ps” de Mintzberg (1987), que destaca o papel da gestão de pessoas na concretização da visão estratégica.

A implementação de uma estratégia eficaz requer mudanças nos subsistemas de gestão de pessoas, como recompensa, recrutamento, seleção, promoção de valores, comunicação e treinamento. Tais subsistemas devem ser instrumentos de mudança cultural, incentivando os profissionais a alcançar os objetivos estratégicos e evidenciando a aproximação entre o planejamento estratégico corporativo e o de gestão de pessoas (Mascarenhas, 2020). A formulação da estratégia considera três variáveis: a empresa, o ambiente e a integração entre ambos. A análise interna abrange recursos, pontos fortes e fracos, visão, valores e metas; a análise ambiental avalia oportunidades e ameaças. A integração desses elementos aprimora a visão e a postura estratégica da instituição (Oliveira, 2023).

O planejamento estratégico define uma visão de futuro, analisa oportunidades e ameaças externas e pontos fortes e fracos internos para estabelecer objetivos e ações (Estrada e Almeida, 2007). Nesse sentido, o Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1992), oferece uma visão integrada da organização por meio de indicadores de desempenho em quatro perspectivas: econômico-financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e crescimento. Esta última aborda ativos intangíveis como desenvolvimento de competências, clima organizacional e prontidão tecnológica, sendo fundamental para a GEP.

Posteriormente, Kaplan e Norton (2004) refinaram a perspectiva de aprendizado e crescimento, identificando três categorias de ativos intangíveis: capital humano (habilidades, talentos, conhecimento), capital da informação (bases de dados, sistemas) e capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento). O BSC provou ser uma ferramenta benéfica para a gestão de pessoas, permitindo mensurar resultados, avaliar indicadores e alinhar objetivos de longo prazo (Mascarenhas, 2020). No contexto hospitalar, a GEP é ainda mais crítica, pois a gestão do capital humano visa não apenas o sucesso organizacional, mas também a promoção da saúde, o controle de doenças e a garantia de um atendimento de qualidade que assegure a satisfação dos pacientes (Santos, 2021).

O estudo utilizou pesquisa bibliográfica e aplicada, com questionários distribuídos a participantes do BSC e especialistas em planejamento estratégico de dois hospitais de média complexidade na Zona Leste de São Paulo. A pesquisa teve objetivos descritivos (Gil, 2022) e abordagem qualitativa (Creswell e Creswell, 2021). O delineamento foi um estudo de caso, que examina um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, ideal quando as fronteiras entre fenômeno e contexto não são claras (Yin, 2001).

A coleta de dados ocorreu via questionário não estruturado (Malhotra, 2019) com onze questões (três fechadas, oito abertas), abordando a integração da GEP com o PE, sua implementação via BSC e os impactos nas decisões. Os temas exploraram o alinhamento de contratação, desenvolvimento e retenção de talentos, desafios, oportunidades e o papel das reuniões do BSC. A pesquisa documental complementou as evidências, com a análise de mapas estratégicos e indicadores de gestão de pessoas (absenteísmo, turnover, tempo de preenchimento de vagas, clima) das duas instituições (Kripka et al., 2015).

A seleção dos participantes foi por amostragem não-probabilística por julgamento. Os questionários foram distribuídos via aplicativo de mensagens, com respostas anônimas. Os dados qualitativos foram submetidos à análise de conteúdo (Bardin, 2016), seguindo as etapas de Mozatto e Grzybovski (2011) e Cavalcante et al. (2014): preparação, codificação, tratamento, análise e interpretação. A ferramenta ChatGPT foi usada para a organização inicial das categorias, com revisão crítica da pesquisadora.

As instituições-alvo são dois hospitais de média complexidade geridos por Organizações Sociais de Saúde (OSS), com cerca de 1.600 e 1.435 colaboradores. Ambas possuem PE definido e utilizam o BSC, com reuniões bimestrais. A pesquisa foi conduzida com transparência, assegurando a confidencialidade e o tratamento ético dos dados. Os voluntários foram orientados sobre os objetivos e consentiram por meio do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

A análise dos mapas estratégicos revelou que ambas as instituições integram indicadores de GEP em seus objetivos. No Hospital A, a GEP está em quatro objetivos: “Manter uma gestão sustentável”, “Capacitar e gerir o desenvolvimento das pessoas”, “Atrair, fidelizar e reter os bons profissionais” e “Promover um ambiente de trabalho seguro e integrado”. Os indicadores monitorados são absenteísmo, turnover, tempo de preenchimento de vagas, taxa de promoção interna e resultados da pesquisa de clima. O Hospital B incorpora a GEP em objetivos como “Desenvolver competências técnicas, comportamentais e gerenciais”, “Valorizar, fidelizar e reter os talentos” e “Proporcionar uma boa experiência aos colaboradores”, com indicadores similares, como taxa de treinamento, avaliação de desempenho, tempo de contratação e acidentes de trabalho. A análise de conteúdo das respostas de 21 participantes revelou seis temas centrais.

A integração da GEP ao Planejamento Estratégico foi confirmada por 100% dos participantes. A GEP é percebida como inserida nos objetivos estratégicos, realizando atividades essenciais para os propósitos organizacionais. Isso se alinha à literatura que posiciona o RH como parceiro da estratégia (Ulrich, 1998) e fortalece a visão de que a GEP concretiza a visão estratégica, mantendo a estratégia como uma “perspectiva” cultural contínua (Mintzberg, 1987). A GEP foi associada a ações de desenvolvimento, retenção e engajamento. O relato “a integração da gestão de pessoas na estratégia da instituição é eficaz, pois não há como atingir as prioridades estratégicas sem que os líderes e colaboradores estejam alinhados” (P3) reforça essa visão.

A influência da GEP nas decisões organizacionais e processos de trabalho foi confirmada por 95% dos participantes, que a citaram como agente transformador. Os relatos destacaram sua contribuição para aprimorar processos assistenciais, definir treinamentos, orientar decisões, criar políticas e fortalecer a saúde e segurança. Um participante mencionou que “a gestão de pessoas direcionou, estruturou um método que possibilita o gestor identificar as fragilidades da equipe” (P3), e outro citou o “monitoramento do clima organizacional, estratégias para minimizar o absenteísmo e rotatividade” (P10). Os achados convergem com a literatura que posiciona a gestão de pessoas como central para a implementação da estratégia (Boxall e Purcell, 2016).

Os acordos e interações nas reuniões do BSC foram identificados como um momento estratégico crucial; a GEP gera pactuações importantes. Vinte dos 21 participantes descreveram acordos, como a definição de “metas de desenvolvimento individual, ações de fortalecimento da cultura organizacional” (P1) e a pactuação de “metas de engajamento, a partir da análise de resultados de clima organizacional” (P5). O indicador de absenteísmo foi citado repetidamente, demonstrando preocupação com o bem-estar dos colaboradores. As deliberações mostram que o BSC funciona como um espaço de governança onde a GEP interage com outras áreas para definir os rumos da organização (Mascarenhas, 2020; Kaplan e Norton, 1992).

O alinhamento das decisões de contratação, desenvolvimento e retenção de talentos com o PE revelou pontos de melhoria. A retenção de talentos emergiu como o desafio mais crítico na área hospitalar. Os participantes apontaram fragilidades no processo seletivo, na definição de perfis de competência, nos programas de desenvolvimento e na comunicação. Sugestões incluíram a análise de dados compartilhada com lideranças e o fortalecimento da escuta ativa. Os achados corroboram que a retenção e as fragilidades nos processos de seleção e desenvolvimento são desafios centrais na GEP (Bamberger et al., 2014), e sua eficácia depende da gestão de todo o ciclo de vida do colaborador (Nankervis et al., 2020).

Os desafios e oportunidades de melhoria na integração da GEP com o PE incluíram comunicação, desenvolvimento de lideranças, processos e ferramentas de gestão, saúde mental e adaptação a mudanças. A comunicação foi citada como um obstáculo principal. O desenvolvimento de lideranças foi visto como carente de visão estratégica. A necessidade de melhores sistemas e de atenção à saúde mental também foi mencionada. Tais desafios indicam que a integração depende da união das dimensões estrutural (processos), relacional (comunicação, liderança) e humana (retenção, bem-estar), fundamentais para a efetividade da estratégia (Lengnick-Hall et al., 2009).

Apesar dos desafios, os participantes reconheceram práticas eficazes da GEP. As mais citadas foram programas de desenvolvimento de lideranças, focados em análise de indicadores e gestão de conflitos; melhorias na comunicação interna, com canais de escuta ativa; e o uso de pesquisas de clima para decisões estratégicas. Um participante destacou que “a implantação de treinamentos com foco em temas estratégicos voltados às lideranças tem se mostrado uma prática eficaz” (P18), alinhando a educação corporativa à estratégia organizacional e transformando o treinamento em investimento estratégico (Vilas Boas e Andrade, 2009). A criação de canais de diálogo foi identificada como um componente de fortalecimento da motivação e engajamento (Mozatto e Grzybovski, 2011).

As reuniões do BSC foram confirmadas como um fórum eficaz para a formulação de estratégias de GEP. Um exemplo foi “a criação de um banco de talentos para otimizar na reposição de vagas abertas e reduzir o tempo para preenchimento das vagas, o que impacta diretamente na assistência ao paciente” (P17). Isso demonstra que, com processos robustos, a GEP se torna um condutor para o sucesso organizacional (Cavalcante et al., 2014). Práticas de bem-estar, valorização e desenvolvimento foram reconhecidas como eficazes para a adaptabilidade e o fortalecimento da cultura.

Em conclusão, a pesquisa demonstrou que a Gestão Estratégica de Pessoas está integrada ao Planejamento Estratégico nas instituições estudadas, sendo fortalecida pelo uso do Balanced Scorecard. A GEP influencia diretamente a sustentabilidade, as decisões e os resultados institucionais, aproximando a gestão de pessoas dos objetivos organizacionais por meio de indicadores. Práticas como programas de desenvolvimento e pesquisas de clima são valorizadas, mas persistem desafios em comunicação, liderança, retenção de talentos e adaptação a mudanças. A pesquisa possui limitações, como a amostra restrita a duas instituições e a natureza qualitativa, que limitam a generalização. Sugere-se para pesquisas futuras a expansão para outros setores, o uso de métodos quantitativos ou mistos e a avaliação do papel das lideranças na mediação das decisões.

A integração entre GEP, PE e BSC confirma-se como fator essencial para o desenvolvimento institucional, consolidando a gestão de pessoas como componente estratégico. A GEP transcende sua função administrativa para se constituir como um condutor estratégico, fundamental na consolidação de uma cultura organizacional favorável, no comprometimento dos colaboradores e na formação de lideranças voltadas para resultados sustentáveis. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a Gestão Estratégica de Pessoas, quando incorporada ao Planejamento Estratégico por meio de ferramentas como o Balanced Scorecard, influencia diretamente as decisões organizacionais e os processos de trabalho em instituições hospitalares, atuando como um pilar para a governança e o alcance de resultados sustentáveis.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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