Resumo Executivo

Renato Almeida Pinto; Rafael Gatsios

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisa como variáveis qualitativas influenciaram o sucesso da integração pós-M&A, com foco na cultura organizacional, retenção de talentos e eficiência operacional, considerando os desafios do setor de distribuição alimentar e logística para food service. A investigação demonstra empiricamente que fatores subjetivos, frequentemente subestimados em análises financeiras, possuem impacto direto e mensurável sobre o desempenho e a criação de valor. A premissa é que a captura de sinergias, principal motivador de fusões e aquisições, depende da gestão eficaz do capital humano e da harmonização de culturas, um processo que transcende a unificação de balanços e sistemas.

As operações de fusões e aquisições (M&A) são uma estratégia proeminente para o crescimento inorgânico, permitindo expansão de mercado e otimização de custos, visando a criação de valor para acionistas (Camargos & Barbosa, 2009). No entanto, a concretização desses objetivos é um desafio. Estudos demonstram que até 70% das operações de M&A fracassam em atingir as metas propostas, sendo a incompatibilidade cultural e a gestão inadequada da integração os principais fatores de insucesso (Cartwright & Cooper, 1993). Esse cenário evidencia uma lacuna crítica entre a formulação estratégica, focada em métricas financeiras, e a execução operacional, que depende de fatores humanos e organizacionais.

A fase de integração pós-M&A é o momento decisivo onde o valor da transação é capturado ou destruído. A capacidade de uma organização de fundir não apenas ativos, mas também culturas, processos e equipes, determina o resultado. A literatura, representada por autores como Damodaran (2020), enfatiza que as sinergias que justificam o prêmio pago na aquisição só são realizadas por meio de uma integração bem-sucedida. Em contextos como o brasileiro; relações interpessoais são centrais, a sensibilidade às nuances culturais locais torna-se ainda mais crucial (Tanure & Cançado, 2005). Ignorar essas variáveis qualitativas em favor de uma análise puramente quantitativa frequentemente leva a conflitos, perda de talentos e erosão do valor esperado.

Nesse contexto, a controladoria estratégica transcende seu papel tradicional de controle financeiro, atuando como agente mediador entre as dimensões humanas e operacionais. Ao consolidar dados financeiros e não financeiros, a controladoria oferece suporte técnico para que a alta gestão tome decisões informadas em ambientes de alta complexidade (Anthony & Govindarajan, 2002). A capacidade de traduzir percepções subjetivas, como engajamento e alinhamento cultural, em indicadores de desempenho tangíveis permite que a liderança gerencie a integração de forma holística, alinhando as expectativas dos stakeholders com os resultados operacionais (Gomes et al., 2013).

O setor de distribuição alimentar e logística para food service no Brasil, caracterizado por alta rotatividade e complexidade, amplifica os desafios da integração pós-M&A. A empresa objeto deste estudo, ao integrar três unidades distribuidoras e três operações logísticas, enfrentou um cenário de padronização de processos, alinhamento de equipes com culturas distintas e a necessidade de reter talentos essenciais. A análise aprofundada deste caso permite extrair lições sobre como a gestão de variáveis subjetivas impacta diretamente resultados concretos, oferecendo um modelo que prioriza a dimensão humana como pilar do sucesso.

A pesquisa foi conduzida como um estudo de caso único com abordagem qualitativa, adequada para explorar fenômenos complexos e contextuais (Lakatos & Marconi, 2010), complementada por dados quantitativos de apoio. A unidade de análise foi uma companhia do setor alimentício que integrou três unidades distribuidoras e três operações logísticas entre 2021 e 2025. Este recorte permitiu uma investigação detalhada das dinâmicas organizacionais, culturais e operacionais durante um período crítico de transformação.

A amostra do estudo foi composta por seis gestores diretamente envolvidos no processo de integração, selecionados intencionalmente por relevância estratégica. Os critérios incluíam mais de doze meses de atuação na empresa e participação ativa na fusão. O principal instrumento de coleta foram entrevistas semiestruturadas, com roteiro baseado na literatura sobre cultura organizacional e M&A (Schein, 1992; Pfeffer, 1998). O método permitiu explorar percepções individuais, sendo complementado por questionários digitais e análise de relatórios internos, com uma taxa de retorno de 100%.

As variáveis qualitativas, como valores compartilhados, engajamento e clima organizacional, foram analisadas pela técnica de análise de conteúdo, envolvendo transcrição, codificação e categorização temática. Para assegurar a validade, foi empregada a triangulação metodológica, cruzando informações de entrevistas e questionários com fontes secundárias, como relatórios internos, dashboards do Power BI e documentos do plano de integração. Esta abordagem multifacetada permitiu uma compreensão robusta do fenômeno.

A análise dos resultados revela uma associação direta entre a integração cultural e a eficiência operacional. As unidades com maior alinhamento cultural apresentaram melhores indicadores de produtividade, margem operacional e retenção de talentos. A análise de conteúdo das entrevistas identificou quatro temas centrais no processo: construção de uma nova identidade cultural, barreiras à integração, identificação de sinergias culturais e estratégias de gestão de conflitos. Esses temas emergiram como fatores determinantes para o sucesso da fusão em nível de unidade.

A controladoria estratégica desempenhou um papel fundamental ao traduzir as dimensões humanas em dados acionáveis para a liderança. Ao sistematizar informações qualitativas e quantitativas, apoiou tecnicamente a tomada de decisão, permitindo aos gestores visualizar o impacto de suas ações nos resultados financeiros. A avaliação da retenção de talentos mostrou que a percepção de estabilidade e o alinhamento com a nova cultura foram os principais preditores da permanência de funcionários-chave. A triangulação desses dados com indicadores de desempenho confirmou que unidades com maior percepção de estabilidade registraram menor tempo de adaptação e índices de turnover mais baixos.

A evolução da eficiência operacional da companhia entre 2021 e 2025 corrobora essa análise. A partir de 2023, notou-se uma tendência positiva acentuada, com melhorias no ROE, na margem operacional e no crescimento da receita. A análise cruzada dos dados financeiros com os relatos gerenciais indicou que essa melhora no desempenho esteve diretamente relacionada à consolidação de uma cultura unificada e à estabilização das equipes. A Unidade Distribuidora, analisada com maior profundidade, exemplifica esse sucesso: manteve taxas de retenção acima de 90%, enquanto outras unidades, como a Financeira, tiveram taxas abaixo de 60%. Este contraste evidencia que a aderência à cultura da empresa-mãe e uma liderança ativa na gestão da mudança foram críticas para a retenção de capital humano.

A expectativa positiva dos gestores sobre a integração cultural também se mostrou um indicador preditivo. No início do processo, em 2021, a expectativa média era de 3,4 em uma escala de 5, evoluindo para 4,5 em 2025. Esse aumento na confiança acompanhou a melhoria dos indicadores de desempenho, sugerindo que a percepção gerencial sobre o alinhamento cultural pode servir como um termômetro para o sucesso da integração. Além disso, 78% dos líderes expressaram confiança de que a fusão geraria ganhos operacionais, percepção confirmada pelo crescimento acumulado de +204,8% na receita líquida da empresa no período. Este crescimento coincidiu com a consolidação da integração e a preservação do capital humano.

A análise de correlação, embora indicativa, apontou relações positivas entre as variáveis humanas e financeiras. A retenção de talentos apresentou correlação forte com a produtividade (0,68) e a valorização estimada da empresa (0,61), sugerindo que a permanência de profissionais experientes impulsionou o desempenho. A valorização da cultura organizacional mostrou associação com a margem operacional (0,54), enquanto o alinhamento estratégico impactou a receita líquida (0,63). Esses coeficientes são validados pelas falas dos gestores. A afirmação de um gestor sobre a “receptividade às mudanças culturais” na Unidade Distribuidora, por exemplo, encontra respaldo no aumento de 15% na produtividade daquela unidade no trimestre subsequente.

As percepções gerenciais coletadas nas entrevistas conectam os dados aos resultados. Engajamento com a nova cultura e comunicação eficaz foram temas predominantes nas unidades de maior sucesso, que também apresentaram as melhores margens operacionais. Em contrapartida, a resistência à mudança concentrou-se nas unidades com menor alinhamento cultural e desempenho inferior. A Unidade Distribuidora, que superou as metas de produtividade em 15% e reduziu o turnover em 22% no primeiro trimestre pós-integração, foi um caso exemplar de como liderança ativa e comunicação estruturada transformam desafios culturais em vantagens competitivas.

Esses achados reforçam a literatura que posiciona a cultura organizacional e a liderança como fatores determinantes para o sucesso da integração pós-M&A (Denison et al., 2004). A análise demonstrou que o sucesso foi resultado de uma gestão intencional e sensível às dimensões humanas. A valorização da empresa, que saltou de uma projeção de R$ 180 milhões em 2021 para R$ 320 milhões em 2025, não se explica apenas por sinergias financeiras; é um reflexo da capacidade da organização de reter seu capital humano, unificar sua cultura e construir uma base para o crescimento sustentável.

Em suma, os resultados deste estudo evidenciam que o sucesso de uma integração pós-M&A está ligado à gestão eficaz de variáveis qualitativas. O alinhamento cultural e a retenção de talentos não são fatores secundários, mas determinantes para a evolução dos indicadores de desempenho e para a criação de valor. A pesquisa confirmou que variáveis subjetivas, como a percepção de estabilidade e o engajamento, têm impacto mensurável sobre resultados objetivos como produtividade, margem operacional e receita. A controladoria estratégica demonstrou ser uma peça-chave nesse processo, atuando como mediadora entre as dimensões humanas e operacionais e fornecendo suporte analítico para uma tomada de decisão holística.

A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração empírica de que a análise qualitativa deve ser central em processos de integração pós-M&A, com os indicadores financeiros servindo como complemento e validação. Esta abordagem desafia a visão tradicional, focada em métricas puramente objetivas, e reforça que o sucesso da integração depende da forma como as lideranças conduzem o processo, combinando rigor técnico com sensibilidade às dimensões humanas. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que variáveis qualitativas, como cultura organizacional e retenção de talentos, influenciaram diretamente o sucesso da integração pós-M&A, refletindo-se em indicadores de desempenho operacional e financeiro.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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