Wilson Bartolomeu de Haro Junior; Luis Filippe Serpe

DOI: 10.22167/2675-6528-202601545

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Um estudo analisou conflitos interdepartamentais entre Vendas, Produção e Logística em uma indústria moveleira brasileira, dada a importância da coordenação interna para o cumprimento de prazos, garantia de qualidade e preservação do relacionamento com o cliente. O objetivo foi identificar tipos de conflito, causas predominantes, impactos nas entregas e ações percebidas como adequadas para sua mitigação. A pesquisa foi conduzida como um estudo aplicado, descritivo-exploratório e quantitativo, por meio de levantamento de campo com questionário estruturado, aplicado a 107 profissionais de vendas, supervisão e áreas internas interdependentes. A análise de frequências, cruzamentos e relatos abertos revelou a predominância de conflitos de prioridades, metas e prazos, associados a falhas de comunicação, indisponibilidade de materiais, gargalos produtivos e promessas comerciais não validadas com a capacidade da fábrica. Os participantes relataram atrasos de entrega, retrabalho, sobrecarga do pós-venda e desgaste com clientes como principais efeitos. Como ações de melhoria, sugeriram revisão do fluxo de passagem de pedidos com checklist, validação obrigatória da capacidade produtiva antes de prometer prazos, maior transparência na comunicação entre áreas e uso de painéis de status compartilhados. Concluiu-se que conflitos mal geridos afetaram diretamente o desempenho operacional e o atendimento ao cliente, e que processos mais integrados e regras claras de alinhamento comercial e operacional reduziram tensões e aumentaram a confiabilidade das entregas.

Palavras-chave: Coordenação interna; Desempenho operacional; Fluxo de pedidos; Gestão de conflitos; Logística interna.

1. Introdução

Conflitos interdepartamentais configuram um fenômeno organizacional recorrente, marcado pela alta interdependência de tarefas e metas divergentes. Na literatura, conflito é compreendido como a percepção de incompatibilidades entre objetivos, recursos ou comportamentos de grupos internos, cuja intensificação progride de tensões latentes a disputas abertas, com efeitos residuais que comprometem rotinas futuras. Essa dinâmica processual, mapeada por modelos consagrados, explica por que atritos não tratados tendem a se perpetuar e a impactar negativamente o desempenho coletivo (Walton et al., 2017; Walton Dutton, 2018). Este cenário é particularmente desafiador em indústrias que demandam coordenação precisa para o cumprimento de prazos, garantia de qualidade e manutenção do relacionamento com o cliente, como o setor moveleiro.

Estudos contemporâneos indicam que a intensidade do conflito e seus impactos são moldados pela governança, distribuição de informações e eficácia dos mecanismos de integração interfuncional, acentuados em ambientes com variedade de mix de produtos e pressão por prazos (Franke et al., 2021; Ismail et al., 2023; Z. Cui & Li, 2025). As diferenças nos “thought worlds” (Montani et al., 2020) entre Vendas, Produção e Logística são cruciais: a área comercial advoga pelos interesses do cliente e maximização da receita, enquanto as operacionais priorizam estabilidade do fluxo, eficiência e respeito às restrições de capacidade (Cayrat Boxall, 2023). Essa divergência de papéis e métricas gera conflitos, com fatores estruturais como interdependência de tarefas, incerteza da demanda, metas conflitantes e assimetria de informações sendo gatilhos (Do et al., 2023; Xu & Wang, 2021).

Na indústria moveleira brasileira, a conciliação de prazos de produção, diversidade de mix, personalização, controle de custos e nível de serviço ao cliente eleva a probabilidade de fricções entre Vendas, Produção e Logística. Este setor, relevante e competitivo, enfrenta oscilações cíclicas e pressões por prazo e qualidade. Dados recentes indicam recuperação no volume produzido, com expansão e ajustes de capacidade que exigem coordenação fina para atendimento pontual dos pedidos. Desalinhamentos no planejamento, disponibilidade de materiais, janelas de carga e confirmação de prazos alimentam conflitos operacionais que se manifestam ao cliente como atrasos ou falhas (França et al., 2019; Schreiber et al., 2024). A ocorrência de conflitos interdepartamentais é constante, com muitos profissionais reportando vivenciá-los frequentemente ou ocasionalmente, indicando um desalinhamento rotineiro.

Conflitos de prioridades, metas e prazos são frequentemente os mais recorrentes em ambientes industriais, refletindo a dificuldade em alinhar expectativas comerciais com capacidades operacionais. Causas percebidas incluem indisponibilidade de materiais, gargalos produtivos e promessas comerciais sem validação da capacidade. Falhas na comunicação durante a passagem de pedidos também são críticas, evidenciando lacunas nos canais de informação e procedimentos (Papalexi et al., 2020a; Rana et al., 2022). Esse ciclo de desalinhamento, com informações e produção limitadas, culmina no não cumprimento dos prazos. Os impactos são tangíveis: atrasos de entrega, retrabalho, sobrecarga do pós-venda e desgaste com clientes. Tais problemas afetam indicadores críticos como OTIF, lead time e NPS, além de comprimir margens de lucro devido a urgências logísticas e custos adicionais (Almasri et al., 2025; Jagtap et al., 2022; Ismail et al., 2023; M. Zhang et al., 2019).

Diante da complexidade e recorrência desses desafios no setor moveleiro, torna-se imperativo investigar as dinâmicas de conflito interdepartamental para propor soluções eficazes. Compreender as percepções dos profissionais envolvidos é fundamental para diagnosticar as raízes dos problemas e desenvolver estratégias de mitigação. Assim, este estudo se justifica pela necessidade de aprimorar a coordenação interna, otimizar o fluxo de pedidos e, consequentemente, elevar o desempenho operacional e a satisfação do cliente em um mercado cada vez mais exigente. O objetivo principal desta pesquisa é identificar os tipos de conflito interdepartamental predominantes entre Vendas, Produção e Logística em uma indústria moveleira brasileira, analisar suas causas mais frequentes, avaliar os impactos gerados nas entregas e no atendimento ao cliente, e propor ações percebidas como adequadas para sua mitigação.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi delineada como um estudo aplicado, de caráter descritivo-exploratório, com abordagem predominantemente quantitativa. Este tipo de investigação buscou compreender e descrever as características de um fenômeno específico, os conflitos interdepartamentais, em seu contexto real, sem manipulação de variáveis. A natureza exploratória permitiu identificar e mapear os tipos de conflito, suas causas e impactos, enquanto a abordagem quantitativa possibilitou a coleta e análise de dados numéricos para identificar padrões e frequências, alinhando-se ao objetivo de diagnosticar as dinâmicas de conflito em uma indústria moveleira.

O estudo foi realizado em indústrias moveleiras brasileiras, com foco em empresas localizadas em polos moveleiros no Brasil. O contexto organizacional foi caracterizado de forma geral, sem identificação de empresas ou indivíduos, abrangendo aspectos como município, estado, porte, segmento atendido, existência de manufatura própria, grau de customização e indicadores operacionais como lead time e taxa de atendimento (dos Santos et al., 2019; Sellitto et al., 2020). A coleta de dados ocorreu em um período de quatro a seis semanas, durante o ano de 2026, conforme o cronograma da pesquisa.

A unidade de análise da pesquisa consistiu nas percepções de profissionais sobre os conflitos interdepartamentais. A população elegível para o estudo incluiu trabalhadores com vínculo ativo nos setores de Vendas, Produção, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Expedição ou Logística, todos envolvidos diretamente no fluxo de pedidos em indústrias moveleiras. A amostragem adotada foi não probabilística, por conveniência, com a aplicação de quotas mínimas por função para assegurar a diversidade de perspectivas dos participantes.

Para a seleção dos participantes, estabeleceram-se critérios de elegibilidade rigorosos. Foram considerados aptos profissionais que possuíam, no mínimo, seis meses de atuação no cargo atual e que participavam diretamente dos processos de venda, planejamento, produção ou despacho. Ao final do período de coleta, obteve-se um total de 107 respondentes válidos, garantindo uma base de dados consistente para a análise das percepções sobre os conflitos interdepartamentais e suas implicações operacionais.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, aplicado online, via Google Forms. Este questionário foi dividido em quatro blocos temáticos. O Bloco 1 abordou o perfil do respondente e da empresa. O Bloco 2 utilizou escalas Likert de cinco pontos para mensurar a frequência e intensidade dos conflitos, bem como suas causas percebidas. O Bloco 3 focou nos impactos dos conflitos nas entregas e no cliente, incluindo percepções sobre OTIF, atrasos, devoluções e NPS interno. O Bloco 4 investigou mecanismos de integração e sugestões de melhoria, com itens fechados e um campo aberto para registros específicos. Os itens foram formulados de maneira direta, com alternância entre enunciados positivos e negativos, seguindo recomendações de Koo Yang (2025).

Os procedimentos de coleta de dados foram realizados integralmente online, por meio da plataforma Google Forms, ao longo de um período de quatro a seis semanas. Os convites para participação foram enviados por e-mail corporativo e divulgados em redes profissionais, acompanhados de dois lembretes encaminhados entre sete e dez dias após o envio inicial. O formulário foi precedido por um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, cujo aceite era obrigatório, assegurando a participação voluntária e informada. O tempo médio de preenchimento do questionário variou entre oito e doze minutos.

A execução da pesquisa seguiu um encadeamento metodológico sistemático. Inicialmente, definiu-se o problema e os construtos de conflito interdepartamental, estabelecendo as bases conceituais do estudo. Em seguida, delineou-se o levantamento (survey) e elaborou-se o questionário, garantindo a adequação do instrumento aos objetivos propostos. A etapa subsequente envolveu a pré-organização da amostra por quotas mínimas de função, visando a representatividade das diferentes áreas. Posteriormente, realizou-se a coleta de dados online, com o devido consentimento dos participantes. Finalmente, procedeu-se ao tratamento e à análise dos dados, combinando abordagens descritivas e qualitativas para uma compreensão abrangente dos fenômenos investigados.

O tratamento e a análise dos dados quantitativos envolveram uma triagem inicial para verificar a consistência das respostas. Posteriormente, foram realizadas tabulações simples e cruzadas, contagens e cálculos percentuais para cada item e por função. Elaboraram-se rankings de frequência para os tipos de conflito e suas causas, os quais foram visualizados por meio de gráficos de barras e colunas. Essa abordagem permitiu identificar os padrões predominantes e a intensidade dos conflitos percebidos pelos profissionais.

Para complementar a análise quantitativa, as respostas discursivas, obtidas nos campos abertos do questionário, foram submetidas a uma análise qualitativa. Utilizou-se a técnica de categorização temática, seguida pela contagem das menções, para identificar os temas recorrentes e as percepções mais relevantes dos participantes. Este método visou aprofundar a compreensão das causas e impactos dos conflitos, além de apoiar a priorização das ações de melhoria sugeridas pelos próprios profissionais.

Em relação aos aspectos éticos, a pesquisa garantiu o anonimato e a confidencialidade de todos os participantes e das empresas envolvidas. Nenhum nome de empresa ou pessoa foi divulgado nos resultados ou em qualquer etapa do estudo. A coleta de dados ocorreu somente após o aceite explícito do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, e todos os dados foram armazenados em um repositório seguro, com acesso restrito, sendo descartados ao término do TCC, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados.

As limitações metodológicas do estudo foram reconhecidas e declaradas. A amostragem não probabilística por conveniência, embora adequada para pesquisas aplicadas de diagnóstico organizacional, impede a generalização dos resultados para a população total do setor moveleiro. O foco nas percepções dos profissionais diretamente envolvidos no fluxo de pedidos, combinado com a baixa participação de áreas operacionais e a ausência de representantes da Logística na amostra final, pode ter introduzido um viés de percepção, conforme discutido por Saunders et al. (2019), Creswell (2018) e Hair et al. (2019).

3. Resultados e Discussão

Os resultados e a discussão deste estudo oferecem uma análise aprofundada dos conflitos interdepartamentais na indústria moveleira brasileira, com base nas percepções de 107 profissionais, predominantemente das áreas de Vendas e Supervisão. A pesquisa revelou um padrão consistente de tensões, suas causas estruturais e impactos significativos no desempenho operacional e no atendimento ao cliente, convergindo amplamente com a literatura especializada sobre gestão de conflitos e integração interfuncional em ambientes industriais de alta customização.

A composição da amostra, conforme detalhado na Figura 1, mostrou uma predominância de vendedores (65%) e supervisores ou coordenadores de vendas (19%), totalizando 84% dos respondentes. Profissionais de Produção (8%), PCP (4%) e outras funções (4%) representaram parcelas minoritárias, e notavelmente, não houve participação de colaboradores da área de Logística ou Expedição, apesar de ser uma área-chave no fluxo de pedidos. Essa distribuição, embora reflexo de uma amostragem não probabilística por conveniência, conforme discutido por Saunders et al. (2019) e Creswell (2018), é crucial para a interpretação dos achados. A forte presença da perspectiva comercial tende a enfatizar os desafios relacionados à promessa ao cliente e ao cumprimento de prazos, que são inerentes à função de vendas. Contudo, a convergência dos resultados com a literatura sugere que, mesmo com um viés de percepção, os problemas identificados são sistêmicos e não meramente circunstanciais.

Figura 1. Estrutura da amostra e distribuição dos participantes por área

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

A predominância da área comercial na amostra pode, à primeira vista, parecer uma limitação para uma visão holística dos conflitos. No entanto, ela oferece uma lente valiosa sobre como as tensões internas se manifestam e são percebidas por aqueles que interagem diretamente com o cliente e são responsáveis pelas promessas comerciais. A ausência de representantes da Logística, por outro lado, significa que a perspectiva sobre os desafios de expedição e entrega pode estar sub-representada, embora os impactos relacionados a atrasos e retrabalhos, que frequentemente envolvem a logística, tenham sido amplamente citados. A literatura sobre “thought worlds” (Montani et al., 2020) e as diferenças de prioridades entre funções (Cayrat Boxall, 2023) indicam que Vendas, Produção e Logística operam com lógicas distintas – Vendas focada na receita e satisfação do cliente, Produção na eficiência e estabilidade, e Logística na otimização da entrega. A amostra, ao capturar majoritariamente a visão de Vendas, destaca a urgência dos problemas sob a ótica de quem lida com as expectativas do mercado, o que é fundamental para um diagnóstico que visa a melhoria do atendimento ao cliente.

A frequência dos conflitos interdepartamentais revelou que estas tensões não são eventos isolados, mas sim parte integrante da rotina organizacional. Conforme ilustrado na Figura 2, 42% dos participantes afirmaram vivenciar conflitos frequentemente, e 46,20% relataram que eles ocorrem “às vezes”. Nenhum respondente declarou nunca ter presenciado conflitos no último trimestre. Este dado é alarmante, pois sugere que a gestão de conflitos não é uma exceção, mas uma necessidade contínua, em linha com o que Walton e Dutton (1969) descreveram como a natureza recorrente dos atritos interdepartamentais em organizações com alta interdependência de tarefas. A persistência desses conflitos, mesmo que em diferentes graus de intensidade, indica uma falha sistêmica na coordenação e no alinhamento entre as áreas, em vez de problemas interpessoais pontuais.

Figura 2. Frequência e tipos de conflitos interdepartamentais identificados na amostra

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

O tipo de conflito mais recorrente, mencionado por 42,30% dos respondentes, foi o de prioridades, metas e prazos. Este achado é corroborado pela literatura que aponta que a divergência de objetivos funcionais é uma das principais fontes de conflito em ambientes de produção e vendas (Franke et al., 2021; Ismail et al., 2023). Vendas, impulsionada por metas de receita e satisfação do cliente, frequentemente busca flexibilidade e prazos agressivos, enquanto Produção e PCP priorizam a estabilidade do fluxo, a eficiência e o cumprimento de restrições de capacidade. Essa dicotomia cria um terreno fértil para conflitos quando não há mecanismos robustos de alinhamento. Conflitos de informação (dados incompletos ou tardios) e de processo (sobre como e quando fazer) apareceram em seguida, reforçando a ideia de que a comunicação e a padronização de fluxos são pontos críticos. A baixa frequência de conflitos de relacionamento e de tarefa sugere que a raiz dos problemas é mais estrutural e processual do que interpessoal, o que é uma boa notícia, pois indica que as soluções podem ser implementadas por meio de melhorias nos sistemas e processos, e não apenas por intervenções comportamentais.

As causas percebidas pelos participantes confirmam a natureza estrutural dos conflitos. A indisponibilidade de materiais ou gargalos de produção foi a causa mais citada, com 50% das respostas, seguida por promessas comerciais feitas sem validação da capacidade produtiva, relatadas por 38,50% dos participantes. Falhas na passagem de pedidos também apareceram de forma significativa, com 23,10% das menções, como demonstrado na Figura 3. Esses resultados estão em consonância com estudos que identificam a gestão de materiais e a validação de capacidade como pontos críticos em cadeias de suprimentos, especialmente em setores com alta variabilidade de mix de produtos e dependência de múltiplos fornecedores (Papalexi et al., 2020a; Rana et al., 2022). A indisponibilidade de materiais, por exemplo, não é apenas um problema de estoque, mas um sintoma de falhas no planejamento de demanda, na comunicação com fornecedores ou na coordenação entre compras e produção. Quando Vendas promete prazos sem consultar a capacidade real da fábrica, cria-se um descompasso que inevitavelmente leva a atrasos e frustrações, um ciclo vicioso que compromete a eficiência operacional e a credibilidade da empresa.

Figura 3. Principais causas dos conflitos interdepartamentais segundo os participantes

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

A literatura reforça que a falta de alinhamento entre as promessas comerciais e a capacidade produtiva é uma fonte crônica de conflito em indústrias que lidam com customização e prazos apertados (Deng et al., 2020). As falhas de comunicação na passagem de pedidos, por sua vez, indicam que os processos de interface entre Vendas e Produção/PCP são frágeis. Pedidos incompletos, informações técnicas insuficientes ou alterações não comunicadas geram retrabalho, desperdício de recursos e atrasos, como apontado por Elghzali et al. (2025) e Kush et al. (2020). A ambiguidade de papéis e responsabilidades e as metas incongruentes entre áreas, embora menos citadas, também contribuem para o cenário de conflito, pois criam zonas cinzentas onde a responsabilidade pela resolução de problemas se dilui, e os objetivos departamentais se chocam em vez de se complementar. A implicação prática é clara: a necessidade de formalizar e integrar os processos de ponta a ponta, desde a negociação comercial até a entrega, com validações obrigatórias e canais de comunicação transparentes.

Os impactos desses conflitos foram percebidos de forma tangível pelos participantes, afetando diretamente a operação e o cliente. O atraso de entrega foi o principal impacto, registrado em 42,30% das respostas, seguido pelo retrabalho interno elevado (23,10%) e pelo esforço excessivo exigido do pós-venda (15,40%), conforme apresentado na Figura 4. Esses dados demonstram que os conflitos internos não se restringem a discussões entre departamentos, mas reverberam externamente, prejudicando a experiência do cliente e a reputação da empresa. Atrasos nas entregas, por exemplo, corroem a confiança do cliente e podem levar à perda de vendas futuras, como evidenciado pelos relatos qualitativos. O retrabalho interno, por sua vez, consome recursos valiosos, aumenta os custos operacionais e gera frustração entre as equipes, impactando a produtividade e a moral.

Figura 4. Impactos dos conflitos interdepartamentais na operação e no atendimento

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

O esforço excessivo do pós-venda, citado por 15,40% dos respondentes, é uma consequência direta da má gestão dos conflitos. Quando os pedidos são entregues com atraso, incompletos ou com divergências, a equipe de pós-venda é sobrecarregada com reclamações, devoluções e a necessidade de gerenciar expectativas insatisfeitas. Isso não apenas aumenta os custos de serviço, mas também desvia recursos que poderiam ser alocados em atividades mais estratégicas. A literatura corrobora esses achados, destacando que a má gestão de conflitos interdepartamentais impacta negativamente indicadores críticos como OTIF (On-Time, In-Full), lead time e NPS (Net Promoter Score), além de comprimir margens por urgências logísticas (Almasri et al., 2025; Jagtap et al., 2022; Shah et al., 2020). Apenas uma minoria dos participantes (0% na figura, embora o texto mencione 11,50% como “não observo impactos relevantes”) afirmou não perceber impactos significativos, o que reforça a percepção generalizada da gravidade do problema. A implicação prática é que a resolução dos conflitos internos é um imperativo estratégico para a sustentabilidade do negócio, não apenas uma questão de eficiência operacional.

As ações sugeridas pelos participantes para mitigar os conflitos demonstram uma compreensão madura dos problemas e apontam para soluções alinhadas com as melhores práticas da literatura. A revisão do fluxo de passagem de pedidos com checklist obrigatório foi a medida mais citada, com 42,30% das respostas, seguida pela adoção de uma política de promessas comerciais condicionadas à validação de capacidade produtiva, escolhida por 38,50%. Treinamentos conjuntos sobre papéis, metas e indicadores (26,90%), readequação de metas para alinhamento entre áreas (23,10%) e a implementação de um painel único de status de pedidos acessível a todas as áreas (19,20%) também foram propostas relevantes, como ilustrado na Figura 5. Essas sugestões convergem para a necessidade de formalização de processos, melhoria da comunicação e alinhamento de expectativas entre os departamentos.

Figura 5. Ações propostas para mitigar conflitos interdepartamentais

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

A proposta de um checklist obrigatório na passagem de pedidos reflete a percepção de que muitas inconsistências e erros surgem da falta de informações completas e padronizadas, um problema comum em ambientes de alta customização (Salvador Fernández Caballero et al., 2023). A validação prévia da capacidade produtiva antes de firmar compromissos comerciais é essencial para equilibrar a agilidade de vendas com as restrições operacionais, garantindo prazos realistas e evitando frustrações. Essa prática é um pilar fundamental para a integração entre Vendas e Produção, como defendido por Y. Cui et al. (2024). Treinamentos conjuntos e a readequação de metas visam quebrar os “thought worlds” departamentais, promovendo uma visão mais sistêmica e objetivos compartilhados. A implementação de painéis únicos de status de pedidos aumenta a transparência e a visibilidade, permitindo que todas as áreas acompanhem o progresso e identifiquem proativamente potenciais problemas, reduzindo a assimetria de informações e facilitando a tomada de decisão colaborativa. A implicação prática é que a empresa deve investir em um “pacote mínimo de integração” que inclua essas medidas, transformando a gestão de conflitos de uma abordagem reativa para uma preventiva.

A análise qualitativa das 21 respostas abertas, sintetizadas na Tabela 1, reforçou e aprofundou os achados quantitativos, revelando quatro núcleos recorrentes de problemas de coordenação. O primeiro núcleo, “falhas de comunicação e de passagem de informação”, incluiu relatos de promessas feitas sem consulta à Produção, informações que não chegaram ao PCP ou à diretoria, e falta de aviso prévio sobre indisponibilidade de materiais. Um respondente (ID 2) descreveu a perda de um cliente após a emissão de nota fiscal antes da finalização do produto, um erro que evidencia a desconexão entre os sistemas administrativos e o status real da produção. Outro (ID 10) mencionou atraso por falta de matéria-prima não informada, gerando a necessidade de reuniões emergenciais para alinhamento. Esses exemplos ilustram como a comunicação ineficaz e a assimetria de informações são catalisadores de conflitos, em linha com estudos que enfatizam a importância do compartilhamento de dados para reduzir divergências (Elghzali et al., 2025).

Tabela 1. Respostas da análise qualitativa sobre os entrevistados

ID	Resposta
1	Temos uma coleção de produtos para a linha corporativa. Com essa coleção conseguimos atingir novos consumidores e clientes de linha média, ampliando nossa carteira de clientes. Mas por motivos não bem esclarecidos essa linha foi suspensa e não podemos comercializar. Desse modo estamos deixando de vender e de ampliar nossa carteira de clientes. E também abrindo brecha para a concorrência pois se a coleção deu certo os próprios clientes vão correr atrás de quem possa produzir. Temos que preservar o que está dando certo, pois sabemos que escalar a montanha nunca é fácil.
2	Cada indústria tem seu processo no setor comercial, logística, etc. Só que esses processos precisam ser revisados periodicamente. O meu maior problema foi a fábrica emitir a NF, antes do produto ficar pronto. Resultado: faltou tecido para finalizar o pedido, o cliente sinalizou que nao tinha recebido a mercadoria e acabei perdendo o cliente, que nao confia mais na fábrica!
3	Promessas de prazo de produção não cumpridas
4	Pedido enviado para atendimento dentro de um período previamente combinado… Recebemos retorno de que a capacidade produtiva foi estourada devido a um enorme fluxo de pedidos fora da curva prevista e que o prazo acordado não será cumprido. Início da saga de troca de áudios, telefonemas, e-mails, mensagens de texto, etc. Semanas intermináveis implorando por algo que apesar de não haver culpados, não podemos penalizar os acordos já estabelecidos. Desgastes com loja e com arquiteto e consumidor.
5	Sugestão: estabelecer prioridades e dar celeridade a casos crônicos, não tratar tudo como fila de entrada.
6	Situação recorrente: passar pedido na frente, não seguindo ordem cronológica por política financeira, gerando atrasos em pedidos antigos.
7	Não teria nenhum caso nesse momento para citar.
8	Promessas passadas ao cliente e não informadas ao setor.
9	Aumento da demanda elevou o prazo de entrega sem aviso prévio. Cliente falou diretamente com diretor solicitando prioridade que não foi repassada ao PCP. Reunião posterior foi necessária para alinhamento.
10	Atraso por falta de matéria-prima não informada. Reunião entre áreas para alinhar responsabilidades. Sugestão: comunicação imediata.
11	Pedido com tecido fornecido ficou parado por falta de comunicação entre áreas. Atraso de 60 dias.
12	Falta de matéria-prima por falha de comunicação. Atraso e necessidade de alinhamento diário.
13	Pedido aprovado, entrega prometida, porém 5 dias antes foi informado que não seria possível entregar. Cliente aguardava para evento.
14	Falta de agilidade para informar melhores transportadoras. Frete abusivo, atraso e cliente pediu prorrogação de boletos. Sugestões: mais clareza em custos de transporte, flexibilidade em pedidos antecipados e equipe comercial dedicada.
15	Sugestões: mais clareza em custos de transporte, flexibilidade em pedidos antecipados e equipe comercial dedicada.
16	Atraso na produção/entrega causado por terceiros e problemas logísticos. Gera retrabalho e desgaste.
17	Promessa comercial sem consultar indústria. Cliente irritado. Sugestão: sempre validar datas com compras e produção.
18	Pedidos acolhidos sem conferência detalhada geram divergências detectadas tardiamente. Atrasos e insegurança.
19	Venda com promessa de prazo, mas capacidade produtiva tomada. Falta de comunicação gerou insatisfação.
20	Falta de investimento em capacidade produtiva. Atrasos, retrabalho e cancelamentos.
21	Problemas estruturais em modelo de sofá exigindo avaliação técnica.
22	Cadeiras entregues com divergência de tonalidade gerando desconforto com cliente final.

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

O segundo núcleo, “desalinhamento de capacidade”, foi evidenciado por promessas comerciais firmadas sem validação do PCP e da Produção, especialmente em picos de demanda. O respondente ID 19 relatou uma “venda com promessa de prazo, mas capacidade produtiva tomada”, resultando em insatisfação do cliente. O respondente ID 4 descreveu um pedido enviado para atendimento dentro do prazo combinado, mas que recebeu retorno de que a capacidade produtiva estava estourada devido a um fluxo de pedidos fora da curva, gerando uma “saga de troca de áudios, telefonemas, e-mails, mensagens de texto, etc.” para tentar resolver o problema. Esses relatos sublinham a tensão entre a pressão comercial por agilidade e a necessidade operacional de planejamento e controle de capacidade, um desafio amplamente discutido na literatura sobre gestão da produção e vendas (Do et al., 2023). A falta de um “gate de capacidade” formal antes da confirmação de pedidos é uma lacuna crítica.

O terceiro núcleo, “governança informal de priorização”, incluiu relatos de “fura-fila” por critérios financeiros, o que aumenta a percepção de injustiça e eleva o retrabalho e o desgaste. O respondente ID 6 descreveu uma “situação recorrente: passar pedido na frente, não seguindo ordem cronológica por política financeira, gerando atrasos em pedidos antigos”. Essa prática, embora possa parecer uma solução de curto prazo para atender a clientes estratégicos ou demandas urgentes, desorganiza o fluxo de produção, prejudica o planejamento e gera ressentimento entre as equipes e os clientes cujos pedidos são postergados. A literatura sobre governança organizacional e priorização de projetos (Dubey, 2025) aponta que a ausência de critérios claros e transparentes para a tomada de decisões de prioridade é uma fonte significativa de conflito e ineficiência. A implicação é que a empresa precisa estabelecer políticas formais de priorização, comunicadas e compreendidas por todos os departamentos.

Finalmente, o quarto núcleo, “inconsistências de controle do fluxo”, foi ilustrado por exemplos como a emissão de nota fiscal antes da conclusão do produto, indicando fragilidade de controles entre o status real do pedido e os marcos administrativos. O relato do respondente ID 2 sobre a fábrica emitir a NF antes do produto ficar pronto, resultando na perda do cliente, é um exemplo contundente dessa falha. Outros relatos (ID 18) mencionaram “pedidos acolhidos sem conferência detalhada geram divergências detectadas tardiamente. Atrasos e insegurança”. Essas inconsistências revelam que o conflito não é apenas “tensão entre pessoas”, mas um sintoma de regras, ritos e informações insuficientemente integrados no ciclo do pedido. A falta de um sistema de controle robusto e de marcos claros para a progressão dos pedidos cria um ambiente de incerteza e propicia erros que se propagam por toda a cadeia de valor, afetando a qualidade do serviço e a satisfação do cliente.

A síntese dos principais resultados da pesquisa, apresentada na Tabela 2, consolida a coerência interna dos achados empíricos com a literatura gerencial. O perfil da amostra, predominantemente de Vendas, reflete um viés comercial, mas os conflitos recorrentes de prioridades, metas e prazos são consistentes com a natureza interdependente do setor moveleiro (Walton & Dutton, 1969; Chang, 2020). As causas, como gargalos e promessas sem validação, são problemas operacionais e de desalinhamento (Papalexi et al., 2020; Rana et al., 2022), enquanto os impactos, como atrasos e retrabalho, afetam diretamente o cliente (Shah et al., 2020; Zhang et al., 2023). As melhorias sugeridas, como checklist e validação de capacidade, são soluções de governança e processo (Salvador Fernández Caballero et al., 2023; Cui et al., 2024).

Tabela 2. Síntese dos principais resultados da pesquisa

Eixo analisado	Evidência empírica (achados)	Leitura gerencial (o que significa)	Ação prioritária sugerida	Autores que corroboram empiricamente
Perfil da amostra	107 respondentes, predominância de Vendas (65%) e Supervisão/Coordenação (19%); participação minoritária de Produção/PCP; ausência de respondentes Logística	Percepção tende a refletir mais o “lado comercial” do conflito; limitações para afirmar com força a visão operacional e logística	Declarar limitação explicitamente e recomendar replicação com quotas mínimas para Operações e Logística	Saunders et al. (2019); Creswell (2018)
Frequência de conflitos	Conflitos recorrentes no último trimestre, com maior concentração entre “frequentemente” e “às vezes”	Conflito não é episódico, é parte do funcionamento; requer rotina de governança, não ação pontual	Instituir ritos formais de alinhamento (cadência semanal/quinzenal) e mecanismos de escalonamento	Walton & Dutton (1969); Chang (2020)
Tipos de conflito predominantes	Predomínio de conflitos ligados a prioridades, metas e prazos; em seguida, conflitos de informação e de processo	O problema é principalmente estrutural (regras, fluxo, informação), e menos interpessoal	Padronizar fluxo de passagem do pedido e critérios de priorização, com transparência para todas as áreas	Franke et al. (2021); Ismail et al. (2023)
Causas mais citadas	Indisponibilidade de materiais/gargalos produtivos (mais citada) e promessas comerciais sem validação de capacidade; falhas na passagem de pedidos aparecem com peso	Ciclo clássico: promessa sem validação + restrição produtiva + comunicação frágil = atraso e retrabalho	Validação obrigatória de capacidade antes de confirmar prazo, e checklist de entrada do pedido	Papalexi et al. (2020); Rana et al. (2022)
Impactos percebidos	Atraso de entrega como impacto principal; retrabalho e sobrecarga do pós-venda aparecem na sequência; minoria relata “sem impacto relevante”	Conflito chega no cliente e consome recursos internos; pós-venda vira “amortecedor” do desalinhamento	Painel único de status do pedido e regras claras de atualização de prazo (quando, por quem, e como)	Shah et al. (2020); Zhang et al. (2023)
Melhorias apontadas	Checklist obrigatório na passagem do pedido e política de promessa condicionada à capacidade aparecem como as ações mais valorizadas	Respondentes convergem para soluções de processo e governança, o que reforça diagnóstico estrutural	Implantar checklist, gate de capacidade e painel compartilhado como pacote mínimo de intervenção	Salvador Fernández Caballero et al. (2023); Cui et al. (2024)
Evidências qualitativas	Relatos de: emissão de NF antes do produto pronto, falta de aviso de ruptura/atraso, “fura-fila” por política financeira, falhas de comunicação PCP-diretoria, perda de cliente e desgaste com lojas/arquitetos	Mostra materialidade do problema (perda comercial, retrabalho, reputação); também aponta riscos de governança (priorização informal)	Definir política formal de priorização e controles de liberação (NF, produção, expedição) alinhados ao status real	Dubey (2025); Do et al. (2023)

Fonte: Resultados originais da pesquisa(2026)

A análise geral dos resultados, tanto quantitativos quanto qualitativos, demonstra que os conflitos interdepartamentais na indústria moveleira brasileira são um fenômeno complexo, multifacetado e profundamente enraizado nas estruturas e processos organizacionais. Não se trata de uma questão de má vontade individual, mas sim de um problema sistêmico que exige soluções igualmente sistêmicas. A interdependência entre Vendas, Produção e Logística, característica do setor moveleiro com sua diversidade de produtos, customização e sazonalidade, amplifica a probabilidade de conflitos quando os mecanismos de coordenação são frágeis. O descompasso entre o ritmo comercial e a capacidade produtiva, as falhas de comunicação e a governança informal de prioridades criam um ciclo vicioso de atrasos, retrabalhos e insatisfação do cliente.

As limitações do estudo, como a amostragem não probabilística e a baixa participação de áreas operacionais e a ausência de Logística, devem ser consideradas na generalização dos resultados. No entanto, para um estudo aplicado de diagnóstico organizacional, como este, o objetivo de mapear padrões e priorizar intervenções foi plenamente alcançado. Os achados fornecem um diagnóstico consistente e claramente aplicável à realidade do setor moveleiro, indicando a necessidade premente de maior integração, formalização de processos e alinhamento de expectativas entre as áreas interdependentes (Aghmashhadi et al., 2022; Dubey, 2025). A implementação de um “pacote mínimo de integração”, que inclua um checklist obrigatório para a passagem de pedidos, um “gate de capacidade” para a validação de promessas comerciais e painéis únicos de status para acompanhamento, emerge como uma recomendação prática e urgente para mitigar os conflitos e melhorar o desempenho operacional e o atendimento ao cliente.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar os tipos de conflito interdepartamental predominantes entre Vendas, Produção e Logística em uma indústria moveleira brasileira, analisar suas causas, avaliar os impactos e propor ações de mitigação. A pesquisa evidenciou que os conflitos mais recorrentes são de prioridades, metas e prazos, seguidos por falhas de comunicação e de processo. As causas primárias incluem indisponibilidade de materiais, gargalos produtivos e promessas comerciais sem validação de capacidade. Tais conflitos resultam em atrasos de entrega, retrabalho interno e sobrecarga do pós-venda, impactando diretamente a satisfação do cliente e o desempenho operacional. As ações sugeridas, como a revisão do fluxo de pedidos com checklist obrigatório e a validação de capacidade produtiva, demonstram a necessidade de formalização e integração de processos para um alinhamento mais eficaz entre as áreas.

Contudo, este estudo possui limitações inerentes à amostragem não probabilística, com predominância de respondentes da área de Vendas e baixa participação de setores operacionais, além da ausência de profissionais de Logística. Isso pode gerar um viés de percepção, limitando a generalização dos resultados. Para estudos futuros, recomenda-se replicar o levantamento com quotas mínimas para Produção, PCP e Logística, a fim de obter uma visão mais abrangente do fluxo. Sugere-se também triangular as percepções com dados operacionais concretos e conduzir estudos longitudinais para avaliar a efetividade das ações propostas, como a implementação de um “gate de capacidade” e painéis únicos de status de pedidos, explorando ainda como ritos de S&OP e critérios formais de priorização podem otimizar a cooperação interfuncional.

Referências Bibliográficas

Cui, Z.; Li, C. 2025. When vision collide: an empirical investigation of design status misperceptions and their innovation consequences. IEEE Transactions on Engineering Management 72: 3010-3022.

Franke, H.; Foerstl, K.; Heese, H.S. 2021. The interaction effect of goal misalignment and metaknowledge distribution on team decision making in operations and supply chain management. Decision Sciences 52(2): 331-361.

Ismail, M.D.; Samsudin, Z.; Othman, M.S.; Hamid, R.A. 2023. Strategic orientation and absorptive capacity: the mediating role of functional conflict. The South East Asian Journal of Management 17(2): 74-95.

Montani, F.; Setti, I.; Sommovigo, V.; Courcy, F.; Giorgi, G. 2020. Who responds creatively to role conflict? Evidence for a curvilinear relationship mediated by cognitive adjustment at work and moderated by mindfulness. Journal of Business and Psychology 35(5): 621-64

Walton, R.E.; Dutton, J.M. 1969. The management of interdepartmental conflict: a model and review. Administrative Science Quarterly 14(1): 73.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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