Gerenciamento das Partes Interessadas em Organização do Setor de Aquecimento de Água

Victor Eiji Morishita Silva; Enise Aragão Dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202601491

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O gerenciamento das partes interessadas consolidou-se como elemento estratégico para o sucesso de projetos, especialmente em contextos organizacionais marcados por complexidade e múltiplos interesses. O estudo analisou o gerenciamento das partes interessadas em um projeto desenvolvido em uma organização do setor de aquecimento de água, localizada no estado de São Paulo, considerando os processos de identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento, conforme proposto pelo Guia PMBOK. Para tanto, realizou-se um estudo de caso de caráter aplicado, com abordagem qualitativa e quantitativa. Utilizou-se um questionário estruturado, elaborado com base nos processos do Guia PMBOK e aplicado a 10 stakeholders internos atuantes em diferentes áreas do projeto, como principal instrumento de coleta de dados. As respostas foram coletadas em uma escala de concordância de cinco pontos e analisadas por meio de estatística descritiva. Os resultados indicaram maior consistência nos processos de identificação e gerenciamento do engajamento, evidenciando clareza quanto aos papéis dos stakeholders e abertura para sua participação nas decisões. Em contrapartida, os processos de planejamento e, principalmente, de monitoramento apresentaram maior variação nas respostas, indicando menor nível de formalização e padronização das práticas. Concluiu-se que, embora o projeto demonstre avanços no gerenciamento das partes interessadas, a ausência de maior sistematização pode comprometer a efetividade do engajamento no longo prazo, sugerindo oportunidades de aprimoramento.

Palavras-chave: Engajamento; Estudo de caso; Gerenciamento de projetos; PMBOK.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos tem assumido um papel estratégico nas organizações contemporâneas, operando em ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos. Nesse cenário, a gestão eficaz das partes interessadas (stakeholders) consolidou-se como um elemento crucial para o sucesso, indo além da mera execução técnica (Freeman, 1984). A literatura especializada e dados empíricos indicam que falhas no gerenciamento de stakeholders estão entre as principais causas de problemas em projetos, resultando em conflitos, retrabalho e desalinhamento de expectativas (Kerzner, 2017). Relatórios do Project Management Institute (PMI), por exemplo, frequentemente destacam que a gestão inadequada de stakeholders pode reduzir significativamente a probabilidade de um projeto atingir seus objetivos e aumentar os riscos de estouro de orçamento. A crescente interconexão das cadeias de valor e a necessidade de colaboração entre diversas entidades amplificam a importância de uma gestão robusta e adaptável, particularmente em setores que exigem inovação contínua e conformidade regulatória, como o de aquecimento de água, onde o alinhamento de múltiplos atores é essencial para a integração de novas soluções e a entrega de valor.

A compreensão do conceito de “partes interessadas” é fundamental para a sua gestão. O Guia PMBOK, uma referência global em gerenciamento de projetos, define partes interessadas como indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser afetados ou se perceberem afetados por um projeto (PMI, 2017). Essa definição abrangente ressalta a diversidade de interesses e níveis de influência que coexistem. A gestão dessas relações é um processo contínuo, desdobrado em quatro etapas interligadas, conforme delineado pelo PMBOK: identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento. A identificação inicial mapeia expectativas, interesses e potencial impacto (Hourneaux Junior et al., 2012), sendo crucial para antecipar riscos. O planejamento do engajamento define estratégias para envolver cada stakeholder de forma eficaz (Bourne, 2016), estabelecendo as bases para comunicação e colaboração. O gerenciamento do engajamento executa essas estratégias, promovendo comunicação ativa, resolução de conflitos e integração de contribuições nas decisões (Pacagnella Júnior et al., 2015). Por fim, o monitoramento do engajamento avalia continuamente a eficácia das estratégias, permitindo ajustes para manter o envolvimento adequado. A ausência de sistematização em qualquer etapa pode comprometer a efetividade do engajamento e o sucesso geral do projeto (Bourne, 2016).

Apesar da consolidação teórica do gerenciamento das partes interessadas, a aplicação prática e a percepção de sua efetividade em contextos organizacionais específicos ainda demandam investigação. A lacuna entre a teoria e a prática, especialmente na formalização e padronização dos processos de engajamento, pode comprometer o sucesso dos projetos. Compreender as percepções dos stakeholders sobre a gestão de seu envolvimento é crucial para refinar as estratégias e otimizar os resultados. Diante desse cenário, o presente estudo justifica-se pela relevância de analisar a implementação do gerenciamento das partes interessadas em um ambiente real de projeto, buscando contribuir para o avanço do conhecimento e para a melhoria das práticas gerenciais. Desta forma, o objetivo deste trabalho é analisar o gerenciamento das partes interessadas em um projeto desenvolvido em uma organização do setor de aquecimento de água, considerando os processos de identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento, conforme proposto pelo Guia PMBOK, a partir da percepção dos stakeholders internos envolvidos.

2. Material e Métodos

A pesquisa desenvolvida caracterizou-se como um estudo de caso, adotando uma abordagem mista, que combinou elementos qualitativos e quantitativos. Essa escolha metodológica permitiu uma análise aprofundada do fenômeno em seu contexto real, ao mesmo tempo em que possibilitou a coleta e o tratamento de dados numéricos para identificar padrões e tendências. O estudo de caso é particularmente adequado para investigar fenômenos contemporâneos dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (Yin, 2018). A natureza aplicada da pesquisa visou gerar conhecimento útil para a prática gerencial, contribuindo para a melhoria das estratégias de gerenciamento de partes interessadas.

O estudo foi conduzido em uma organização do setor de aquecimento de água, localizada no estado de São Paulo, Brasil. Para preservar o anonimato da empresa e dos participantes, seu nome não foi divulgado. A unidade de análise consistiu em um projeto específico desenvolvido dentro dessa organização, focado na implementação de novas soluções ou melhorias. A coleta de dados ocorreu durante o mês de dezembro de 2025, período em que o projeto estava em andamento e os stakeholders internos puderam fornecer suas percepções sobre as práticas de gerenciamento de partes interessadas. Este recorte temporal e espacial garantiu a relevância e a contemporaneidade dos dados coletados.

A população da pesquisa foi composta por stakeholders internos da organização, diretamente envolvidos no projeto analisado. Incluíram-se representantes de diversas áreas estratégicas, como marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D), qualidade, logística, laboratório de P&D e a gerência do projeto. A amostragem foi do tipo não probabilística, por conveniência, selecionando participantes com base em sua disponibilidade e envolvimento direto com o projeto. Ao todo, 10 stakeholders internos responderam ao questionário, o que permitiu obter uma visão multifacetada das percepções sobre o gerenciamento das partes interessadas dentro do contexto específico do projeto.

O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário estruturado, elaborado especificamente para este estudo. O questionário foi desenvolvido com base nos processos de gerenciamento das partes interessadas delineados no Guia PMBOK (PMI, 2017), abrangendo as etapas de identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento. As afirmações contidas no questionário foram projetadas para avaliar a percepção dos stakeholders sobre a aplicação dessas práticas no projeto. Cada afirmação foi avaliada pelos participantes utilizando uma escala de concordância de cinco pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), permitindo quantificar o nível de percepção.

O questionário foi composto por 12 afirmações, distribuídas entre os quatro processos de gerenciamento das partes interessadas, conforme o Guia PMBOK. Duas afirmações foram dedicadas à identificação dos stakeholders, abordando a formalidade e a clareza de seus papéis. Para o planejamento do engajamento, outras duas afirmações investigaram a existência de estratégias de comunicação e ações de envolvimento. O gerenciamento do engajamento foi avaliado por quatro afirmações, que exploraram a participação nas decisões, o compartilhamento de informações, a consideração de sugestões e as revisões periódicas. Por fim, o monitoramento do engajamento foi coberto por quatro afirmações, focando na utilização dos resultados das revisões, na percepção do engajamento, no relacionamento com a equipe e na contribuição das práticas para o sucesso do projeto.

A aplicação do questionário foi realizada por meio da plataforma Google Forms, garantindo a padronização da coleta e a facilidade de acesso aos participantes. O instrumento foi disponibilizado aos stakeholders internos em dezembro de 2025. Antes do início das perguntas, foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), informando sobre a natureza voluntária e anônima da participação. A concordância com o TCLE era um pré-requisito para prosseguir com o preenchimento. Não foram coletadas informações que pudessem identificar os respondentes ou a organização, reforçando o compromisso com a confidencialidade e a ética da pesquisa.

Os dados coletados por meio do questionário estruturado foram tratados utilizando análise descritiva. Essa abordagem focou na distribuição das respostas atribuídas a cada nível da escala de concordância de cinco pontos, permitindo identificar a frequência com que os participantes concordaram ou discordaram das afirmações. A partir dessa distribuição, foram elaborados gráficos individuais para cada questão, o que facilitou a visualização e a interpretação da percepção dos stakeholders em relação às práticas de gerenciamento das partes interessadas no projeto. A análise descritiva permitiu uma compreensão clara das tendências e variações nas percepções dos participantes.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente seguidos, assegurando a participação voluntária e o anonimato dos respondentes. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi apresentado no início do questionário, garantindo que os participantes estivessem cientes dos objetivos da pesquisa e de seus direitos. Nenhuma informação pessoal ou organizacional que pudesse levar à identificação foi coletada, preservando a confidencialidade. Como limitação metodológica, o estudo baseou-se na percepção dos stakeholders de um único projeto, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos ou organizações. Contudo, os achados contribuem para a compreensão das práticas no ambiente analisado.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos por meio da aplicação do questionário estruturado aos stakeholders internos do projeto, fundamentado nos processos de gerenciamento das partes interessadas do Guia PMBOK (PMI, 2017), oferecem uma visão multifacetada das práticas adotadas na organização do setor de aquecimento de água. A análise descritiva das percepções dos respondentes permitiu identificar pontos de convergência com as boas práticas da literatura, bem como áreas que demandam aprimoramento, especialmente no que tange à formalização e sistematização dos processos de engajamento. A interpretação desses dados é crucial para compreender a efetividade do gerenciamento de stakeholders e suas implicações para o sucesso do projeto.

Identificação das Partes Interessadas

No que concerne à identificação das partes interessadas, os achados revelam um elevado grau de concordância entre os participantes. A afirmação “Fui identificado formalmente como parte interessada no início do projeto” obteve uma resposta predominantemente positiva, com a maioria dos respondentes indicando total concordância.

Figura 1. Distribuição das respostas à afirmação “Fui identificado formalmente como parte interessada no início do projeto”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme ilustrado na Figura 1, a concentração das respostas no nível máximo da escala de concordância (5) é notável, sugerindo que a organização possui um processo robusto e eficaz para reconhecer e formalizar a inclusão dos stakeholders desde as fases iniciais do projeto. Este resultado é plenamente alinhado com as diretrizes do Guia PMBOK (PMI, 2017), que enfatiza a identificação dos stakeholders como a primeira e fundamental etapa do gerenciamento das partes interessadas. A literatura corrobora essa importância, destacando que a identificação precoce e formal é crucial para estabelecer as bases de um engajamento eficaz, permitindo que a equipe do projeto compreenda quem são os indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelo projeto (Hourneaux Junior et al., 2012).

A clareza dos papéis e responsabilidades dos stakeholders também se mostrou um ponto forte. A afirmação “Entendo claramente qual é o meu papel e responsabilidade dentro do projeto” apresentou um padrão de respostas similarmente positivo, com a maioria dos participantes concordando plenamente. Este achado, embora não representado por uma figura específica neste recorte, complementa a percepção de formalização da identificação. A compreensão nítida das funções é vital para a colaboração e para evitar conflitos de interesse ou sobreposição de tarefas, conforme apontado por Kerzner (2017), que argumenta que a falta de clareza pode levar a desalinhamentos e problemas significativos no projeto. Quando os stakeholders compreendem suas atribuições, eles podem contribuir de forma mais eficiente e estratégica, otimizando o fluxo de trabalho e a tomada de decisões.

As implicações práticas desses resultados são significativas. A formalização da identificação e a clareza dos papéis criam um ambiente de projeto onde os stakeholders se sentem reconhecidos e valorizados, o que pode aumentar seu senso de pertencimento e comprometimento. Para a organização estudada, isso significa que a base para um engajamento produtivo está bem estabelecida, minimizando riscos associados à falta de reconhecimento ou à ambiguidade de funções. A manutenção e o reforço dessas práticas podem incluir a documentação explícita dos papéis em um registro de stakeholders, a realização de reuniões de alinhamento no início do projeto e a comunicação contínua sobre as expectativas de cada parte interessada. Teoricamente, esses resultados reforçam a validade dos modelos de gerenciamento de stakeholders que priorizam a fase de identificação como um pilar para o sucesso do projeto, corroborando a visão de Freeman (1984) de que a atenção aos stakeholders é um diferencial estratégico. A organização demonstra ter internalizado a importância de quem são seus atores-chave, um passo fundamental para qualquer iniciativa bem-sucedida.

Planejamento do Engajamento das Partes Interessadas

Em contraste com a alta consistência observada na identificação, os resultados referentes ao planejamento do engajamento das partes interessadas revelam uma maior variação nas respostas, indicando que este processo pode não estar tão formalizado ou padronizado. A afirmação “Houve um planejamento prévio sobre a melhor forma de se comunicar e envolver as partes interessadas” apresentou uma distribuição de respostas mais dispersa, embora ainda com uma tendência geral positiva. Isso sugere que, enquanto existem iniciativas de planejamento, elas podem não ser percebidas de forma uniforme por todos os stakeholders.

No entanto, a questão sobre a definição das estratégias de comunicação antes do início do projeto, “As estratégias de comunicação foram definidas antes do início das atividades do projeto”, é particularmente reveladora dessa inconsistência.

Figura 2. Distribuição das respostas à afirmação “As estratégias de comunicação foram definidas antes do início das atividades do projeto”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme evidenciado na Figura 2, as respostas concentram-se em níveis intermediários da escala de concordância, com uma distribuição mais equitativa entre “discordo”, “neutro” e “concordo”, em comparação com a Figura 1. Este padrão de respostas sugere que, para alguns stakeholders, as estratégias de comunicação podem ter sido claramente definidas e comunicadas, enquanto para outros, essa formalização pode ter sido menos evidente ou inexistente. O Guia PMBOK (PMI, 2017) ressalta a importância de um plano de comunicação detalhado para garantir que as informações corretas cheguem às pessoas certas, no momento certo e da forma adequada. A ausência de um planejamento estruturado e uniformemente percebido pode comprometer a eficácia das ações de engajamento, como destacado por Bourne (2016), que enfatiza a necessidade de práticas sistemáticas para fortalecer relacionamentos e aumentar a aceitação das decisões do projeto.

A dispersão nas respostas sobre o planejamento da comunicação e do envolvimento indica uma possível fragilidade na sistematização dessas práticas. Embora a organização possa estar realizando esforços para planejar a comunicação, a percepção heterogênea sugere que esses esforços não são universalmente reconhecidos ou aplicados de maneira consistente. Pacagnella Júnior et al. (2015) argumentam que a definição de estratégias de engajamento contribui para ampliar a participação e facilitar a obtenção de recursos. Se o planejamento não é claro para todos, a capacidade de maximizar essas contribuições pode ser limitada.

As implicações práticas dessa lacuna são substanciais. A falta de um plano de comunicação e engajamento formalizado e amplamente difundido pode levar a mal-entendidos, expectativas desalinhadas e, em última instância, à resistência dos stakeholders. Para mitigar esses riscos, a organização deve investir na criação de um plano de gerenciamento de comunicação e engajamento de stakeholders que seja documentado, comunicado e revisado periodicamente. Isso inclui a definição de canais de comunicação, frequência, conteúdo e responsabilidades, garantindo que todos os envolvidos tenham acesso às informações e compreendam como podem participar. A padronização dessas práticas não apenas melhora a eficiência, mas também fortalece a confiança e a transparência. Do ponto de vista teórico, a variação nas respostas sobre o planejamento do engajamento sugere que, embora a teoria defenda a importância do planejamento formal (PMI, 2017), a implementação prática pode enfrentar desafios de consistência e percepção, mesmo em organizações que demonstram avanços em outras áreas do gerenciamento de stakeholders. Isso abre espaço para estudos que investiguem os fatores que influenciam a percepção dos stakeholders sobre a formalização do planejamento.

Gerenciamento do Engajamento das Partes Interessadas

No que diz respeito ao gerenciamento do engajamento, os resultados gerais apontam para uma percepção positiva quanto à existência de oportunidades para a participação dos stakeholders no projeto. A afirmação “Tenho oportunidade de expressar minha opinião sobre decisões do projeto” obteve um elevado nível de concordância, com a maioria dos respondentes indicando que se sentem capazes de contribuir ativamente. Este achado sugere que a organização promove um ambiente onde a voz dos stakeholders é valorizada, o que é um pilar fundamental para o engajamento efetivo, conforme preconizado pelo Guia PMBOK (PMI, 2017). A participação ativa nas decisões não só melhora a qualidade das escolhas, mas também aumenta o senso de propriedade e comprometimento dos envolvidos.

Em relação ao compartilhamento de informações, a afirmação “As informações do projeto são compartilhadas de forma clara e no tempo adequado” apresentou uma concentração de respostas em níveis intermediários e superiores. Embora a percepção seja predominantemente positiva, indicando que as informações são geralmente consideradas adequadas, a presença de respostas em níveis intermediários sugere que ainda há margem para aprimoramento na clareza e na tempestividade da comunicação. A comunicação eficaz é um componente crítico do gerenciamento de stakeholders, pois garante que todos os envolvidos estejam cientes do progresso, dos desafios e das mudanças do projeto. Kerzner (2017) destaca que a comunicação deficiente é uma das principais causas de falhas em projetos, levando a desalinhamentos e retrabalho. Portanto, mesmo com uma percepção favorável, a busca por maior consistência e excelência na comunicação é contínua.

A consideração das sugestões dos stakeholders, avaliada pela afirmação “As sugestões dos stakeholders são consideradas pela equipe de projeto”, também foi percebida de forma favorável, com respostas concentradas nos níveis mais altos da escala. No entanto, houve um consenso ligeiramente menor em comparação com a oportunidade de participação nas decisões. Este resultado é encorajador, pois indica que a equipe do projeto não apenas oferece espaço para opiniões, mas também as leva em consideração. A incorporação das sugestões dos stakeholders pode levar a soluções mais inovadoras e a uma maior aceitação dos resultados do projeto, como apontado por Pacagnella Júnior et al. (2015). A capacidade de adaptar o projeto com base no feedback dos stakeholders é um sinal de maturidade no gerenciamento de projetos.

Por outro lado, as revisões periódicas do engajamento, abordadas pela afirmação “Há revisões periódicas para verificar se o engajamento dos stakeholders está ocorrendo conforme o esperado”, apresentaram maior dispersão nas respostas, com predominância de avaliações intermediárias. Este achado sugere uma menor consistência na percepção sobre a formalização e regularidade dessas revisões. O monitoramento contínuo do engajamento é essencial para avaliar a eficácia das estratégias adotadas e permitir ajustes ao longo do projeto (PMI, 2017). A falta de uma percepção uniforme sobre a realização dessas revisões pode indicar que, embora existam esforços para verificar o engajamento, eles podem não ser sistemáticos ou suficientemente comunicados a todos os stakeholders. Bourne (2016) enfatiza que a efetividade das práticas de engajamento depende de sua consistência e continuidade, o que sugere que a organização pode se beneficiar de uma maior padronização e comunicação sobre os processos de revisão.

As implicações práticas desses resultados são variadas. A abertura à participação e a consideração das sugestões são pontos fortes que devem ser mantidos e reforçados. A organização pode capitalizar esses aspectos promovendo fóruns de discussão mais estruturados, workshops colaborativos e canais de feedback mais acessíveis. No entanto, a dispersão nas respostas sobre o compartilhamento de informações e as revisões periódicas indica a necessidade de aprimorar a formalização e a comunicação desses processos. A criação de um cronograma de comunicação claro, com responsabilidades definidas, e a implementação de reuniões de revisão de engajamento regulares e documentadas, com a participação dos stakeholders, podem aumentar a consistência e a percepção positiva. Teoricamente, esses achados ilustram a complexidade do gerenciamento do engajamento, que vai além da simples identificação e exige uma orquestração contínua de comunicação, participação e feedback. A discrepância entre a percepção de oportunidade de participação e a formalização das revisões sugere que a prática pode ser mais orgânica do que estruturada em alguns aspectos, um ponto relevante para a literatura sobre maturidade em gerenciamento de stakeholders.

Monitoramento do Engajamento das Partes Interessadas

Os resultados referentes ao monitoramento do engajamento das partes interessadas indicam uma percepção moderada e, em alguns aspectos, menos consolidada, em comparação com os processos de identificação e gerenciamento. A afirmação “Os resultados dessas revisões são utilizados para ajustar as ações de engajamento do projeto” apresentou uma predominância de respostas em níveis intermediários.

Figura 3. Distribuição das respostas à afirmação “Os resultados dessas revisões são utilizados para ajustar as ações de engajamento do projeto”

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Figura 3, a distribuição das respostas mostra que, embora haja alguma concordância, uma parcela significativa dos respondentes não concorda totalmente ou permanece neutra. Este padrão sugere que, mesmo quando as revisões ocorrem, a percepção de que seus resultados são efetivamente utilizados para promover ajustes nas ações de engajamento não é universalmente compartilhada. O Guia PMBOK (PMI, 2017) enfatiza que o monitoramento do engajamento é um processo contínuo que visa avaliar a eficácia das estratégias e planos de engajamento existentes e ajustá-los conforme necessário. Se os stakeholders não percebem que o feedback das revisões está sendo traduzido em ações concretas, isso pode minar a confiança e o valor percebido de sua participação.

De forma semelhante, a percepção dos stakeholders em relação ao seu nível de engajamento e satisfação com a condução do projeto, expressa na afirmação “Sinto-me engajado e satisfeito com a forma como o projeto é conduzido”, também se concentra em níveis intermediários. Isso sugere que, embora exista um certo nível de engajamento, ele ainda pode ser fortalecido. Um engajamento moderado, mas não totalmente consolidado, pode indicar que as estratégias atuais são eficazes até certo ponto, mas não conseguem gerar o nível máximo de comprometimento e satisfação que seria ideal para o sucesso do projeto. Freeman (1984) argumenta que a satisfação dos stakeholders é um indicador-chave da eficácia da gestão, e um nível intermediário de satisfação pode sinalizar oportunidades para aprimoramento.

Em contrapartida, o relacionamento entre a equipe do projeto e as partes interessadas, avaliado pela afirmação “Considero que o relacionamento entre a equipe de projeto e as partes interessadas é positivo”, apresenta uma avaliação mais positiva, com concentração das respostas nos níveis superiores da escala. Este é um achado importante, pois um bom relacionamento interpessoal pode, em certa medida, compensar a falta de formalização em outros processos. A confiança e a comunicação aberta entre indivíduos podem facilitar a resolução de problemas e a colaboração, mesmo na ausência de estruturas mais rígidas. Hourneaux Junior et al. (2012) destacam a importância da gestão do relacionamento com stakeholders, e este resultado sugere que a organização tem sucesso nesse aspecto interpessoal.

Por fim, a contribuição das práticas de engajamento para o sucesso do projeto, conforme a afirmação “As práticas de engajamento adotadas contribuem para o sucesso do projeto”, é percebida de forma favorável, porém sem consenso total entre os respondentes. Isso indica uma percepção positiva, mas ainda não totalmente consolidada, de que as práticas de engajamento estão diretamente ligadas aos resultados positivos do projeto. Pacagnella Júnior et al. (2015) reforçam que o gerenciamento adequado dos stakeholders contribui diretamente para o desempenho e os resultados dos projetos. A ausência de um consenso total pode ser atribuída à falta de métricas claras ou à comunicação insuficiente sobre como o engajamento se traduz em sucesso tangível.

As implicações práticas desses resultados são claras: a organização precisa aprimorar a sistematização do monitoramento do engajamento. Isso envolve não apenas a realização de revisões periódicas, mas também a garantia de que os resultados dessas revisões sejam documentados, comunicados e, mais importante, utilizados para implementar ajustes e melhorias nas estratégias de engajamento. A criação de indicadores de engajamento, a coleta regular de feedback e a demonstração visível de como esse feedback influencia as decisões do projeto podem aumentar a percepção de que o monitoramento é eficaz e valioso. Além disso, a capitalização do bom relacionamento interpessoal existente pode ser uma alavanca para introduzir essas práticas mais formalizadas, utilizando a confiança já estabelecida para promover a adesão a novos processos. Teoricamente, esses achados sugerem que, enquanto o capital social e o relacionamento interpessoal são ativos valiosos no gerenciamento de stakeholders, eles não substituem a necessidade de processos estruturados e sistemáticos, especialmente no monitoramento. A lacuna entre o bom relacionamento e a percepção de utilização dos resultados das revisões aponta para a importância de traduzir a boa-fé em ações e processos tangíveis, um desafio comum em organizações que buscam aprimorar sua maturidade em gerenciamento de projetos (Bourne, 2016).

Em síntese, os resultados revelam que a organização estudada demonstra uma forte capacidade na identificação formal dos stakeholders e na clareza de seus papéis, alinhando-se às boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2017) e à literatura pertinente (Hourneaux Junior et al., 2012). Este é um alicerce sólido para o gerenciamento de projetos. Contudo, os processos de planejamento e, principalmente, de monitoramento do engajamento, apresentam maior variação nas percepções, indicando uma menor formalização e padronização. A dispersão nas respostas sobre a definição prévia das estratégias de comunicação (Figura 2) e a utilização dos resultados das revisões para ajustes (Figura 3) são pontos críticos que merecem atenção. Embora haja abertura para a participação dos stakeholders e um bom relacionamento interpessoal, a ausência de uma sistematização mais robusta pode limitar a efetividade do engajamento a longo prazo e a capacidade de identificar desvios e promover melhorias contínuas. A organização tem a oportunidade de consolidar suas práticas, transformando a boa vontade e a participação em processos mais estruturados e orientados por dados, o que, segundo Pacagnella Júnior et al. (2015), é fundamental para o desempenho e sucesso dos projetos. A integração de um planejamento de comunicação mais formal e um ciclo de monitoramento-ajuste mais transparente e visível para todos os stakeholders pode elevar significativamente a maturidade do gerenciamento de partes interessadas no projeto.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar o gerenciamento das partes interessadas em um projeto de uma organização do setor de aquecimento de água, sob a percepção dos stakeholders internos. O estudo revelou que os processos de identificação e gerenciamento do engajamento demonstraram maior consistência e formalização. Os stakeholders foram formalmente identificados e possuíam clareza sobre seus papéis, além de perceberem oportunidades para expressar opiniões e terem suas sugestões consideradas. Contudo, os processos de planejamento e monitoramento do engajamento apresentaram maior variação nas percepções, indicando uma menor formalização. A definição de estratégias de comunicação pré-projeto e a utilização dos resultados das revisões para ajustes não foram percebidas de forma homogênea, sugerindo fragilidades na sistematização dessas práticas. Apesar de um relacionamento interpessoal positivo, a ausência de processos mais estruturados pode limitar a efetividade do engajamento a longo prazo.

Como limitação, destaca-se que este estudo foi baseado na percepção dos stakeholders de um único projeto, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais. Apesar disso, os achados contribuem significativamente para a compreensão e o aprimoramento das práticas gerenciais no ambiente analisado. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a análise para outros projetos e setores, permitindo a comparação de resultados e o aprofundamento das práticas de gerenciamento das partes interessadas. Sugere-se também a investigação dos fatores que influenciam a percepção dos stakeholders sobre a formalização do planejamento e monitoramento, bem como o desenvolvimento de métricas mais claras para avaliar a efetividade do engajamento.

Referências Bibliográficas

Bourne, L. 2016. Stakeholder relationship management: a maturity model for organizational implementation. 2. ed. Farnham: Gower Publishing.

Freeman, R. E. 1984. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman.

Hourneaux Junior, F.; Siqueira, J. P. L.; Telles, R.; Corrêa, H. L. 2012. Análise dos stakeholders das empresas industriais do estado de São Paulo. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 47, n. 1.

Kerzner, H. 2017. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 12. ed. Hoboken: Wiley.

Pacagnella Júnior, A. C.; Silva, S. L.; et al. 2015. Project stakeholder management: a case study of a Brazilian science park. Journal of Technology Management & Innovation, v. 10, n. 1.

Project Management Institute (PMI). 2017. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy