Matriz de Materialidade Aplicada à Gestão de Crises: Modelo Integrado de Priorização e Comunicação

Danilo Teixeira Girundi; Guilherme Leite Gaudereto

DOI: 10.22167/2675-6528-202602813

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O presente estudo investigou a aplicação da matriz de materialidade como ferramenta para estruturar um modelo de resposta a crises corporativas em uma organização do setor de infraestrutura de energia elétrica. Objetivou-se desenvolver uma proposta integrada de priorização estratégica de riscos e comunicação organizacional. Adotou-se uma abordagem qualitativa e aplicada, por meio de pesquisa-ação, que incluiu a análise de políticas corporativas e a realização de três entrevistas abertas com dois membros do comitê de gestão de crises. A análise revelou a existência de uma estrutura formal de gestão de riscos, mas com atuação predominantemente técnica e reativa. Com base nas percepções dos participantes, priorizaram-se qualitativamente três riscos das dimensões social, operacional e tecnológica, considerando o impacto organizacional e a relevância para stakeholders, sem atribuição de pontuações quantitativas. A partir dessa priorização, propôs-se um fluxo integrado de resposta, com coordenação do comitê e participação transversal da comunicação corporativa, incluindo uma etapa de avaliação pós-crise. A proposta foi apresentada aos participantes, que a consideraram aderente às necessidades organizacionais. As limitações incluíram o foco em uma única organização, a participação de apenas dois stakeholders internos, a ausência de consulta direta a públicos externos e a não realização de testes em cenários reais ou simulados.

Palavras-chave: Comunicação corporativa; Governança corporativa; Matriz de materialidade; Reputação organizacional; Resiliência organizacional.

1. Introdução

O ambiente corporativo contemporâneo é caracterizado por crescente complexidade, volatilidade e interdependência entre fatores econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais. Este cenário amplia a exposição das organizações a eventos críticos capazes de comprometer a continuidade operacional, a reputação institucional e a confiança dos stakeholders. A literatura sobre gestão de crises enfatiza a necessidade de uma postura estruturada e proativa, baseada em planejamento prévio, clareza decisória e capacidade de resposta coordenada, superando abordagens estritamente reativas (Forni, 2019).

No setor de infraestrutura de energia elétrica, essas exigências tornam-se ainda mais prementes devido ao caráter estratégico do segmento e à sua elevada sensibilidade a falhas operacionais, acidentes, interrupções de serviço e pressões regulatórias e sociais. Estudos sobre continuidade de negócios e resiliência organizacional indicam que organizações inseridas em setores críticos precisam desenvolver mecanismos formais que integrem gestão de riscos, governança e comunicação, de modo a mitigar impactos e preservar sua legitimidade institucional em contextos adversos (Steen, Haug e Patriarca, 2023; Duchek, 2020).

Apesar da criticidade do setor, observa-se que nem todas as organizações possuem planos de gestão de crises plenamente estruturados. No contexto da empresa foco deste estudo, uma indústria de grande porte do setor de infraestrutura de energia elétrica, identificam-se iniciativas relacionadas à gestão de crises, como a constituição de comitês específicos e a classificação dos riscos com base em normas técnicas. Contudo, essas iniciativas ainda se concentram predominantemente em uma atuação reativa, acionada após a ocorrência dos eventos críticos, com limitada incorporação de mecanismos sistemáticos de antecipação e priorização estratégica. A ausência de um plano formal integrado pode ampliar o tempo de resposta organizacional e potencializar impactos reputacionais.

Estudos recentes indicam que estruturas organizacionais fragmentadas tendem a apresentar dificuldades na coordenação das respostas e na tomada de decisão sob condições de elevada incerteza, especialmente quando múltiplos riscos concorrem simultaneamente por atenção e recursos (Settembre-Blundo et al., 2021). Nesse contexto, a literatura contemporânea aponta que a crescente complexidade dos ambientes organizacionais tem exigido das empresas mecanismos mais robustos de priorização estratégica, capazes de orientar decisões em cenários marcados por incerteza e múltiplas demandas de stakeholders.

Nesse cenário, a noção de materialidade emerge como um instrumento relevante ao articular o impacto dos eventos para a organização e sua relevância para os stakeholders, incluindo abordagens mais recentes que incorporam a lógica da dupla materialidade (Delgado-Ceballos et al., 2023). Estudos sobre avaliação de materialidade destacam que esse processo não deve ser compreendido como um exercício meramente técnico, mas como uma prática estratégica, permeada por julgamentos e decisões organizacionais que refletem a governança e o posicionamento institucional frente aos riscos (Garst, Maas e Suijs, 2022). Ao integrar dimensões de impacto e relevância, a matriz de materialidade amplia a capacidade analítica das organizações na identificação de temas críticos e na priorização de riscos.

Embora amplamente utilizada no campo da sustentabilidade e do reporte corporativo, a aplicação da matriz de materialidade como instrumento estruturante para a gestão de crises ainda é pouco explorada na literatura, especialmente em setores de infraestrutura crítica. A análise do contexto organizacional da empresa estudada, apesar de possuir um modelo robusto de gestão de riscos alinhado às boas práticas de Enterprise Risk Management (Gordon, Loeb e Tseng, 2009), revela uma lacuna na articulação entre gestão de riscos e gestão de crises, particularmente na consideração sistemática de impactos reputacionais ampliados e da percepção de stakeholders externos.

Diante dessa lacuna, a proposição de uma abordagem complementar, capaz de apoiar a priorização estratégica de riscos com potencial de crise e fortalecer a capacidade de resposta organizacional em situações críticas, justifica o presente estudo. Ao propor a articulação entre priorização estratégica, governança de crises e comunicação corporativa, o estudo busca contribuir para o fortalecimento da capacidade organizacional de resposta a eventos críticos, com foco na mitigação de impactos reputacionais e na melhoria da qualidade da tomada de decisão em contextos de elevada complexidade. Assim, o presente estudo tem como objetivo desenvolver um modelo integrado de gestão de crises, baseado na aplicação da matriz de materialidade para a priorização estratégica de riscos e na incorporação da comunicação organizacional ao longo do processo de resposta.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou a pesquisa-ação como abordagem metodológica, em razão de seu caráter aplicado e interventivo, adequado à análise e à transformação de problemas organizacionais reais. A pesquisa-ação caracteriza-se pela participação ativa do pesquisador no contexto investigado, permitindo a construção de conhecimento científico simultaneamente à implementação de ações voltadas à melhoria de práticas institucionais, por meio de ciclos contínuos de diagnóstico, planejamento, ação e avaliação (Gil, 2025).

A escolha dessa abordagem justificou-se pelo contexto da organização estudada, uma indústria de grande porte do setor de infraestrutura de energia elétrica. Esta empresa dispõe de estruturas formais relacionadas à gestão de crises, como comitês e normativos internos, porém com atuação predominantemente reativa. A pesquisa-ação possibilitou a construção colaborativa de um plano de gestão de crises fundamentado na matriz de materialidade, em conjunto com gestores e demais stakeholders internos.

A pesquisa possui natureza qualitativa, concentrando-se na compreensão aprofundada dos processos, percepções e práticas organizacionais relacionadas à gestão de crises, sem pretensão de generalização estatística dos resultados. Trata-se também de uma pesquisa aplicada, pois buscou gerar soluções práticas e imediatamente utilizáveis pela organização, contribuindo para o fortalecimento da governança corporativa e da capacidade de resposta diante de situações críticas.

A condução do estudo considerou as etapas da pesquisa-ação propostas por Gil (2025), que incluíram fase exploratória, formulação do problema, construção de hipóteses, interação com stakeholders, coleta e análise de dados, elaboração do plano de ação e sistematização dos resultados. O desenvolvimento metodológico ocorreu de forma sequencial e interdependente, guiando a progressão do estudo.

Inicialmente, realizou-se o diagnóstico do modelo atual de gestão de crises da organização. Este diagnóstico foi conduzido por meio de análise documental e de encontros on-line com membros do comitê de crises. A análise documental baseou-se em documentos institucionais da organização, com destaque para a Política de Gestão de Crises e a Política de Gestão de Riscos.

Esses documentos, integrantes da estrutura de governança corporativa, foram analisados com o objetivo de compreender a estrutura vigente de identificação, avaliação e tratamento dos riscos, bem como os mecanismos formais associados à gestão de crises organizacionais. Essa etapa permitiu identificar lacunas e oportunidades de aprimoramento no processo existente.

Em seguida, foram conduzidas entrevistas on-line com membros integrantes do comitê de gestão de crises. O objetivo foi captar percepções qualitativas sobre os riscos mais sensíveis ao negócio e os desafios associados à priorização e resposta a eventos críticos. A interação com esses atores ocorreu por meio de três entrevistas realizadas em ambiente virtual, ao longo dos meses de dezembro, janeiro e fevereiro.

Participaram da pesquisa dois stakeholders internos: a líder do comitê de crises e um membro efetivo do comitê. A escolha dos participantes ocorreu de forma intencional (Gil, 2025), em função de sua experiência e conhecimento sobre os mecanismos institucionais analisados. As entrevistas tiveram caráter aberto e informal, sem a utilização de roteiro estruturado de perguntas.

As conversas foram orientadas por temas relacionados ao funcionamento atual da gestão de crises, às principais fragilidades percebidas no processo, aos riscos com maior potencial de desencadear crises, aos públicos potencialmente afetados e à participação da comunicação corporativa. Também foram discutidas possibilidades de priorização dos riscos e, nas etapas posteriores, a percepção dos participantes sobre a matriz e o fluxo propostos.

A análise dos dados foi realizada por meio de abordagem qualitativa interpretativa, com base na técnica de análise de conteúdo. Inicialmente, examinaram-se os documentos institucionais e as informações obtidas nas entrevistas. Em seguida, os conteúdos relacionados aos objetivos da pesquisa foram agrupados nas categorias de priorização estratégica de riscos, governança de crises e papel da comunicação organizacional.

Por fim, compararam-se as evidências documentais e as percepções dos participantes, buscando identificar convergências, lacunas e elementos que subsidiassem a construção da matriz de materialidade e do fluxo de gestão de crises proposto. A matriz de materialidade é um instrumento amplamente utilizado na governança corporativa e na gestão estratégica para apoiar a identificação e priorização de temas críticos (Calabrese et al., 2019).

A construção da matriz de materialidade neste estudo foi orientada pelo caráter aplicado da pesquisa e pela necessidade de integrar a estrutura de gestão de riscos já existente na organização a uma lógica de priorização estratégica voltada à gestão de crises. A priorização dos riscos foi realizada de forma qualitativa, a partir das percepções dos dois stakeholders internos participantes da pesquisa.

Durante as entrevistas, foram discutidos eventos considerados críticos para a operação, levando em conta a experiência dos participantes, sua percepção sobre a exposição organizacional e o conhecimento acumulado sobre o histórico de riscos da organização. A partir dessas discussões, foram selecionados três riscos considerados, naquele momento, mais relevantes para aprofundamento no estudo.

Para a representação na matriz, consideraram-se duas dimensões analíticas: o impacto organizacional, que contemplou aspectos relacionados à continuidade das operações, segurança, consequências legais e regulatórias e potencial repercussão reputacional; e a relevância para stakeholders, que considerou a percepção dos participantes quanto à sensibilidade dos diferentes públicos potencialmente afetados, incluindo colaboradores, clientes, órgãos reguladores e sociedade.

Não foram atribuídas pontuações quantitativas aos riscos, uma vez que não havia base de dados que permitisse mensuração objetiva ou comparação estatística entre os eventos analisados. O posicionamento na matriz teve, portanto, caráter exclusivamente qualitativo e representativo, destinado a traduzir visualmente a priorização resultante das entrevistas.

Os riscos prioritários identificados foram: acidente com morte ou lesão grave, incêndio em subestação de cliente e invasão da rede de computadores. Esses riscos foram percebidos como de alto impacto organizacional e alta relevância para stakeholders, representando diferentes dimensões de exposição da organização nas esferas social, operacional e tecnológica.

A partir dos riscos priorizados na matriz de materialidade, procedeu-se à estruturação de um fluxo integrado de gestão de crises. Este fluxo teve como objetivo orientar a resposta organizacional a eventos críticos de forma coordenada, ágil e alinhada à proteção da reputação institucional, integrando a priorização estratégica de riscos à definição de diretrizes operacionais e comunicacionais.

O fluxo tem início com a identificação e validação do evento pelo gestor da área responsável, que realiza o acionamento do comitê de crises. A partir desse ponto, o comitê assume a coordenação do processo decisório, avaliando a gravidade do evento, seu potencial de repercussão e a necessidade de mobilização de recursos organizacionais.

A definição da estratégia de resposta e do porta-voz ocorre no âmbito do comitê de crises, considerando a natureza do evento e sua exposição potencial. A comunicação corporativa é incorporada de forma transversal ao fluxo, atuando desde as etapas iniciais do processo, permitindo o alinhamento entre decisões operacionais e posicionamento institucional.

O fluxo contempla, ainda, a condução da comunicação interna, a comunicação externa e o monitoramento contínuo do evento. Após o encerramento da crise, prevê-se uma etapa de avaliação da resposta, identificação de lições aprendidas e revisão dos procedimentos, de modo a incorporar os aprendizados ao processo de gestão de crises.

O fluxo integrado de gestão de crises proposto foi aplicado aos três riscos priorizados na matriz de materialidade, considerando suas especificidades operacionais e seu potencial de impacto organizacional e reputacional. A aplicação do modelo permitiu estruturar diretrizes de resposta que articulam decisão e comunicação, adaptando-se à natureza de cada tipo de evento.

Ressalta-se que a identidade da organização e dos participantes foi preservada, garantindo anonimato e confidencialidade, em conformidade com as diretrizes éticas aplicáveis à pesquisa de natureza organizacional. A percepção relativa aos stakeholders externos decorreu exclusivamente da avaliação dos dois participantes internos entrevistados, sem consulta direta a públicos externos.

3. Resultados e Discussão

A presente seção apresenta os resultados da pesquisa, desenvolvidos a partir da interação com os stakeholders internos e da análise documental, culminando na proposição de um modelo integrado de gestão de crises. Inicialmente, contextualiza-se a estrutura organizacional existente para a gestão de riscos e crises, identificando suas características e lacunas. Em seguida, detalha-se a aplicação da matriz de materialidade como ferramenta para a priorização estratégica de riscos com potencial de crise. Por fim, descreve-se o fluxo integrado de gestão de crises proposto, sua aplicação aos riscos prioritários e a discussão dos achados em relação ao objetivo do estudo e à literatura pertinente.

Contextualização organizacional e dos stakeholders envolvidos na pesquisa

Os resultados do estudo foram construídos a partir da interação com stakeholders internos diretamente envolvidos na gestão de riscos e crises da organização, incluindo membros do comitê de crises, sua liderança e profissionais com atuação em auditoria interna e governança corporativa. Esses atores desempenham um papel central na governança organizacional relacionada à gestão de crises, sendo responsáveis pela definição de diretrizes, coordenação das respostas a eventos críticos e articulação entre diferentes áreas. A análise documental baseou-se em dois documentos institucionais formais da organização: a Política de Gestão de Riscos, publicada em março de 2025, e a Política de Gestão de Crises, publicada em julho de 2025. Ambos os documentos são parte integrante da estrutura de governança corporativa e orientam os processos internos relacionados à identificação, avaliação e resposta a riscos e eventos críticos.

A análise desses documentos, realizada com a devida confidencialidade e sem reprodução literal de trechos, permitiu identificar uma lacuna relevante na articulação entre gestão de riscos e gestão de crises. Observou-se a ausência de um fluxo estruturado que contemplasse a participação da comunicação corporativa ao longo de todo o processo de acompanhamento da crise. Essa constatação contrasta com a literatura sobre gestão de crises, que enfatiza a importância da integração entre tomada de decisão e comunicação como elemento central para a mitigação de impactos reputacionais, conforme apontado por Forni (2019).

Para fins analíticos, os participantes foram considerados como stakeholders internos, dada sua inserção direta na estrutura organizacional e sua atuação nos processos decisórios relacionados à gestão de riscos e crises. A escolha dos participantes ocorreu de forma intencional, em função de sua experiência e conhecimento sobre os mecanismos institucionais analisados, conforme preconizado por Gil (2025). Participaram da pesquisa dois stakeholders internos: a líder do comitê de crises e um membro efetivo do comitê. A interação com esses atores ocorreu por meio de três entrevistas realizadas em ambiente virtual, ao longo dos meses de dezembro, janeiro e fevereiro, permitindo a identificação de percepções qualitativas sobre o modelo vigente, suas limitações e oportunidades de aprimoramento. Essas contribuições foram relevantes para a construção e o refinamento das propostas desenvolvidas no estudo.

A análise documental e as interações com stakeholders internos indicaram que a organização possui um modelo de gestão de riscos corporativos estruturado, alinhado às boas práticas de Enterprise Risk Management (ERM), conforme descrito por Gordon, Loeb e Tseng (2009). Esse modelo contempla políticas formais, definição de papéis e responsabilidades, adoção do conceito de linhas de defesa, bem como a atuação de comitês específicos para o tratamento e supervisão dos riscos. Verificou-se, ainda, a existência de processos sistemáticos de identificação, avaliação, mensuração e monitoramento dos riscos operacionais e estratégicos, com o uso combinado de critérios qualitativos e quantitativos.

O modelo adotado permite a classificação dos riscos com base em parâmetros como probabilidade de ocorrência, severidade dos impactos e efetividade dos controles. Isso possibilita a mensuração do risco inerente e residual. A partir dessa avaliação, são definidos planos de ação, responsáveis e prazos, além de mecanismos de monitoramento contínuo e reporte periódico aos níveis executivo e de governança. Esse arranjo evidencia a existência de uma estrutura formal de gestão e controle dos riscos, com mecanismos de integração entre risco e estratégia organizacional. A estrutura de governança prevê a atuação coordenada entre áreas operacionais, gestão de riscos, compliance e auditoria, com fluxos formais de comunicação e reporte que permitem o acompanhamento sistemático da exposição aos riscos.

A organização reconhece explicitamente impactos financeiros, operacionais, regulatórios e de imagem associados à materialização dos riscos, reforçando a importância da prevenção e da resposta tempestiva a eventos adversos. Esses impactos, quando materializados, possuem potencial de desencadear crises organizacionais, especialmente em função de seus efeitos reputacionais e de sua visibilidade junto a stakeholders. Entretanto, apesar da robustez do modelo de gestão de riscos identificado, a análise preliminar evidenciou que a priorização dos riscos é orientada predominantemente por critérios técnicos, voltados ao controle e à mitigação no âmbito dos processos internos.

Não se observou, de forma explícita, a utilização de um instrumento integrador que permitisse traduzir os riscos priorizados em cenários estruturados de crise, considerando de maneira sistemática os impactos reputacionais ampliados e a percepção de diferentes stakeholders externos. Nesse sentido, o contexto organizacional analisado, conforme definido na metodologia, revela uma base sólida de gestão de riscos, mas aponta uma oportunidade de aprimoramento na articulação entre gestão de riscos e gestão de crises. Essa lacuna justifica a proposição de uma abordagem complementar, capaz de apoiar a priorização estratégica dos riscos com potencial de crise e fortalecer a capacidade de resposta organizacional em situações críticas.

A análise do contexto organizacional, em conjunto com a literatura, evidencia uma convergência relevante no reconhecimento da importância da gestão estruturada dos riscos como elemento central da governança corporativa. Tanto o modelo organizacional analisado quanto os estudos sobre priorização estratégica indicam que a identificação, a avaliação e o monitoramento sistemático dos riscos são fundamentais para a estabilidade organizacional e para a sustentação da estratégia em ambientes complexos e incertos. Observa-se, contudo, que essa convergência se manifesta principalmente no âmbito da gestão e do controle dos riscos, com ênfase em critérios técnicos internos, como probabilidade, impacto e efetividade dos controles. O modelo organizacional analisado apresenta elementos estruturados de Enterprise Risk Management, com práticas relacionadas à estratégia e à governança da organização.

Por outro lado, a literatura sobre materialidade sugere uma ampliação dessa lógica, ao destacar a necessidade de incorporar dimensões externas e interpretativas ao processo de priorização estratégica. Estudos indicam que a materialidade permite articular impactos organizacionais com a percepção e as expectativas dos stakeholders, contribuindo para uma visão mais abrangente dos temas críticos e para a redução da complexidade decisória em contextos de incerteza (Garst, Maas e Suijs, 2022; Whitehead, 2017). A partir dessa comparação, emerge a principal lacuna identificada neste estudo: embora a organização possua um modelo robusto de gestão de riscos, não se observa, de forma explícita, a utilização de um instrumento integrador que traduza os riscos priorizados em cenários estruturados de crise, considerando de maneira sistemática os impactos reputacionais ampliados e a relevância atribuída por stakeholders externos. Essa lacuna não decorre da ausência de processos ou de governança, mas da diferença de enfoque entre a lógica do controle dos riscos e a lógica da gestão de crises.

Dessa forma, os resultados indicam que a matriz de materialidade apresenta potencial para atuar como elemento complementar aos modelos tradicionais de gestão de riscos, ao apoiar a priorização estratégica de riscos com maior potencial de desencadear crises corporativas. Ao integrar dimensões internas e externas, a materialidade pode contribuir para o fortalecimento da capacidade de antecipação e de resposta organizacional em situações críticas, especialmente em setores de infraestrutura, nos quais os efeitos de eventos adversos tendem a ser amplificados.

Matriz de materialidade: conceito e finalidade no contexto organizacional

A partir das convergências e lacunas identificadas, procedeu-se à aplicação da matriz de materialidade como instrumento de apoio à priorização estratégica com maior potencial de crise. A matriz de materialidade é um instrumento amplamente utilizado na governança corporativa, na sustentabilidade e na gestão estratégica para apoiar a identificação e priorização de temas críticos, contribuindo para a tomada de decisão em ambientes complexos (Calabrese et al., 2019). A literatura indica que a materialidade não deve ser compreendida como um exercício puramente técnico ou matemático, mas como um processo estratégico e interpretativo, no qual a organização define, de forma deliberada, quais temas merecem maior atenção, recursos e monitoramento. Esse processo envolve a análise de riscos, oportunidades e expectativas, considerando tanto fatores internos, como impactos operacionais e financeiros, quanto fatores externos, como reputação, percepção pública e demandas regulatórias (Garst, Maas e Suijs, 2022).

Nesse sentido, a matriz de materialidade atua como um mecanismo de redução da complexidade decisória, ao sintetizar múltiplas dimensões em uma representação visual que facilita a comparação e a hierarquização de temas relevantes. Ao posicionar os temas em eixos que refletem impacto organizacional e relevância para stakeholders, a matriz permite identificar aqueles que apresentam maior potencial de afetar a continuidade dos negócios, a confiança dos públicos estratégicos e a legitimidade institucional da organização (Whitehead, 2017). No contexto da gestão de crises, essa capacidade de hierarquização torna-se particularmente relevante, ao permitir a identificação de riscos com maior potencial de desencadeamento de eventos críticos. Embora tradicionalmente associada ao reporte corporativo e à agenda ESG, a literatura aponta que a lógica da materialidade possui potencial de aplicação mais ampla, especialmente em contextos que demandam priorização estratégica sob condições de incerteza. Ao evidenciar temas com maior potencial de impacto reputacional e estratégico, a matriz de materialidade pode contribuir para a antecipação de eventos críticos e para o fortalecimento da capacidade organizacional de resposta a situações de crise.

Dessa forma, no contexto deste estudo, a matriz de materialidade é adotada não apenas como instrumento de reporte, mas como ferramenta analítica de apoio à gestão de crises corporativas. Sua utilização busca integrar a lógica da gestão de riscos já existente na organização com uma perspectiva ampliada, orientada à priorização estratégica de riscos com maior potencial de gerar impactos operacionais e reputacionais relevantes.

Construção da matriz de materialidade no contexto do estudo

A construção da matriz de materialidade neste estudo foi orientada pelo caráter aplicado da pesquisa e pela necessidade de integrar a estrutura de gestão de riscos já existente na organização a uma lógica de priorização estratégica voltada à gestão de crises. O processo partiu da análise documental das políticas corporativas de gestão de riscos e de gestão de crises, com o objetivo de compreender os riscos reconhecidos institucionalmente alinhados à governança da empresa. A priorização dos riscos foi realizada de forma qualitativa, a partir das percepções dos dois stakeholders internos participantes da pesquisa. Durante as entrevistas, foram discutidos eventos considerados críticos para a operação, levando em conta a experiência dos participantes, sua percepção sobre a exposição organizacional e o conhecimento acumulado sobre o histórico de riscos da organização. A partir dessas discussões, foram selecionados três riscos considerados, naquele momento, mais relevantes para aprofundamento no estudo.

Para sua representação na matriz, foram consideradas duas dimensões analíticas. O impacto organizacional contemplou aspectos relacionados à continuidade das operações, segurança, consequências legais e regulatórias e potencial repercussão reputacional. A relevância para stakeholders considerou a percepção dos participantes quanto à sensibilidade dos diferentes públicos potencialmente afetados, incluindo colaboradores, clientes, órgãos reguladores e sociedade. Não foram atribuídas pontuações quantitativas aos riscos, uma vez que não havia base de dados que permitisse mensuração objetiva ou comparação estatística entre os eventos analisados. O posicionamento na matriz teve, portanto, caráter exclusivamente qualitativo e representativo, destinado a traduzir visualmente a priorização resultante das entrevistas. As posições relativas dos três riscos não devem ser interpretadas como medidas quantitativas de probabilidade, impacto ou relevância.

Ressalta-se que a percepção relativa aos stakeholders externos decorreu exclusivamente da avaliação dos dois participantes internos entrevistados. Assim, a matriz representa a percepção organizacional desses participantes sobre a possível relevância dos riscos para públicos externos, não tendo sido realizada consulta direta a clientes, órgãos reguladores, comunidade ou outros stakeholders externos. Como resultado desse processo, foram definidos três riscos prioritários para fins de análise neste trabalho: acidente com morte ou lesão grave, incêndio em subestação de cliente e invasão da rede de computadores. No contexto das entrevistas, esses riscos foram percebidos como de alto impacto organizacional e alta relevância para stakeholders, representando diferentes dimensões de exposição da organização nas esferas social, operacional e tecnológica.

A matriz de materialidade construída não tem a pretensão de esgotar o universo de riscos da organização nem de estabelecer uma classificação quantitativa entre eles. Seu objetivo é demonstrar, de forma aplicada e qualitativa, como a ferramenta pode apoiar a priorização de riscos com potencial de desencadeamento de crises corporativas, servindo como base para a estruturação do fluxo de gestão de crises proposto neste estudo. A representação visual da matriz posicionou os três riscos priorizados no quadrante correspondente a alto impacto organizacional e alta relevância para stakeholders, traduzindo a percepção dos participantes internos quanto ao potencial desses eventos de desencadear crises corporativas com repercussões sobre a reputação e a continuidade dos negócios.

Riscos prioritários identificados na matriz de materialidade

O processo qualitativo de construção da matriz de materialidade resultou na priorização de três riscos considerados, no momento das entrevistas, particularmente críticos para a organização. A seleção considerou a percepção dos participantes quanto ao impacto organizacional e à relevância para stakeholders, com base em sua experiência, conhecimento do contexto organizacional e análise histórica dos riscos. Os riscos escolhidos representam diferentes dimensões de exposição corporativa nas esferas social, operacional e tecnológica e apresentam potencial de desencadeamento de crises com impactos sobre a reputação institucional e a estabilidade operacional.

O primeiro risco prioritário refere-se à ocorrência de acidentes com morte ou lesão grave de trabalhadores. Trata-se de um risco de natureza operacional e social, diretamente associado às atividades da organização em ambientes de infraestrutura crítica. Além dos impactos humanos irreversíveis, esse tipo de evento possui elevado potencial de repercussão legal, regulatória e reputacional, afetando a confiança de colaboradores, órgãos fiscalizadores, clientes e da sociedade. Na matriz de materialidade, esse risco foi representado no quadrante de alto impacto organizacional e alta relevância percebida para stakeholders.

O segundo risco identificado diz respeito a falhas operacionais graves em equipamentos de infraestrutura instalados em instalações de clientes, como incêndios em subestações elétricas. Esse risco apresenta forte relação com a continuidade do negócio, a segurança das operações e o cumprimento de obrigações contratuais. Eventos dessa natureza tendem a gerar interrupções de serviços essenciais, prejuízos materiais significativos e questionamentos públicos quanto à confiabilidade técnica da organização. Na percepção dos participantes internos, esse risco apresenta alta relevância para stakeholders estratégicos, especialmente clientes e reguladores, além de elevado potencial de impacto reputacional em função de sua visibilidade e de suas consequências operacionais.

O terceiro risco prioritário refere-se à invasão da rede de computadores e a incidentes de segurança da informação. Classificado como risco tecnológico e informacional, esse tipo de evento pode comprometer a integridade, a confidencialidade e a disponibilidade de dados corporativos e operacionais. Além dos impactos diretos sobre a continuidade das atividades, incidentes cibernéticos podem afetar a confiança de clientes, parceiros e demais partes interessadas, especialmente em organizações que operam infraestrutura crítica. Na matriz de materialidade, esse risco foi representado no quadrante de alto impacto organizacional e alta relevância percebida para stakeholders, segundo a avaliação dos participantes internos.

Fluxo integrado de gestão de crises

A partir dos riscos priorizados na matriz de materialidade, procedeu-se à estruturação de um fluxo integrado de gestão de crises, com o objetivo de orientar a resposta organizacional a eventos críticos de forma coordenada, ágil e alinhada à proteção da reputação institucional. O modelo proposto busca integrar a lógica da priorização estratégica de riscos à definição de diretrizes operacionais e comunicacionais para a condução de crises corporativas. A literatura sobre gestão de crises destaca que a eficácia das respostas organizacionais depende da articulação entre tomada de decisão e comunicação, sendo a definição do porta-voz e a coordenação das mensagens elementos críticos para a mitigação de impactos reputacionais (Forni, 2019). Nesse sentido, o fluxo desenvolvido neste estudo foi estruturado de modo a assegurar a atuação coordenada entre o comitê de crises e a comunicação corporativa em todas as etapas do processo.

O fluxo tem início com a identificação e validação do evento pelo gestor da área responsável, que realiza o acionamento do comitê de crises. A partir desse ponto, o comitê assume a coordenação do processo decisório, avaliando a gravidade do evento, seu potencial de repercussão e a necessidade de mobilização de recursos organizacionais. A definição da estratégia de resposta e do porta-voz ocorre no âmbito do comitê de crises, considerando a natureza do evento e sua exposição potencial. Essa abordagem permite que a escolha do porta-voz seja contextualizada, podendo envolver gestores técnicos ou membros da alta liderança, conforme a complexidade e a visibilidade do evento.

A comunicação corporativa é incorporada de forma transversal ao fluxo, atuando desde as etapas iniciais do processo. Sua participação contínua permite o alinhamento entre as decisões operacionais e o posicionamento institucional da organização, contribuindo para a construção de mensagens consistentes e para a redução de riscos reputacionais. O fluxo contempla, ainda, a condução da comunicação interna, a comunicação externa e o monitoramento contínuo do evento, permitindo ajustes na estratégia à medida que a situação evolui. Após o encerramento da crise, prevê-se uma etapa de avaliação da resposta, identificação de lições aprendidas e revisão dos procedimentos, de modo a incorporar os aprendizados ao processo de gestão de crises. O fluxo integrado de gestão de crises proposto neste estudo evidencia as principais etapas do processo e a atuação coordenada entre as áreas envolvidas, desde a identificação do evento até a avaliação pós-crise.

Aplicação do fluxo aos riscos prioritários

O fluxo integrado de gestão de crises proposto foi aplicado aos três riscos priorizados na matriz de materialidade, considerando suas especificidades operacionais e seu potencial de impacto organizacional e reputacional. A aplicação do modelo permitiu estruturar diretrizes de resposta que articulam decisão e comunicação, adaptando-se à natureza de cada tipo de evento sem comprometer a consistência do processo. No caso de acidentes com morte ou lesão grave de trabalhadores, o fluxo orienta uma resposta imediata e coordenada, com acionamento célere do comitê de crises e definição de estratégias que priorizem a transparência, o suporte às partes afetadas e o cumprimento de exigências legais e regulatórias. A comunicação corporativa assume papel central na construção de mensagens sensíveis e alinhadas ao contexto, considerando o elevado impacto social e reputacional desse tipo de evento.

Em relação a falhas operacionais em equipamentos instalados em clientes, como incêndios em subestações, o fluxo direciona a atuação integrada entre áreas técnicas e o comitê de crises, com foco na contenção do evento, na comunicação com o cliente e na preservação da confiança institucional. Nesses casos, a articulação entre comunicação técnica e comunicação institucional torna-se particularmente relevante, dada a necessidade de transmitir informações precisas sem ampliar a exposição negativa da organização. No caso de incidentes relacionados à segurança da informação, como invasões de rede, o fluxo orienta a resposta a partir da validação técnica do evento e da avaliação de sua criticidade, considerando aspectos como integridade de dados, continuidade operacional e exposição externa. A comunicação corporativa atua na tradução das informações técnicas para diferentes públicos, equilibrando transparência e segurança, em consonância com as boas práticas de gestão de crises (Forni, 2019).

A aplicação analítica do fluxo aos três riscos priorizados indicou sua possibilidade de adaptação a cenários distintos, mantendo uma estrutura comum de resposta. Essa padronização apresenta potencial para reduzir a fragmentação organizacional, ampliar a previsibilidade das ações e apoiar a gestão reputacional em situações de crise. A flexibilidade do modelo permite que a organização responda a uma variedade de eventos críticos de forma consistente, ao mesmo tempo em que considera as particularidades de cada situação, garantindo uma abordagem estratégica e eficaz.

Discussão dos resultados

A análise dos resultados obtidos permite estabelecer uma comparação entre o modelo atualmente adotado pela organização para gestão de crises e o modelo proposto neste estudo, evidenciando diferenças relevantes na forma como os riscos são priorizados e como as respostas organizacionais são estruturadas. O modelo vigente apresenta elementos importantes de formalização, incluindo políticas corporativas, definição de papéis e a existência de um comitê de crises. Esses aspectos demonstram alinhamento com práticas consolidadas de governança e gestão de riscos. No entanto, observa-se que tais mecanismos operam de forma predominantemente reativa e com limitada integração entre priorização estratégica, tomada de decisão e comunicação organizacional.

Essa configuração pode gerar respostas fragmentadas em cenários de crise, especialmente quando múltiplos riscos concorrem simultaneamente por atenção e recursos. A literatura indica que estruturas organizacionais pouco integradas enfrentam maior dificuldade na coordenação das respostas e na manutenção da consistência das decisões em contextos de elevada incerteza (Settembre-Blundo et al., 2021). O modelo proposto neste estudo busca superar essas limitações ao incorporar a matriz de materialidade como instrumento de priorização estratégica, permitindo a identificação de riscos com maior potencial de impacto organizacional e relevância para stakeholders. Essa abordagem busca ampliar a capacidade analítica da organização ao integrar critérios técnicos e a percepção dos participantes internos sobre a relevância dos riscos para stakeholders externos.

Adicionalmente, o fluxo estruturado de gestão de crises introduz uma lógica de atuação mais integrada, na qual o comitê de crises assume papel central na coordenação das decisões e na definição da estratégia de resposta. A incorporação da comunicação corporativa ao longo de todo o processo diferencia o modelo proposto do vigente e apresenta potencial para favorecer maior alinhamento institucional e apoiar a gestão dos riscos reputacionais. A proposta foi apresentada a stakeholders internos envolvidos na pesquisa-ação, permitindo uma validação preliminar de sua aplicabilidade. De forma geral, o modelo foi percebido como aderente às necessidades organizacionais, especialmente no que se refere à integração entre áreas e à estruturação de um fluxo mais claro e previsível de resposta a crises.

Apesar desses avanços, a implementação do modelo proposto demanda o enfrentamento de desafios organizacionais relevantes, incluindo a necessidade de alinhamento entre áreas, a adaptação de práticas existentes e o fortalecimento da cultura de antecipação de riscos. Nesse sentido, o modelo deve ser compreendido como um instrumento de aprimoramento contínuo, cuja efetividade deverá ser avaliada em aplicação prática e dependerá do engajamento dos stakeholders internos e de sua incorporação aos processos organizacionais. Os resultados obtidos indicam que a integração entre priorização estratégica de riscos, governança de crises e comunicação organizacional constitui um fator crítico para o fortalecimento da capacidade de resposta a eventos adversos, contribuindo para a redução da fragmentação e para o aumento da consistência das decisões em contextos de crise.

Em síntese, o estudo demonstrou que a aplicação da matriz de materialidade permitiu uma priorização qualitativa de riscos com potencial de crise, considerando o impacto organizacional e a relevância para os stakeholders. Essa priorização subsidiou a construção de um fluxo integrado de gestão de crises que incorpora a comunicação corporativa de forma transversal, visando aprimorar a capacidade de resposta da organização. O modelo proposto, validado preliminarmente pelos participantes, representa um avanço em relação à abordagem reativa existente, ao oferecer uma estrutura mais coordenada e estratégica para a gestão de eventos críticos, alinhando-se ao objetivo de desenvolver uma proposta integrada de priorização estratégica de riscos e comunicação organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo buscou desenvolver um modelo integrado de gestão de crises, fundamentado na aplicação da matriz de materialidade para a priorização estratégica de riscos e na incorporação da comunicação organizacional ao longo do processo de resposta. Verificou-se que a organização possuía uma estrutura formal de gestão de riscos, mas com atuação predominantemente técnica e reativa, evidenciando uma lacuna na articulação sistemática entre gestão de riscos e gestão de crises, especialmente na consideração de impactos reputacionais e da percepção de stakeholders externos. A aplicação qualitativa da matriz de materialidade permitiu a priorização de três riscos representativos das dimensões social, operacional e tecnológica, como acidentes com morte ou lesão grave, incêndios em subestações de clientes e invasões de rede de computadores, considerando seu impacto organizacional e a relevância percebida para os stakeholders. A partir dessa priorização, propôs-se um fluxo integrado de gestão de crises, que articula a atuação coordenada do comitê de crises e a participação transversal da comunicação corporativa, incluindo uma etapa de avaliação pós-crise. O modelo proposto apresenta potencial para aprimorar a capacidade de resposta da organização, ao reduzir a fragmentação e fortalecer a articulação entre tomada de decisão e comunicação em situações críticas, contribuindo para uma gestão reputacional mais eficaz.

Contudo, o estudo apresentou limitações importantes, como o foco em uma única organização, a participação restrita a dois stakeholders internos e a ausência de consulta direta a públicos externos, o que conferiu à matriz de materialidade um caráter exclusivamente qualitativo, sem atribuição de pontuações quantitativas. Além disso, o modelo não foi testado em cenários reais ou simulados, impedindo a avaliação de sua efetividade prática. Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação do modelo em situações simuladas ou reais, bem como sua avaliação em outros contextos organizacionais, a fim de validar e refinar a proposta. Os resultados obtidos indicam que a integração entre priorização estratégica de riscos, governança de crises e comunicação organizacional constitui um fator crítico para o fortalecimento da capacidade de resposta a eventos adversos, oferecendo um instrumento de apoio à estruturação de respostas mais consistentes e estratégicas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Compliance e ESG do MBA USP/Esalq

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