Artigo

Irene Ruckdeschel Wruck; Vera Lucia Chaves Alonso

DOI: 10.22167/2675-6528-202602292

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A integração de diferentes modelos de liderança mostrou-se um caminho relevante para instituições de ensino que buscaram inovar e alcançar excelência em suas práticas educacionais. Contudo, foram escassas as pesquisas empíricas que investigaram a aplicação da Teoria U na gestão escolar associada às abordagens Transformacional e Servidora, o que configurou uma lacuna na literatura. Este estudo buscou compreender como gestores educacionais perceberam e aplicaram princípios da Teoria U — escuta generativa, presencing e cocriação — em diálogo com as abordagens teóricas da Liderança Transformacional e da Liderança Servidora em suas práticas de gestão. A pesquisa, de natureza qualitativa e exploratória, foi realizada em uma instituição de ensino privada, localizada na cidade de São Paulo, que abrangeu desde a Educação Básica até a Pós-Graduação. Os dados foram coletados por meio de um roteiro de perguntas semiestruturadas, aplicado a sete gestores educacionais, e foram analisados com base na Análise de Conteúdo de Bardin. Os resultados evidenciaram aproximações entre as práticas observadas e os pressupostos teóricos dos modelos estudados, com a escuta destacando-se como a competência que melhor articulou as três abordagens no contexto investigado. Também foram identificadas algumas tensões entre os referenciais teóricos e o cotidiano da gestão. O estudo contribuiu para uma reflexão crítica sobre as possibilidades e os limites da integração desses diferentes modelos de liderança em ambientes escolares, ampliando o debate e oferecendo subsídios relevantes para o fortalecimento do campo da gestão educacional.

Palavras-chave: Análise de Conteúdo; Escuta Generativa; Estudo de Caso; Gestão Escolar; Liderança.

1. Introdução

A liderança, compreendida como a capacidade de influenciar e motivar indivíduos para o alcance de objetivos organizacionais, tem evoluído significativamente ao longo da história. Inicialmente focada em características individuais, como a Teoria dos Traços proposta por Stogdill (1948) nas décadas de 1930 e 1940, o conceito expandiu-se para incluir teorias comportamentais, contingenciais e situacionais. Mais recentemente, emergiram abordagens contemporâneas e relacionais, como a Liderança Transformacional (1980), a Liderança Servidora (1990) e a Teoria U (2000), refletindo uma progressão do foco no indivíduo para o contexto e, finalmente, para as relações.

No cenário atual, a liderança é um campo de estudo de grande relevância, especialmente no contexto educacional. Os modelos de gestão tradicionais mostram-se insuficientes para enfrentar a complexidade, a volatilidade e os desafios do século XXI. Em ambientes escolares, a atuação do gestor exige a articulação de dimensões pedagógicas, administrativas e humanas, demandando não apenas competência técnica, mas também capacidades relacionais, reflexivas e transformadoras, conforme apontado por Pinheiro et al. (2025).

Diante dessa realidade, abordagens de liderança que priorizam a escuta, o desenvolvimento pessoal e a construção coletiva de soluções ganham destaque. A Liderança Transformacional, desenvolvida por Burns (1978) e Bass e Riggio (2006), e a Liderança Servidora, introduzida por Greenleaf (1977), são exemplos de modelos que passaram a dialogar com a Teoria U. Proposta por Otto Scharmer (2010), a Teoria U representa uma abordagem inovadora que convida os líderes a cultivarem novas formas de escuta, presença e cocriação no ambiente educacional.

A Teoria U propõe um processo de transformação interior e coletiva que vai além da resolução superficial de problemas. Scharmer (2010) estrutura essa abordagem em três elementos fundamentais: a escuta generativa, que permite ao líder perceber além do imediato e conectar-se a futuros potenciais; o presencing, que integra presença e sentir para uma consciência plena; e a cocriação, que emerge da colaboração de grupos para abandonar padrões obsoletos e construir soluções inovadoras. Essas dimensões da Teoria U se alinham a estudos sobre liderança escolar que enfatizam a necessidade de modelos de gestão estratégicos e humanizados, os quais impactam o desenvolvimento dos alunos e a coesão da equipe (Marques Duarte, Marques Duarte e Fossati, 2025; Cetina e Kinik, 2015).

A Liderança Transformacional, segundo Rocha Júnior, Alves e Dandolini (2020), inspira equipes por meio da influência idealizada e do estímulo intelectual, sendo eficaz em contextos de inovação. A Liderança Servidora, conforme Greenleaf (1977) e Hunter (2004), foca no serviço ao outro e no crescimento dos liderados, por meio da empatia e do cuidado. Lück (2017) e Day et al. (2011) corroboram a visão de que a gestão e a liderança escolar devem integrar visão estratégica, participação democrática e compromisso ético. Scharmer (2010) oferece ferramentas conceituais que dialogam com essas demandas, aproximando a escuta generativa e o presencing dos princípios da Liderança Servidora, e a cocriação da Liderança Transformacional.

Contudo, a Teoria U propõe uma transformação profunda dos modelos mentais, o que nem sempre encontra ressonância em ambientes escolares ainda marcados por estruturas hierárquicas e modos de gestão tradicionais. Essa distância entre o que a teoria propõe e a prática institucional revela uma lacuna na literatura: são poucas as pesquisas empíricas que investigam a aplicação da Teoria U na gestão escolar, especialmente quando articulada às abordagens transformacional e servidora.

O problema central desta pesquisa reside no distanciamento entre os pressupostos teóricos e as práticas reais dos gestores. Levanta-se a questão de que modo as competências de escuta generativa, presencing e cocriação dialogam com os princípios da liderança transformacional e servidora em uma instituição que abrange do Ensino Fundamental ao Superior, e como essas competências se manifestam nas práticas de seus gestores. Este estudo justifica-se pela necessidade de modelos de gestão que respondam à complexidade educacional, superando estruturas centralizadoras. Investigar essa integração em uma instituição de ensino privado situada em São Paulo permite compreender como as dinâmicas de liderança se manifestam na prática, oferecendo uma reflexão crítica sobre a viabilidade de uma gestão escolar integrada. O objetivo deste trabalho é investigar como gestores educacionais percebem e aplicam os princípios da Teoria U em seu exercício de liderança, analisando as convergências e tensões com a liderança transformacional e servidora, a fim de identificar implicações para a formação e desenvolvimento de líderes escolares.

2. Material e Métodos

O estudo orientou-se por uma abordagem qualitativa, de natureza descritiva, empírica e exploratória, caracterizando-se como um estudo de caso único. Utilizou-se estatística descritiva básica para auxiliar na caracterização sociodemográfica dos participantes.

A pesquisa teve como foco a compreensão das percepções, experiências e práticas de liderança de gestores educacionais, considerando os pressupostos da Teoria U, da Liderança Transformacional e da Liderança Servidora. A escolha dessa abordagem metodológica fundamentou-se na necessidade de captar nuances subjetivas e contextuais do fenômeno investigado.

A busca bibliográfica sobre os fundamentos da Teoria U, Liderança Transformacional e Liderança Servidora foi realizada de março de 2025 a março de 2026, em bases de dados acadêmicas como SciELO, Portal de Periódicos CAPES, Google Acadêmico e o site do Presencing Institute, além de obras de autores de referência. A pesquisa empírica foi conduzida entre fevereiro e março de 2026.

Os referenciais teóricos foram utilizados como lentes analíticas para a interpretação dos dados, buscando identificar convergências, aproximações, diferenças e tensões entre os conceitos da literatura e as práticas de liderança relatadas pelos participantes. As dimensões consideradas foram: escuta generativa, presencing e cocriação (Teoria U); influência idealizada, motivação inspiradora, estímulo intelectual e consideração individual (Liderança Transformacional); e escuta ativa/empatia, primazia do serviço e promoção da autonomia (Liderança Servidora).

A instituição de ensino privada, localizada em São Paulo, foi selecionada como caso único por ser típica e reveladora, reunindo características comuns a instituições educacionais privadas de grande porte que atuam em múltiplos níveis de ensino, e por oferecer acesso a um contexto de gestão pouco explorado na literatura sobre Teoria U aplicada à educação básica e superior de forma integrada. A seleção foi baseada em indicadores institucionais consistentes.

Participaram do estudo sete gestores educacionais (três diretores e quatro coordenadores pedagógicos), atuantes na Educação Básica e no Ensino Superior. A seleção foi intencional, com critérios de ocupar posição formal de liderança, ter ao menos um ano de atuação na função e aceitar participar voluntariamente mediante assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

A coleta de dados ocorreu em duas etapas. Primeiramente, aplicou-se um questionário sociodemográfico online, elaborado no Google Forms e preenchido de forma anônima, com o link de acesso encaminhado por e-mail. Em seguida, os dados centrais foram coletados por meio de um roteiro semiestruturado com perguntas abertas, respondido de forma assíncrona pelos sete gestores. Este formato foi orientado pelo cronograma de aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa (CAAE n° 95648225.1.0000.9927). O instrumento buscou identificar as percepções dos gestores sobre a liderança educacional, integrando os princípios da Teoria U às características das lideranças transformacional e servidora.

Para o tratamento e a interpretação dos dados, empregou-se a técnica de análise de conteúdo, fundamentada nas diretrizes de Bardin (2011). O processo de análise foi operacionalizado em três fases: 1) Pré-análise, que consistiu na organização do material e leitura flutuante das entrevistas; 2) Exploração do Material, envolvendo codificação, decomposição em Unidades de Registro (UR) e categorização temática a posteriori, guiada pelos eixos teóricos da pesquisa; e 3) Tratamento dos Resultados, Inferência e Interpretação, que incluiu operações estatísticas básicas (frequência de aparição das categorias) e análise qualitativa, confrontando os dados categorizados com o referencial teórico das três abordagens.

3. Resultados e Discussão

A análise de conteúdo das sete entrevistas revelou uma convergência de práticas e percepções entre os gestores, evidenciando que a escuta e o exemplo pessoal são os principais valores da liderança na instituição. Percebeu-se que a integração dos modelos teóricos tende a ocorrer de forma natural na prática cotidiana dos gestores, resultando em um ambiente percebido como mais colaborativo, embora limitado por barreiras burocráticas e hierárquicas. Os resultados são apresentados e discutidos de forma integrada, iniciando com uma sistematização descritiva da frequência das categorias e, em seguida, aprofundando a análise qualitativa de cada categoria temática, com exemplos representativos das falas dos entrevistados.

O grupo de participantes desta pesquisa foi composto por sete gestores escolares com experiência em educação, atuantes em uma instituição de ensino privada na cidade de São Paulo. A amostra integrou profissionais que ocupam cargos estratégicos e pedagógicos, incluindo funções de Reitoria, Direção e Coordenação. Para garantir o estrito anonimato, os participantes foram identificados pelas siglas E1 a E7.

As características gerais do grupo de gestores participantes, abrangendo faixa etária, formação acadêmica e tempo de experiência profissional, estão consolidadas na Tabela 1. Observa-se que a maioria dos gestores (57,1%) encontra-se na faixa etária entre 45 e 54 anos, indicando maturidade na carreira. O elevado nível de qualificação acadêmica, com 4 pós-graduações, 1 mestrado e 2 doutorados, sugere uma base teórica sólida. No que tange à experiência profissional, 85,7% dos entrevistados atuam na gestão educacional há mais de uma década, e 57,1% dos gestores acumulam mais de 10 anos na instituição atual.

Tabela 1. Perfil Sociodemográfico dos Gestores Participantes

Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2026).

Frequência das Categorias Temáticas

Para o tratamento dos dados coletados, empregou-se a Análise de Conteúdo fundamentada em Bardin (2011), com foco na identificação de categorias temáticas alinhadas à Teoria U, à Liderança Transformacional e à Liderança Servidora. A Tabela 2 sumariza a presença desses conceitos-chave em cada uma das sete entrevistas, destacando convergências teóricas, limitações e desafios práticos vivenciados pelos gestores no cotidiano escolar. Os dados da Tabela 2 são visualizados na Figura 1.

Tabela 2. Frequência de Presença e Limitação por Categoria de Liderança (n=7)

Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2026).

Figura 1. Frequência de Presença e Limitação por Categoria de Liderança

Fonte: Elaborado pela pesquisadora.

Conforme a Tabela 2 e a Figura 1, as categorias Influência Idealizada e Consideração Individual (Liderança Transformacional), e Escuta Ativa / Empatia (Liderança Servidora) foram identificadas como presentes em 100% dos entrevistados, sem nenhuma limitação reportada. Isso sugere que esses são pilares sólidos na cultura de liderança da instituição. Por outro lado, categorias como Escuta Generativa, Presencing, Cocriação, Motivação Inspiradora, Estímulo Intelectual, Primazia do Serviço e Promoção da Autonomia apresentaram um equilíbrio entre presença e limitações, indicando áreas onde os gestores reconhecem o valor do conceito, mas enfrentam desafios na sua aplicação no cotidiano.

Teoria U na Prática da Liderança Escolar

A Teoria U, proposta por Otto Scharmer (2010), enfatiza a importância da escuta generativa e da abertura da mente, do coração e da vontade para acessar um futuro emergente. Na prática dos gestores entrevistados, a escuta emergiu como uma competência central. E1 exemplificou a aplicação da escuta ao descrever a criação de um comitê multiparticipativo que, por meio de reuniões e grupos focais baseados na escuta ativa, permitiu redefinir rotinas e resolver demandas represadas, resultando em custos reduzidos e satisfação elevada. Esse relato demonstra como a escuta generativa permite a cocriação de soluções que atendem às necessidades reais da comunidade, transformando a gestão em um processo participativo. E2 descreveu a escuta como um “exercício diário de ouvir sem já estar formulando a resposta”, enquanto E4 enfatizou a importância de “parar o que está fazendo, olhar nos olhos e tentar realmente entender o que está por trás das palavras”. Para E7, a escuta exige “colocar-se no lugar do outro, que não teve a mesma formação, os mesmos princípios ou os mesmos valores que nós tivemos”.

A transição do downloading, o padrão de repetição de comportamentos passados descrito por Scharmer (2010), para o presencing, estado de presença plena que antecede a emersão do novo, revelou-se um desafio cotidiano de mudança, com 3 dos 7 gestores apontando limitações. E4 relatou a necessidade de dedicação extrema para “superar a lógica da resposta imediata”, e E2 destacou a resistência emocional da equipe ao “desapego ao antigo Sistema Operacional”. E1 corrobora essa percepção ao aconselhar paciência no processo de ensino-aprendizagem, que “requer repetição e constância”. Essa dificuldade de abandonar padrões dialoga com a perspectiva sistêmica de Senge (2014), que propõe o questionamento de modelos mentais. A pandemia de COVID-19 emergiu como uma crise catalisadora, forçando o abandono de crenças limitantes e a prototipagem do novo, como relatado por E1, que descreveu a capacitação da equipe para o ensino remoto em setenta e duas horas, gerando colaboração genuína e senso de missão compartilhada. Esse movimento aproxima-se da liderança adaptativa de Heifetz (2014).

A cocriação foi uma prática unânime entre 4 dos 7 gestores, com 3 apontando limitações. E7 afirmou que “nunca trago um projeto pronto. Eu trago o problema, o desafio. E pergunto: ‘E aí, time, como vamos resolver isso?’ É incrível como as soluções mais criativas vêm da base”. E3 descreveu a criação de um “comitê de inovação com representantes de todos os setores”, onde o líder dá suporte e remove obstáculos. E5 sintetizou a liderança compartilhada: “Tomamos decisões juntos; ou todos acertam ou todos erram e consertam o erro. Não tem essa de ‘eu mandei’. A responsabilidade é de todos.” No entanto, E7 apontou que “a hierarquia institucional às vezes limita a abertura para o novo”, e E3 complementou que “o medo de errar ainda é muito grande”, evidenciando que a cocriação plena ainda enfrenta resistências estruturais.

Liderança Transformacional na Prática da Liderança Escolar

A Liderança Transformacional, conforme Bass (1985), caracteriza-se pela capacidade do líder de inspirar e motivar seus liderados a transcenderem seus interesses individuais em prol do bem coletivo. Na instituição, a Influência Idealizada e a Consideração Individual foram presentes em 100% dos gestores. E1 destacou que a inspiração nasce da credibilidade e do exemplo, buscando comunicar a missão institucional e celebrar conquistas. E2 enfatizou a transparência como base da liderança: “Não há segredo: faça o que você fala. Seja o primeiro a chegar, o último a sair. Seja transparente, admita seus erros.” E4 corroborou, afirmando que “o diretor é o espelho da escola”. Esses fundamentos ancoram-se aos estudos de Burns (1978), Bass (1985), Northouse (2018), Gumus et al. (2018) e Chiavenato (2020).

A Motivação Inspiradora, embora presente em 5 dos 7 gestores, enfrenta limitações. E2 descreveu a dificuldade de manter a equipe motivada diante de metas apertadas e recursos limitados, ressaltando a necessidade de criatividade para inspirar. E3 complementou que “nem sempre as pessoas compram a ideia de primeira”, exigindo muita conversa. E1 utiliza a tecnologia para dar feedback positivo e conectar conquistas aos pilares institucionais, corroborando Cunha et al. (2016).

O Estímulo Intelectual, presente em 4 dos 7 gestores, também apresenta limitações. E6 relatou a importância de incentivar a equipe a questionar o “porquê” das coisas para formar inovadores, não repetidores, mas reconheceu que “nem sempre há espaço para o erro”. E3 complementou que “o medo de errar ainda é muito grande”. E7 busca criar um ambiente de segurança psicológica, afirmando: “Errar faz parte do processo. O importante é aprender com o erro e não repeti-lo”. Essas práticas dialogam com o construto de Estímulo Intelectual de Bass e Riggio (2006).

A Consideração Individual, presente em 100% dos gestores, demonstra preocupação com o desenvolvimento e o bem-estar de cada membro da equipe. E5 expressou: “Eu tento conhecer cada um da minha equipe, suas aspirações, suas dificuldades. Não somos robôs. Cada um tem uma história, uma vida fora da escola.” E1 reforçou que “o líder tem que ser um companheiro, um motivador, um conselheiro. Tem que estar perto, principalmente daqueles que mais precisam. Não é só cobrar, é cuidar”. Essa atenção aproxima-se da inteligência emocional descrita por Goleman (2015).

Liderança Servidora na Prática da Liderança Escolar

A Liderança Servidora, conforme Greenleaf (1977), prioriza o serviço aos liderados, o desenvolvimento pessoal e a construção de uma comunidade. Na instituição, a Escuta Ativa / Empatia é um ponto forte, presente em 100% dos gestores. E3 expressou: “A gente pratica a escuta ativa o tempo todo. É a nossa forma de entender as necessidades dos alunos, das famílias, da equipe. É a base para qualquer decisão.” E4 complementou: “a empatia é o que nos move”. E1 utiliza a escuta como filtro para decisões estratégicas, garantindo que o serviço esteja em primeiro lugar. Essa abordagem manifesta-se por meio da empatia, da cura e da consciência, elementos que se refletem na cultura de escuta observada, conforme Hunter (2004), Spears (2010) e Lopes e Gomes (2023).

No entanto, a Primazia do Serviço, embora presente em 4 dos 7 gestores, enfrenta limitações. E5 relatou o desgaste emocional: “Servir é a nossa vocação, mas às vezes é exaustivo. A gente se doa tanto que esquece de si. E a cobrança por resultados é real. É um conflito constante entre o ‘servir’ e o ‘cobrar’.” E2 complementou que “o ‘servir’ entra em conflito com a necessidade de cobrar resultados e metas”. E4 busca conciliar esses aspectos, afirmando que “cobrar resultados faz parte do serviço, porque o nosso objetivo final é a excelência na educação”. Esse equilíbrio entre servir e cobrar resultados dialoga com Dubois e Fleury (2015).

A Promoção da Autonomia, presente em 4 dos 7 gestores, também apresenta limitações. E7 apontou para a centralização em decisões críticas: “A gente tenta dar autonomia para a equipe, para que eles se sintam donos do processo. Mas em decisões muito importantes, ou quando envolve muita burocracia, a palavra final ainda é da direção.” E3 complementou que “quando a gente não confia não tem como dar autonomia, o risco é grande”. E1 tem uma filosofia clara: “Eu contrato pessoas boas para fazerem o trabalho. Meu papel não é microgerenciar. Meu papel é dar a visão, o propósito, os recursos e sair da frente.” Essa disposição para delegar e confiar converge com a observação de Silva (2024).

Convergências e Tensões na Liderança Escolar

A análise qualitativa revelou que, embora os modelos de liderança (Teoria U, Transformacional e Servidora) estejam presentes na cultura da instituição, sua aplicação enfrenta desafios que refletem a complexidade do ambiente educacional. As limitações identificadas incluem a urgência operacional, que permeia o cotidiano escolar, como E4 descreveu: “É uma loucura. A gente chega de manhã e já tem uma lista de coisas urgentes para resolver. Apagar incêndio. E a escuta mais atenciosa, o planejamento estratégico, acabam ficando para depois.” E1, contudo, oferece uma estratégia: “Eu aprendi que nem tudo é para ontem. Se alguém me traz um problema urgente, eu ouço, anoto e digo: ‘Vamos conversar sobre isso amanhã, com calma’.”

Outra limitação significativa é o desgaste emocional e a solidão do líder. E7 expressou: “É muito solitário ser líder. A gente tem que ser forte o tempo todo, inspirar, motivar, resolver problemas. Mas quem cuida da gente?” E2 apontou para a necessidade de autocuidado: “A gente precisa aprender a dizer ‘não’ às vezes, a delegar, a pedir ajuda.” A resistência à mudança também emergiu como uma limitação importante. E3 descreveu o medo do novo: “As pessoas preferem seguir o que já está estabelecido do que arriscar uma ideia nova, mesmo que seja para o bem da escola.” E7 reforçou que “a hierarquia institucional às vezes limita a abertura para o novo”, evidenciando resistências estruturais à cocriação plena.

A análise aprofundada dos relatos revela uma convergência entre os modelos teóricos da Teoria U, Liderança Transformacional e Liderança Servidora. Essa convergência não se dá de forma linear, mas em uma dinâmica complexa onde cada modelo complementa e fortalece os demais, aproximando-se do que Scharmer (2010) descreve como uma abordagem de tecnologia social voltada para a inovação e a mudança sistêmica. Essa integração manifesta-se como um conjunto de práticas que favorecem a liderança e a emersão de soluções coletivas, conforme sintetizado na Tabela 3. Essa convergência encontra respaldo em Day et al. (2011), Rocha Júnior, Alves e Dandolini (2020) e Lück (2017).

Tabela 3. Síntese da Convergência entre Modelos de Liderança e Prática dos Gestores

Modelo de Liderança	Conceito-Chave Identificado	Evidência na Prática dos Gestores	Impacto na Instituição
Teoria U	Escuta Generativa	Suspensão de julgamentos para compreensão de conflitos complexos e emersão de soluções inovadoras.	Melhoria no clima organizacional, abertura para inovação e desenvolvimento de novas metodologias de ensino.
	Presencing (Presença)	Conexão profunda com o momento presente para tomada de decisões estratégicas e adaptação a cenários de crise.	Resiliência institucional, capacidade de resposta rápida e transformação de desafios em oportunidades.
	Cocriação	Envolvimento da equipe na construção de soluções e na tomada de decisões, valorizando a inteligência coletiva.	Fortalecimento do senso de pertencimento, engajamento e protagonismo dos colaboradores.
Liderança Transformacional	Influência Idealizada	O líder como modelo de conduta e valores, inspirando a equipe pelo exemplo.	Geração de confiança, respeito e alinhamento com a cultura e propósito institucionais.
	Motivação Inspiradora	Capacidade de articular uma visão de futuro e motivar a equipe a transcender interesses individuais.	Fortalecimento do senso de propósito, elevação do moral e estímulo ao alto desempenho.
	Estímulo Intelectual	Incentivo ao pensamento crítico, à experimentação e à busca por soluções inovadoras.	Desenvolvimento da autonomia, criatividade e capacidade de resolução de problemas da equipe.
	Consideração Individual	Preocupação genuína com o desenvolvimento e o bem-estar de cada membro da equipe.	Construção de relacionamentos de confiança, redução do turnover e promoção de um ambiente de trabalho saudável.
Liderança Servidora	Escuta Ativa / Empatia	Compreensão profunda das necessidades e perspectivas dos liderados para tomada de decisões humanizadas.	Fortalecimento dos vínculos, resolução de conflitos e promoção de um ambiente de apoio mútuo.
	Primazia do Serviço	Priorização do bem-estar e desenvolvimento dos liderados e da comunidade escolar.	Humanização da gestão, aumento da satisfação da equipe e foco no aluno como centro do processo.
	Promoção da Autonomia	Delegação de responsabilidades e empoderamento da equipe para a tomada de decisões.	Desenvolvimento de novas lideranças, aumento da proatividade e senso de responsabilidade coletiva.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2026).

Contudo, a mesma análise que revelou pontos de convergência também evidenciou tensões entre os pressupostos teóricos e a realidade vivenciada pelos gestores no cotidiano institucional. Se por um lado os modelos se encontram e se reforçam mutuamente, por outro, sua aplicação esbarra em obstáculos de natureza estrutural, cultural e operacional. Compreender essas divergências é tão relevante quanto reconhecer as convergências, pois é justamente nesse espaço entre o ideal e o possível que reside o potencial de crescimento da liderança. A Tabela 4 apresenta uma síntese dessas tensões identificadas na prática dos gestores.

Tabela 4. Síntese da Divergência entre Modelos de Liderança e Prática dos Gestores

Modelo de Liderança	Conceito-Chave Identificado	Evidência na Prática dos Gestores	Impacto na Instituição
Teoria U	Escuta Generativa	Dificuldade de sustentar a escuta plena diante da lógica da resposta imediata e da sobrecarga operacional.	Decisões reativas, perda de soluções inovadoras e enfraquecimento do diálogo como ferramenta estratégica.
	Presencing (Presença)	Resistência emocional da equipe ao abandono de padrões conhecidos, dificultando o acesso ao estado de presença plena.	Predominância do downloading (repetição de padrões), limitando a emersão de práticas pedagógicas inovadoras.
	Cocriação	A hierarquia institucional restringe a participação da equipe na construção coletiva de soluções.	Redução do protagonismo dos colaboradores e enfraquecimento do senso de corresponsabilidade coletiva.
Liderança Transformacional	Motivação Inspiradora	Cansaço e pressão por metas reduzem a capacidade do líder de engajar a equipe em torno de uma visão de futuro.	Dificuldade de sustentar o engajamento e risco de distanciamento entre discurso e prática.
	Estímulo Intelectual	O receio de assumir riscos limita a criatividade e a disposição para propor novas abordagens pedagógicas.	Tendência à reprodução do que já é conhecido, com baixo investimento em novas formas de ensinar e gerir.
	Consideração Individual	As demandas do cotidiano institucional nem sempre permitem ao gestor dedicar atenção personalizada a cada membro da equipe.	Quando o cuidado individual fica em segundo plano, a equipe pode sentir-se menos valorizada, afetando sua motivação.
Liderança Servidora	Primazia do Serviço	Há um esforço contínuo em conciliar o cuidado com as pessoas e o cumprimento das metas organizacionais.	Esse equilíbrio nem sempre é fácil de sustentar e pode demandar um esforço adicional do gestor no dia a dia.
	Promoção da Autonomia	Os processos institucionais estabelecidos nem sempre favorecem a distribuição das decisões entre a equipe.	A cultura participativa está em construção, avançando gradualmente dentro dos limites do contexto institucional.

Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2026).

Os dados revelam uma instituição em movimento, com uma cultura organizacional que, mesmo diante de desafios, demonstra resiliência, capacidade reflexiva e disposição genuína para crescer. As tensões identificadas não diminuem a qualidade da liderança observada, mas revelam uma gestão honesta consigo mesma, que reconhece seus limites e segue aberta ao aprendizado e à renovação. Essa postura ressoa com o que Scharmer (2010) descreve no movimento do “U”: o letting go, a abertura para soltar o que já não serve, como caminho natural para o letting come, o acolhimento do futuro que emerge quando líderes e equipes caminham juntos em direção ao novo.

Em síntese, os resultados indicaram que os gestores escolares percebem e aplicam os princípios da Teoria U em articulação com a Liderança Transformacional e a Liderança Servidora de forma integrada no cotidiano da gestão. A escuta destacou-se como o elemento transversal aos três referenciais teóricos, manifestando-se na escuta generativa da Teoria U, na consideração individual da Liderança Transformacional e na empatia da Liderança Servidora. A pandemia foi um contexto em que essa integração se manifestou com maior intensidade, impulsionando a ruptura com práticas consolidadas em favor de soluções emergentes. Embora nem todos os pressupostos teóricos tenham encontrado correspondência plena na prática, especialmente na promoção da autonomia, as tensões identificadas não invalidam os modelos, mas revelam a complexidade do exercício contínuo da liderança em ambientes educacionais.

4. Conclusão

O presente estudo investigou como gestores educacionais percebiam e aplicavam os princípios da Teoria U em seu exercício de liderança, analisando as convergências e tensões com a liderança transformacional e servidora. Verificou-se que esses três modelos de liderança não se apresentaram como abordagens concorrentes, mas como perspectivas complementares que se manifestaram de forma integrada no cotidiano da gestão escolar. A escuta emergiu como a competência central que articulou a escuta generativa da Teoria U, a consideração individual da Liderança Transformacional e a empatia da Liderança Servidora. Observou-se que a pandemia de COVID-19 atuou como um catalisador, impulsionando os gestores a romperem com práticas consolidadas em favor de soluções emergentes e cocriadas. Essa integração de modelos contribuiu para uma reflexão crítica sobre as possibilidades de uma gestão escolar mais humanizada e estratégica, oferecendo subsídios para o fortalecimento do campo da gestão educacional.

Contudo, identificaram-se tensões e limitações na aplicação plena desses pressupostos teóricos. A urgência operacional do cotidiano escolar, o desgaste emocional e a solidão do líder, bem como a resistência à mudança por parte das equipes, foram apontados como desafios significativos. A promoção da autonomia, em particular, mostrou-se uma dimensão onde a distância entre o ideal teórico e a prática institucional foi mais evidente, com decisões críticas permanecendo centralizadas na direção. Essas conclusões derivam de um estudo de caso único em uma instituição de ensino privada em São Paulo, o que limita a generalização dos achados. Sugere-se, para pesquisas futuras, a ampliação do escopo investigativo para redes públicas e outras regiões do país, a fim de verificar a sustentabilidade dessas convergências e divergências em diferentes realidades institucionais.

Referências Bibliográficas

Bass, B.M.; Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership. 2ed. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, EUA.

Burns, J.M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York, NY, EUA.

Greenleaf, R.K. (1977). Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press, New York, NY, EUA.

Marques Duarte, J.M.; Marques Duarte, J.L.; Fossatti, P. (2025). Liderança Escolar e Inclusão na Educação Básica: Impactos dos estilos de gestão. Telos: Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales, Vol. 27(2): 7

Pinheiro, G.; Alves, J.M.; Serra, L. (2025). School leadership and organization in times of complexity: paths to a collaborative and regenerative school. Frontiers in Education, v. 10, art. 1657742.

Scharmer, O.C. (2010). Teoria U: como liderar pela percepção e realização do futuro que emerge. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership; a survey of the literature. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 25, 35-71.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão Escolar do MBA USP/Esalq

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