Artigo

Luara Antunes Stollmeier; Carlos Alberto Dos Santos Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202602293

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Relatórios de sustentabilidade são amplamente empregados como instrumentos de gestão da legitimidade corporativa, mas sua função como mecanismo de reorganização cognitiva em contextos de crise reputacional permaneceu subexplorada na literatura. O estudo analisou as transformações nas categorias de ação ESG reportadas pela Empresa JBS em seus relatórios anuais de sustentabilidade de 2015 a 2018, período que compreendeu dois anos anteriores e dois anos posteriores à Operação Carne Fraca e seus desdobramentos. O objetivo foi investigar como a organização alterou sua estrutura cognitiva após a crise reputacional, por meio de um de seus sistemas de reporte. Empregou-se um processo de catalogação sistemática de 1.088 práticas relatadas, classificadas por pilar ESG, tema material e categoria de ação. O referencial teórico mobilizou Mary Douglas (1986), Michael Power (1997), Meyer e Rowan (1977) e Edelman (2016) para interpretar os fenômenos observados. Os resultados evidenciaram um crescimento exigido em governança, que coexistiu com o colapso do pilar social, o desaparecimento de categorias substantivas e a substituição de ações voltadas a prêmios por ações que ressignificaram as relações da organização e seu posicionamento no mercado. Além disso, treinamentos de liderança migraram do tema de cultura para compliance, campanhas de comunicação cederam lugar a canais estruturais permanentes, e investidores tornaram-se a audiência de maior crescimento proporcional. Concluiu-se que a sofisticação do esforço de legitimação residiu não no que a empresa necessariamente fez, mas na consistência com que reorganizou quem ela diz ser e para quem, a partir das categorias de ação que relatou.

Palavras-chave: Crise reputacional; ESG; Pensamento institucional; Relatórios de sustentabilidade; Estratégia organizacional.

1. Introdução

Relatórios de sustentabilidade são amplamente reconhecidos como instrumentos essenciais para a gestão da legitimidade corporativa. No entanto, a função desses relatórios como mecanismos de reorganização cognitiva em contextos de crise reputacional permanece subexplorada na literatura acadêmica. A Empresa JBS, uma das maiores processadoras de proteína animal do mundo, com operações em mais de 150 países e receita superior a 180 bilhões de reais em 2018 (JBS, 2019), é listada no Novo Mercado da B3, segmento de alta exigência em governança corporativa. A empresa publica relatórios anuais e de sustentabilidade desde 2012, seguindo as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) e mapeando os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, apresentando-se como referência setorial em transparência e boas práticas.

Em 17 de março de 2017, a Polícia Federal deflagrou a Operação Carne Fraca, que expôs um esquema de adulteração de carnes vencidas e suborno sistemático de fiscais do Ministério da Agricultura. A JBS figurou entre os alvos da operação, com três de suas unidades investigadas. No mesmo dia, as ações da empresa recuaram 10,59% na B3 (Agência Brasil, 2017), e grandes importadores como China, União Europeia, Chile e Coreia do Sul anunciaram a suspensão parcial ou total das compras de carne brasileira.

O escândalo não foi um evento isolado. Entre 2016 e 2017, a JBS e sua holding, J&F Investimentos S.A., foram alvo de cinco operações policiais simultâneas, no contexto das investigações anticorrupção em curso no país. Além da Carne Fraca, operações como Greenfield, Sépsis, Cui Bono, Bullish, Patmos, Tendão de Aquiles e Capitu investigaram fraudes em fundos de pensão estatais, empréstimos fraudulentos da Caixa e irregularidades em aportes do BNDES. Em maio de 2017, os controladores firmaram um acordo de delação premiada, confessando subornos a mais de 1.800 políticos (O Estado de São Paulo, 2017a). Em junho de 2017, a holding assinou o maior acordo de leniência da história brasileira, no valor de 10,3 bilhões de reais (O Globo, 2017), e os controladores foram presos em setembro de 2017 e novamente em novembro de 2018.

Apesar desse cenário de intensa crise reputacional, o relatório de sustentabilidade da JBS referente ao exercício de 2018, publicado em maio de 2019, citou a empresa em primeiro lugar no setor de alimentação e em nono lugar no ranking geral de transparência da Transparência Internacional Brasil. Contudo, a própria Transparência Internacional Brasil (2018) emitiu uma nota pública de esclarecimento, apontando o uso seletivo de dados pela JBS para a recuperação de credibilidade, omitindo uma baixa nota em transparência financeira. Esse episódio condensa o problema empírico central deste trabalho: como uma empresa sujeita a operações policiais simultâneas, ao maior acordo de leniência do país e a duas prisões de seu controlador pôde produzir, simultaneamente, relatórios de sustentabilidade que a reconfiguravam como referência de transparência?

A resposta proposta não reside no comportamento intencional do gestor ou de atores específicos, mas na estrutura cognitiva da instituição: no modo como reorganizou quem ela diz ser e quais características de sua identidade fundamentariam a possibilidade de legitimar-se como tal. Propõe-se que esse movimento seja analisado a partir do próprio sistema de reporte ESG, que funciona como mecanismo de produção de legitimidade. O referencial teórico mobiliza Mary Douglas (1986) para analisar processos de esquecimento institucional, Michael Power (1997) para interpretar os rituais de verificação e a auditabilidade formal, e Meyer e Rowan (1977) e Edelman (2016) para compreender a possibilidade do desacoplamento simbólico.

O objetivo do trabalho é analisar como as categorias de ação ESG relatadas pela JBS se transformaram entre 2015 e 2018, e interpretar essas transformações como expressão do pensamento institucional e dos rituais de verificação descritos por Douglas (1986) e Power (1997).

2. Material e Métodos

O estudo consistiu em uma análise longitudinal de caso único da Empresa JBS, focando na reorganização de sua estrutura cognitiva após uma crise reputacional, por meio de seus sistemas de reporte. A relevância analítica da estrutura societária do grupo foi considerada, dado que a JBS é uma companhia aberta sujeita a obrigações de disclosure, enquanto sua controladora, J&F holding S.A., de capital fechado, firmou um acordo de leniência de R$ 10,3 bilhões em 05 de junho de 2017. Essa arquitetura contratual permitiu à JBS manter, em seus relatórios públicos, uma identidade institucional discursivamente separada das irregularidades confessadas pela controladora, funcionando como um mecanismo de desacoplamento.

O ciclo de crises ao qual a JBS e sua holding estiveram expostas entre 2016 e 2018 é sistematizado na Tabela 1.

Tabela 1. Ciclo de crises da JBS e sua holding (2016-2018)

Operação da Polícia Federal	Ano	Foco da investigação	Desfecho / impacto principal
Greenfield	2016	Fraudes em fundos de pensão de estatais (Funcef, Petros, Postalis, Previ) via FIPs. a holding apontada como beneficiária do FIP Florestal/Eldorado.	Bloqueio judicial de R$ 8 bi em bens; força-tarefa recuperou mais de R$ 11 bi.
Sépsis	2016	Propina para liberação de recursos do FI-FGTS pela Caixa; JBS entre as empresas-alvo.	Buscas na sede da JBS e na residência do controlador; prisão do doleiro Lúcio Funaro.
Cui Bono	2016	Empréstimos fraudados da Caixa; a holding entre pessoas jurídicas beneficiárias.	Denúncias do MPF envolvendo cinco empresas e dezoito pessoas, em operações de mais de R$ 3 bi.
Carne Fraca	2017	Adulteração de carnes e propina a fiscais do MAPA; três unidades da JBS atingidas.	Maior operação da PF até então; bloqueio de R$ 1 bi; ações da JBS caem 10,59% no dia.
Bullish	2017	Fraudes em R$ 8,1 bi de aportes do BNDES à JBS (2007-2011).	Prejuízo estimado pelo TCU em cerca de R$ 711,3 milhões aos cofres públicos, ex-presidentes do BNDES e ex-ministro Guido Mantega absolvido judicialmente em 2023.
Patmos / ‘Dia da Delação’	2017	Delação premiada dos controladores à PGR; R$ 600 mi distribuídos a 1.829 candidatos de 28 partidos.	Vazamento do áudio em 17/05/2017 provoca queda intradiária de mais de 10% do Ibovespa (fechamento: -8,8%) no pregão seguinte, 18/05/2017 – o pior desde 2008; leniência da holding de R$ 10,3 bi
Tendão de Aquiles	2017	Insider trading: operações com ações da JBS nas vésperas da divulgação da delação.	CVM absolveu os controladores em 2023; multa de R$ 500 mil à holding.
Capitu	2018	Propinas a agentes do MAPA para regulamentos favoráveis à JBS; financiamento de campanha política.	Segunda prisão do controlador; operação deflagrada após o encerramento do exercício 2018, mas antes da publicação do relatório.

Fonte: elaboração própria com base em Agência Brasil (2017a; 2017b; 2018a; 2018b), Correio Braziliense (2017), Diário do Nordeste (2016), Gazeta do Povo (2020), O Estado de S. Paulo (2017), O Globo (2017), InfoMoney (2022), Poder360 (2023), Terra (2019); Fleck & Rodrigues (2023).

O corpus documental foi composto por quatro relatórios anuais de sustentabilidade da JBS, referentes aos exercícios de 2015 a 2018. A janela temporal foi definida para abranger dois anos anteriores (2015–2016) e dois anos subsequentes (2017–2018) à Operação Carne Fraca, deflagrada em 2017. O relatório de 2017 foi elaborado durante o escândalo, e o de 2018, com conhecimento pleno de todas as operações e da Operação Capitu. Os relatórios utilizados são detalhados na Tabela 2.

Tabela 2. Corpus documental da pesquisa

Relatório	Exercício	Data de publicação	Período coberto	Páginas
Relatório Anual e de Sustentabilidade 2015	2015	Maio de 2016 (aprox.)	01/01/2015 a 31/12/2015	96
Relatório Anual e de Sustentabilidade 2016	2016	Maio de 2017 (aprox.)	01/01/2016 a 31/12/2016	148
Relatório Anual e de Sustentabilidade 2017	2017	Maio de 2018 (aprox.)	01/01/2017 a 31/12/2017	216
Relatório Anual e de Sustentabilidade 2018	2018	06 de maio de 2019	01/01/2018 a 31/12/2018	180

Fonte: JBS (2016; 2017; 2018; 2019).

O procedimento analítico central envolveu a catalogação sistemática das ações relatadas nos quatro relatórios. A unidade primária de análise foi a ação relatada, definida como toda sentença ou conjunto de sentenças que descreve uma ação concreta da organização, distinguindo-se de declarações de valores, metas abstratas ou afirmações de princípios. O instrumento de catalogação foi desenvolvido e testado pela pesquisadora em estudo anterior e adaptado para esta análise longitudinal de caso único, substituindo a variável “empresa” por “ano do relatório”.

Para cada ação identificada, foram registrados: ano do relatório, período (pré/pós-escândalo na Operação Carne Fraca), pilar ESG (Ambiental, Social ou Governança), tema material, categoria de ação e descrição da prática reportada, com indicação da página ou seção de origem. A extração dos dados foi realizada manualmente, seguindo a sequência de publicação das seções do relatório. A inteligência artificial Claude (Anthropic, modelo Opus 4.7) foi utilizada para revisão da base de dados, detecção de duplicidades e inconsistências, e posteriormente para testar hipóteses e gerar visualizações a partir de correlações identificadas por inteligência humana.

Ao final da catalogação, foram padronizadas 44 categorias distintas de ação, distribuídas em 19 temas materiais, totalizando 1.088 ações registradas (447 pré-escândalo e 641 pós-escândalo).

Essa abordagem de catalogação, que articula categorias amplas de ação com categorias mínimas de prática, permitiu identificar padrões e rastrear deslocamentos que seriam invisíveis em análises de conteúdo convencionais. A granularidade alcançada foi compatível com os referenciais teóricos mobilizados para analisar mecanismos de reclassificação, esquecimento e legitimação por analogia.

3. Resultados e Discussão

O corpus indica um crescimento expressivo no volume de práticas reportadas entre 2015 e 2018, com o total quase dobrando no período. Esse crescimento não foi uniforme entre os pilares ESG, concentrando-se, sobretudo, em Governança, que passou de aproximadamente 100 para mais de 200 registros, ampliando seu peso relativo no total, especialmente a partir de 2017. Os dados indicam que a organização, diante do escândalo de 2017, intensificou sua atividade declaratória. O volume crescente, por si só, não revela a natureza dessa mudança, se reflete uma alteração substantiva de conduta ou uma reorganização do que é categorizado e tornado visível como prática. As análises a seguir organizam os padrões identificados em quatro dimensões interpretativas: a reclassificação cognitiva, a colonização dos rituais de verificação, a cerimônia da conformidade e o desacoplamento simbólico.

Figura 1 – Volume de práticas reportadas por ano e pilar ESG (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

A reclassificação como estratégia de sobrevivência

Para Douglas (1986), as instituições sobrevivem pela capacidade de tornar o mundo legível e de se fazerem legíveis dentro dele. A cognição institucional opera por classificação, onde cada prática, ator e problema precisa se encaixar em uma categoria. Quando o escândalo rompe a legibilidade anterior, a instituição não muda necessariamente o que faz, mas reclassifica suas ações para propor uma nova ordem de expectativas.

O corpus evidencia esse mecanismo nas práticas com referência a lideranças, que somam 135 registros e saltam de 53 ocorrências no período pré-escândalo para 82 no pós-escândalo – um crescimento de 55%, com pico de 47 registros já em 2017. Esse salto coincide com uma mudança de enquadramento: os treinamentos de liderança passaram a ser mais focados em escopos do tema material “Ética, compliance e governança”, em substituição a “Gestão de cultura organizacional”. A liderança deixa de ser tema de cultura e passa a ser tema de governança. Frente à crise, o problema é a cultura; a governança, a solução; e a liderança, o vetor da mudança necessária. A empresa não apenas ampliou o volume de práticas voltadas a lideranças, mas reclassificou essas práticas para torná-las legíveis no novo campo de expectativas.

Figura 2 – Transformações nas categorias de ação relacionadas à liderança.

Fonte: elaboração própria.

O mesmo mecanismo opera no caso de “Saúde e bem-estar animal”, o tema material com maior crescimento proporcional do corpus (de 10 práticas em 2015 para 59 em 2018). O escândalo da JBS envolvia corrupção, práticas anticompetitivas e adulteração de alimentos, não diretamente o tratamento dos animais. A escalada do bem-estar animal como tema dominante configura legitimação por analogia: ao ocupar o campo técnico-produtivo com a narrativa de cuidado, a empresa desloca o olhar institucional da esfera ético-política, onde o problema estava, para um terreno onde pode demonstrar competência e comprometimento. É o que Douglas descreveria como purificação simbólica por deslocamento de categoria.

Figura 3 – Número de ações por temas materiais mais frequentes considerando os 3 pilares ESG (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

Simultaneamente, o pilar social – que, em tese, concentraria as respostas à dimensão ética e política da crise – registra retração entre 2017 e 2018, caindo de 64 para 43 práticas. Esse pode ser um movimento de reclassificação negativa: a empresa remove do seu discurso público justamente o campo em que a exposição era maior.

Os gráficos 4, 5 e 6 detalham a reconfiguração por tema material dentro de cada pilar. Em Governança (Figura 4), o crescimento concentra-se com nitidez em “Ética, compliance e governança”, tema de maior expansão absoluta em todo o corpus. Já no pilar Social (Figura 6), “Qualidade e Segurança do alimento”, tema diretamente vinculado ao escândalo, chega a crescer entre 2016 e 2017, mas recua de forma acentuada em 2018, enquanto os demais temas permanecem com volumes marginais ao longo de todo o período. A distribuição interna de cada pilar sustenta o quadro já delineado: a reorganização da empresa ocorre preferencialmente em torno de temas que permitem demonstrar controle técnico e procedimental, não em torno do núcleo ético-político da crise, que fica sombreado.

Figura 4 – Frequência de ações por temas materiais no pilar Governança (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

Figura 5 – Frequência de ações por temas materiais no Pilar Ambiental (2015–2018)

Fonte: elaboração própria.

Figura 6 – Frequência de ações por temas materiais no Pilar Social (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

A colonização do ritual de verificação

Power (1997) descreveu um processo em que a auditoria deixa de ser instrumento técnico e torna-se ritual de legitimação. Quando isso ocorre, o que importa não é o que a verificação encontra, mas o fato de que a verificação existe e pode ser demonstrada. A audit society é aquela em que a demonstrabilidade do controle substitui a efetividade do controle.

As ações de auditoria (internas e externas) figuram entre as mais móveis do corpus, migrando por até seis categorias de ação distintas ao longo dos quatro anos. Antes da crise, habitavam principalmente “Certificações” e “Monitoramento da produção”, atuando como instrumentos de qualidade técnica aplicados diretamente aos estabelecimentos da organização. No pós-escândalo, tornaram-se mais numerosas em “Ações de conformidade e engajamento de fornecedores” e “Monitoramento de fornecedores”: o ritual de verificação já operava na cadeia, mas é reposicionado como resposta à crise, caracterizando a relação com fornecedores como novo campo de legitimação.

Nas práticas de comunicação, observa-se a substituição de campanhas por canais de comunicação estruturados. Em 2015, 50% das práticas de comunicação eram campanhas – ações discursivas, de conteúdo específico, com início e fim. Em 2018, essa proporção recuou para 8,3%. O que cresceu foram canais: ouvidorias, newsletters, plataformas, áreas de atendimento, teleconferências periódicas. A campanha enuncia algo sobre um tema pré-estabelecido; o canal demonstra que existe um sistema pelo qual se poderia enunciar qualquer coisa. Para Power (1997), essa é a essência da lógica de auditabilidade: a prova não é o conteúdo, mas a existência da estrutura. A empresa passou a demonstrar que possui uma estrutura de comunicação perene.

Figura 7 – Evolução comparativa entre campanhas e canais de comunicação (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

Figura 8 – Volume de práticas de comunicação por audiência, comparativo pré e pós-escândalo

Fonte: elaboração própria.

A comunicação interna merece atenção. Os canais internos crescem de 4 para 10 práticas entre 2015 e 2018, mas o tema que os ancora migra de “Gestão de cultura organizacional”, predominante em 2015, para “Ética, compliance e governança”, que passa a concentrar a maioria dos registros em 2018. A empresa começa a transmitir internamente a mesma mensagem que transmite externamente: há regras, há canais, o sistema funciona. Dados ou métricas sobre a implementação, receptividade e utilização desses canais não estão disponíveis nos relatórios. Meyer e Rowan (1977) designariam isso como cerimônia de reafirmação dos valores formais: a reafirmação performática que reforça a coerência institucional independentemente de qualquer efeito prático.

Quadro 3 – Tema material dominante por categoria de canal de comunicação (2015–2018)

Fonte: elaboração própria.

O stakeholder que emerge com maior crescimento proporcional não é aquele mais próximo das operações, mas aquele com maior capacidade de exigir prestação de contas: o investidor.

Do relatório de 2015 ao de 2018, é possível mapear mudanças em relação a cada um dos principais grupos de stakeholders. Para os fornecedores, a relação mudou de parceiro para auditado. No pré-escândalo, o engajamento era majoritário com “Política de Compra Responsável” e “Programa Fornecedor Legal”. No pós-escândalo, o instrumento dominante passou a ser auditoria, com “Auditorias internas” e “Auditorias externas” como ações mais frequentes, estabelecendo novos objetos de controle.

Em relação aos trabalhadores, a mudança foi de cultura para conformidade. Antes da crise, a ação mais frequente era “Treinamento sobre bem-estar animal”, indicando instrumentalização para fins produtivos. Após a crise, as ações dominantes são Newsletter, “Treinamento em compliance para colaboradores” e “Identificação de talentos para liderança”, enfatizando o trabalhador como destinatário de mensagens de compliance e reservatório de futuros líderes, com a relação tornando-se mais densa e voltada à conformidade interna.

Para o setor, a transição foi de reconhecimento para pertencimento. A categoria “Reconhecimento externo” (45 práticas pré-escândalo) foi substituída por “Vínculo/Filiação” (82 no pós). A companhia deixou de ostentar prêmios e passou a ostentar relações, buscando ser dissolvida no setor e manter sua identidade vinculada à tradição, com o mesmo efeito de legitimação.

Os investidores tornaram-se cada vez mais centrais. Eram o stakeholder mais invisível no corpus ESG, mas no pós-escândalo se tornaram o grupo de maior crescimento proporcional, com um salto de +450% no número de práticas, incluindo teleconferências periódicas, visitas à empresa, desenvolvimento de website dedicado e eventos. A crise transformou o capital financeiro em interlocutor privilegiado da agenda ESG, com o relatório de sustentabilidade funcionando como peça de relação com investidores.

O grupo Mercado/Expansão foi o único com queda real de participação, de 12,7% em 2015 para 5,9% em 2018. A narrativa de expansão (novas companhias, novos mercados, novos produtos) diminuiu significativamente no relatório pós-crise. A empresa interrompeu o discurso de crescimento e o substituiu por um discurso de estabilidade, conformidade e melhoria. Tomando Douglas (1986) como inspiração, esse fenômeno pode ser considerado uma forma de reorientação da memória institucional: a JBS deixou de se narrar como organização em expansão e passou a se narrar como organização que potencializa recursos já disponíveis.

A comunidade local foi o stakeholder menos contemplado. Caiu para praticamente zero em 2016–2017 (0,4% e 0,3% do corpus) e retornou levemente em 2018 (1,8%). É o grupo mais negligenciado do corpus, o que chama atenção tratando-se de uma empresa de impacto local intensivo – fábricas em cidades pequenas, emprego massivo, uso de território. A pouca expressividade da comunidade local nos relatos ESG, especialmente durante e após o escândalo, é um dado interpretativo: a companhia se apresenta como um ator global, mas se imagina – ou se narra – pouco como ator comunitário.

A cerimônia da conformidade

Meyer e Rowan (1977) argumentaram que organizações inseridas em ambientes institucionais fortemente regulados tendem a adotar estruturas formais que espelham as expectativas do ambiente, independentemente de sua eficácia operacional. A conformidade simbólica precede e frequentemente substitui a conformidade substantiva. As estruturas assumem papel cerimonial: afirmam que a organização é do tipo que faz certas coisas, não necessariamente que ela as faz.

O corpus oferece seu achado mais singular: a ênfase de um nome próprio na ação de “Nomeação de José Batista Sobrinho à presidência e nova Diretoria de Compliance” (2017). A troca de presidente e a criação da diretoria de conformidade são reportadas como um ato institucional único, no qual a pessoa e o sistema são apresentados como indissociáveis. A cerimônia da liderança e a cerimônia da conformidade fundem-se num único evento de legitimação.

Os comitês são o campo mais fértil desse processo. O corpus contém dezenas de práticas relacionadas a comitês e conselhos, distribuídas de forma próxima entre pré e pós-escândalo. O volume não muda muito; a natureza sim. No pré, os comitês eram operacionais: Comitê Financeiro, de Gestão de Riscos, de Gestão de Pessoas, de Retenção, de Resíduos Sólidos. No pós, são mencionados com maior frequência comitês de natureza ética e cerimonial: Comitê de Partes Relacionadas e Governança, Comitê de Ética Institucional. A empresa não criou mais comitês, mas criou comitês de outro tipo, nomeados para espelhar as falhas que precisavam ser publicamente endereçadas e resolvidas.

O Comitê de Partes Relacionadas e Governança, criado em 2017 e inexistente no pré-escândalo, é o exemplo mais preciso. O escândalo da JBS envolvia diretamente operações com partes relacionadas e conflito de interesses societários, e a empresa responde criando um comitê nomeado exatamente com os termos do problema. Edelman (2016) denominaria isso símbolo de conformidade: uma estrutura cujo nome mapeia diretamente a falha pública para demonstrar que ela foi institucionalmente resolvida.

Figura 9 – Evolução das categorias de ação no pilar de Governança (2015-2018)

Fonte: elaboração própria.

Figura 10 – Categorias de ação ativas no pilar de Governança por ano, pré e pós-escândalo

Fonte: elaboração própria.

O desacoplamento e a solução pelo símbolo

O desacoplamento mais claro no corpus está na relação entre a natureza do escândalo e a resposta do pilar Social. O escândalo envolvia práticas de corrupção sistêmica, cooptação de agentes públicos e adulteração de produtos – questões de dimensão eminentemente social.

A resposta ESG documentada é o crescimento de +69,5% no pilar de Governança entre os períodos pré e pós-escândalo, enquanto o pilar Social – que chega a crescer no calor imediato da crise, em 2017 – recua de forma acentuada já em 2018. A empresa respondeu ao problema social construindo símbolos de governança. Edelman (2016) mostrou que organizações sob pressão legal e normativa tendem a resolver o problema da conformidade criando estruturas simbólicas (departamentos de compliance, políticas escritas, comitês de ética), que sinalizam adequação às normas sem necessariamente transformar comportamentos. O símbolo de conformidade tem valor social independente de seu efeito prático.

Figura 11 – Principais categorias de ação reportadas em 2017

Fonte: elaboração própria.

Figura 12 – Principais categorias de ação reportadas em 2018

Fonte: elaboração própria.

A dinâmica entre reconhecimento e pertencimento setorial é igualmente reveladora. A categoria “Obtenção de premiações e reconhecimentos” recua, enquanto “Filiação em associações e sindicatos do setor” salta, tornando-se uma das categorias de maior crescimento absoluto do corpus. Antes, a empresa se distinguia do setor para obter reconhecimento; depois, dissolve-se nele para obter proteção. Ao reportar massivamente a associação a órgãos setoriais e instituições, a JBS importa legitimidade externa e dilui sua singularidade como alvo de escrutínio – mecanismo que Power (1997) descreveria como auditabilidade social.

A metodologia empregada torna visível, com granularidade inédita, como a estratégia narrativa da organização se reorganiza sob pressão, revelando padrões de comportamento, reclassificação, esquecimento e legitimação que análises de conteúdo convencionais não capturariam. Silva et al. (2021) identificaram a ausência sistemática de diagnóstico das causas da crise nos documentos da JBS, e esse é precisamente o buraco sombreado que este trabalho mapeou empiricamente através das categorias de ação ao longo dos anos.

A contribuição teórica central reside na articulação entre Douglas (1986) e Power (1997), explorada nas dimensões acima, para explicar no nível organizacional processos que estudos anteriores descreveram no nível do comportamento comunicacional de gestores. O esquecimento institucional não é apenas omissão, mas reorganização ativa da memória; o ritual de verificação não é apenas estratégia de imagem, mas o mecanismo pelo qual a instituição se torna auditável sem se tornar transparente ou completamente outra.

Do ponto de vista prático, os achados sugerem que analistas de compliance, gestores de risco ESG e investidores devem adotar postura crítica diante de relatórios de sustentabilidade em contextos de crise reputacional, atentando não apenas para o que está presente (novos programas, certificações e indicadores), mas para o que está ausente (os buracos sombreados onde as perguntas estruturais sobre a crise não aparecem). A proliferação de rituais de verificação formais pode ser, ela própria, um indicador de desacoplamento, e não de transparência.

A sofisticação do filtro não está no que a empresa faz, mas na velocidade e consistência com que reorganiza o que ela diz que faz e quem ela narra ser.

4. Conclusão

O presente estudo investigou as transformações nas categorias de ação ESG relatadas pela Empresa JBS em seus relatórios anuais de sustentabilidade, abrangendo o período de 2015 a 2018, com o objetivo de analisar como a organização alterou sua estrutura cognitiva após a intensa crise reputacional deflagrada pela Operação Carne Fraca e seus desdobramentos. Verificou-se um crescimento expressivo no volume de práticas reportadas, concentrado majoritariamente no pilar de Governança, que coexistiu com uma retração do pilar Social e o desaparecimento de categorias substantivas. Observou-se que treinamentos de liderança migraram do tema de cultura organizacional para ética, compliance e governança, e campanhas de comunicação foram substituídas por canais estruturais permanentes. Além disso, identificou-se que os investidores se tornaram a audiência de maior crescimento proporcional, e ações voltadas a prêmios cederam lugar a filiações setoriais, reconfigurando as relações da organização e seu posicionamento no mercado. Esses achados evidenciaram um processo de reclassificação cognitiva e de colonização dos rituais de verificação, onde a empresa reorganizou sua narrativa e identidade institucional para se tornar legível e auditável em um novo cenário de expectativas.

A principal contribuição teórica deste trabalho reside na articulação das perspectivas de Mary Douglas (1986) e Michael Power (1997), que permitiu interpretar as transformações observadas não apenas como estratégias de comunicação gerencial, mas como mecanismos de esquecimento institucional e de construção de uma auditabilidade formal que não necessariamente implica transparência substantiva. Do ponto de vista prático, os resultados sugerem que analistas de compliance, gestores de risco ESG e investidores devem adotar uma postura crítica ao examinar relatórios de sustentabilidade em contextos de crise, atentando para as ausências e para a proliferação de rituais de verificação como potenciais indicadores de desacoplamento simbólico. Uma limitação do estudo reside na análise focada nas ações reportadas, sem aprofundar na efetividade operacional dessas mudanças. Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação da metodologia em uma abordagem comparativa, analisando múltiplas empresas do mesmo setor ou em diferentes contextos de crise, a fim de identificar padrões mais amplos de reorganização cognitiva e de legitimação institucional. Concluiu-se que a sofisticação do esforço de legitimação da JBS residiu na consistência com que reorganizou quem ela diz ser e para quem, a partir das categorias de ação que relatou.

Referências Bibliográficas

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MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, v. 83, n. 2, p. 340–363, 1977. Disponível em: https://www.jstor.org/stable/2778293

POWER, M. The audit society: rituals of verification. Oxford: Oxford University Press, 1997.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Compliance e ESG do MBA USP/Esalq

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