Artículo

DOI: 10.22167/2675-6528-2025006
E&S 2025, 6: e2025006

Vlademir Lenin Donato Batista e Paulo Roberto Palauro

Uno de los desafíos centrales en la gestión de personas, especialmente en el dinámico sector de tecnología de la información (TI), es cultivar y sostener la motivación de los equipos. Asegurar que los profesionales se mantengan productivos, comprometidos y satisfechos con su trabajo es fundamental para garantizar entregas constantes y de alta calidad, un diferencial competitivo en un mercado caracterizado por la rápida innovación y por desafíos significativos de retención – globalmente, se observan altos niveles de estrés en el trabajo y más de la mitad de los trabajadores expresa intención de buscar nuevas oportunidades de empleo, lo que refleja brechas en el compromiso profesional^[1].

En este contexto, las metodologías ágiles han ganado protagonismo no solo como enfoques eficientes para la gestión de proyectos, sino también por incorporar principios y prácticas que pueden influir positivamente en la motivación profesional. Estas metodologías proponen estructuras de equipo que valoran la asignación de responsabilidades compartidas, la colaboración entre perfiles diversos, la comunicación frecuente y la celebración conjunta de logros^[2].

En consonancia con esta tendencia, se observa una creciente inversión corporativa en modelos ágiles, particularmente en el área de TI. Como señala Moser^[3], esta adopción busca una mayor integración entre las áreas de negocio y tecnología, con el objetivo de fomentar entornos de trabajo más colaborativos y cohesionados, esenciales para la dinámica del desarrollo de software moderno.

La filosofía ágil, consolidada en el Manifiesto Ágil, valora ‘individuos e interacciones más que procesos y herramientas’ y ‘responder a cambios más que seguir un plan’, entre otros puntos^[4]. Sus principios fundamentales enfatizan la construcción de proyectos en torno a individuos motivados, la importancia de la comunicación directa (conversaciones cara a cara), el poder de los equipos auto-organizados y la necesidad de reflexión regular para refinar la eficacia^[5]. El énfasis en la auto-organización fomenta mayor autonomía y capacidad de autogestión en los equipos, factores frecuentemente ligados al aumento del compromiso profesional^[6].

La colaboración constante entre los miembros del equipo y con el cliente, junto con ciclos cortos que generan entregas frecuentes de valor (principio ágil), puede fortalecer la cohesión del equipo, el sentido de pertenencia y la percepción de logro, lo que nutre la motivación intrínseca. Para que esta dinámica colaborativa y autónoma prospere, es esencial un ambiente de seguridad psicológica, donde el liderazgo apoya al equipo y le da condiciones para adaptarse y enfrentar la imprevisibilidad inherente al desarrollo ágil^[7].

Para analizar de forma sistemática cómo estas características del trabajo ágil – como autonomía, colaboración y oportunidades de realización – pueden influir en la satisfacción y la motivación intrínseca de los profesionales de TI, este estudio adopta como principal marco teórico la Teoría de los Dos Factores de Herzberg^[8]. Esta teoría ofrece un modelo robusto y empíricamente validado para comprender los elementos del trabajo que conducen a la satisfacción, siendo su pertinencia en el contexto organizacional contemporáneo evidenciada por diversos estudios^[6,9,10].

Herzberg^[8] postula que la motivación genuina proviene de factores intrínsecos a la tarea y al crecimiento personal, denominados ‘motivadores’. Estos incluyen las oportunidades de realización, el reconocimiento por el desempeño, el significado percibido en el propio trabajo (significancia), el nivel de responsabilidad asignado, las perspectivas de avance en la carrera y las posibilidades de crecimiento. Distintamente, existen los factores ‘higiénicos’ o extrínsecos – como políticas administrativas, calidad de la supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, remuneración y seguridad en el empleo. Según el autor, estos factores higiénicos son esenciales para prevenir la insatisfacción, pero no actúan como impulsores directos de la motivación. Dado el enfoque de este estudio en la influencia positiva del trabajo ágil, el análisis se centró en los factores motivadores.

Al integrar la teoría de los dos factores de Herzberg^[8] con los principios y prácticas ágiles, este trabajo busca analizar cómo la adopción de metodologías ágiles puede influir en la motivación de profesionales de tecnología. El enfoque reside en relacionar los aspectos motivacionales intrínsecos con los fundamentos y prácticas colaborativas e interactivas promovidas por el movimiento ágil.

Este estudio se caracteriza como una investigación de naturaleza exploratoria-descriptiva^[11], realizada por medio de un levantamiento tipo survey con enfoque cuantitativo. Para el análisis de los datos, se utilizó estadística descriptiva (frecuencias y porcentajes). Los datos fueron recolectados en enero de 2024, por medio de un cuestionario en línea desarrollado en la plataforma Google Forms^[12] y aplicado a profesionales de tecnología en la ciudad de São Paulo. El instrumento estaba compuesto por 14 preguntas en total, todas objetivas (con escalas de concordancia y/o opción múltiple). Aunque técnicamente disponibles, los campos opcionales para respuestas abiertas no fueron utilizados por los participantes, lo que resultó en un conjunto de datos exclusivamente cuantitativo.

El cuestionario se elaboró basándose en los trabajos de Correa y Pereira^[13], Luiz et al.^[14], Monteiro et al.^[15], Morais^[6] y Thomsen^[2]. Participaron en el estudio 12 profesionales de ingeniería de software o con actuación directa en tecnología, seleccionados por conveniencia entre profesionales accesibles al investigador. La invitación se envió individualmente vía WhatsApp. Cabe destacar que el tamaño de la muestra (N=12) se considera pertinente para el carácter exploratorio de este trabajo^[11].

Percepción sobre Prácticas Ágiles y MOTIVACIÓN

Al inicio del análisis de los datos recopilados, se investigó la percepción general de los participantes sobre la influencia del modelo de trabajo ágil en su satisfacción profesional. Específicamente, se preguntó si el modelo ágil contribuye de alguna manera a la motivación en el trabajo. Los resultados, presentados en la Figura 1, indican que una vasta mayoría de los encuestados (91,7%) percibe esta contribución positiva.

Esta percepción positiva puede asociarse a la naturaleza adaptativa de las Metodologías Ágiles. El modelo expone frecuentemente a los profesionales a nuevos desafíos, lo que incentiva un ciclo de experimentación y aprendizaje continuo, alineado a los principios de respuesta al cambio y reflexión para la mejora de la eficacia^[4,5]. Este proceso iterativo de ‘probar, fallar y aprender’, valorado en entornos de alta incertidumbre tecnológica, parece fomentar no solo la adaptación, sino también la maduración y la adquisición de competencias, factores relevantes para la motivación intrínseca ligada a la maestría y al crecimiento profesional^[16,2].

A continuación, se investigó la percepción sobre la adaptabilidad al cambio dentro de las organizaciones de los participantes y su posible relación con el trabajo ágil. Se preguntó a los encuestados sobre la afirmación “En mi organización, los empleados aceptan los cambios de buena gana”, con opciones
que vinculaban esta aceptación (o la falta de ella) a la metodología ágil. Las respuestas se presentan en la Figura 2.

Coinciden y asocian (58,3%) que la aceptación de cambios está relacionada con el modelo de trabajo ágil y señalaron que existe una relación entre la adopción de la metodología ágil y la posibilidad de convertirse en un profesional más preparado, a través de la adaptabilidad y resiliencia que promueve la agilidad, lo que indica que estar en este contexto promueve la madurez en el campo de la incertidumbre. Aunque el 33,3% negó que las personas de su empresa acepten cambios, no hubo relación con el uso o no de la metodología. El crecimiento profesional y personal se logra a través del aprendizaje y el desafío constantes, abriéndose a los cambios y la resiliencia para el contexto laboral actual. Se percibe la presencia del factor “Crecimiento” de Herzberg^[8], al señalar el logro de la madurez personal a través de las actitudes funcionales del profesional en el trabajo^[14].

Posteriormente, el estudio investigó la percepción de significado que los profesionales atribuyen a sus actividades cotidianas, y la influencia del modelo ágil en este aspecto también fue considerada. Los participantes evaluaron la afirmación “Las actividades diarias de mi profesión son muy significativas para mí” e indicaron si el modelo ágil facilitaba esta percepción. Los resultados se encuentran en la Figura 3.

Dois terços (66,7%) dos entrevistados concordam, associando a percepção de significado no trabalho à utilização do modelo ágil. Essa afirmação foi utilizada como referência a um dos princípios ágeis: “tanto pessoas relacionadas a negócios como desenvolvedores devem trabalhar em conjunto durante todo o curso do projeto”, o que indica a metodologia como facilitadora no alcance de significado no trabalho, ao proporcionar a interação constante entre profissionais, o que estimula o envolvimento desses perfis técnicos no propósito do produto final^[5]. Isso leva os profissionais a adotarem uma visão integrada, alinhando negócio com tecnologia. O alinhamento cria um ambiente colaborativo e multidisciplinar, onde os profissionais trabalham em conjunto e a interação legitima o significado do esforço aplicado, além de estimular o entusiasmo, mesmo em situações desafiadoras^[5].

Cuando se une tecnología y negocio en un squad (término para equipo ágil), el equipo se moviliza en un objetivo común, sin importar quién es de qué área y qué rol ejerce, prevalece la unidad de esa diversidad de conocimiento.

En el modelo ágil, existen puntos de contacto diarios, refinamientos de alcance donde la opinión es válida, sus cuestionamientos son considerados, y se vuelve importante desde la concepción del negocio, lo que fortalece el significado de su trabajo dentro del grupo como un todo^[13].

Se percibe el factor “Significancia”^[8], que destaca el propósito que el trabajo tiene para el profesional y que surge como consecuencia de la metodología, lo que promueve la comprensión de lo que se está construyendo, de forma homogénea para todos, independientemente del rol desempeñado. Esta claridad lleva a cada individuo a un entendimiento común. Esto es relevante para perfiles que, en modelos anteriores, no participaban de las discusiones iniciales de los proyectos^[14].

Adicionalmente, se investigó el nivel de comprensión de los profesionales sobre la conexión entre sus tareas y los objetivos estratégicos de la organización. Se presentó la afirmación “Entiendo cómo mi trabajo afecta las metas empresariales de la organización”, cuyos resultados de concordancia de los participantes se muestran en la Figura 4.

Para el 83,3% su trabajo puede afectar el resultado de la corporación. Los roles se vuelven claros, con actividades que se desdoblan en individuales y/o colectivas, integrándose en un todo, visualizado desde su concepción. La responsabilidad se hace evidente, una parte depende de la otra, que todas son fundamentales para alcanzar la meta final. Conforme Santos y Gonçalves^[17], la visibilidad del trabajo de cada profesional se amplía, lo que proporciona mayor motivación para contribuir al éxito de los proyectos.

Las responsabilidades individuales se comparten de manera colectiva, se identifican posibles impedimentos para que el equipo pueda movilizarse y resolver, reforzando: “construir proyectos en torno a individuos motivados, proporcionándoles el ambiente y el soporte necesarios, confiando en ellos para realizar el trabajo”^[5]. La autonomía está en la esencia del método, la responsabilidad individual se evidencia por esa autonomía. Al mismo tiempo, toda presión debe ir acompañada de soporte, no de control, a fin de que se establezca un ambiente seguro para que el trabajo sea efectuado.

Se percibe uno de los factores de Herzberg^[8], que, destacado por Luiz et al.^[14], implica tener autonomía y responsabilidad en el trabajo. Sin esto, se vuelve difícil construir un equipo de alto rendimiento, capaz de asumir la propiedad del problema y contribuir a la solución. El profesional necesita sentirse responsable por su parte de trabajo y ser autónomo para tomar decisiones en el ámbito del grupo, expresar sus opiniones libremente, tener conocimiento de que hay expectativa de que su trabajo sea bien ejecutado, complementario e integrado. Establecer un ambiente de autonomía requiere que el profesional tenga la libertad para errar, reaccionar rápidamente, aprender y acertar^[5].

Finalmente, en este análisis centrado en las prácticas ágiles, se examinó la participación de los profesionales en mecanismos de retroalimentación. Se investigó si los encuestados participaban en reuniones o ciclos de retroalimentación y si esta práctica estaba asociada por ellos a la metodología ágil. Los resultados se consolidan en la Figura 5.

La mayoría, 75,0%, participa en reuniones de retroalimentación, el 8,3% no participa y el 16,7% participa pero no lo asocia con el uso de la metodología ágil. Esta sección concluye con la percepción de la retroalimentación como un método asociado al reconocimiento, principio destacado por Herzberg^[8], al resaltar la importancia del reconocimiento del trabajo realizado por los profesionales, a través de conversaciones francas o retroalimentación continua, que también es enfatizado por el manifiesto ágil para el éxito del proyecto. La retroalimentación debe proporcionarse a intervalos regulares, para permitir la reflexión sobre cómo mejorar su eficacia, ajustar y optimizar su desempeño. Estas prácticas demuestran la importancia de estos momentos como oportunidades para reconocer los éxitos, así como las áreas que necesitan mejorar, mientras cada profesional participa y comparte la responsabilidad en este contexto^[5,14].

Los momentos proporcionados por la metodología se denominan ceremonias, ejemplos: sprint review y sprint retrospective (prácticas de Scrum). Proporcionan oportunidades para retroalimentación, reconocimientos y formulación de planes de acción para las mejoras necesarias. Este reconocimiento no proviene solo de fuentes externas, sino del equipo. Promueven el autoconocimiento individual y colectivo, favorecen la autoevaluación y la autoorganización, un espacio para revisar errores y aciertos. Aquellos que participan son reconocidos no como individuos aislados, sino como contribuyentes a un objetivo mayor, parte de un engranaje^[5,6].

En este trabajo el reconocimiento no se entiende en el contexto individual, que podría generar competencia y perjudicar el espíritu de cooperación. El enfoque está en incentivar la ideación y la innovación, lo que fortalece la motivación intrínseca y cooperativa y genera un impacto positivo en el desempeño del equipo. Los proyectos exitosos se logran a través del trabajo en equipo, impulsados por comportamientos y motivaciones que van más allá de estímulos externos^[5].

Para Pink^[16], modelos basados en motivaciones intrínsecas han tenido más éxito que aquellos que se apoyan en recompensas y castigos. No podemos descartar los movimientos pasados, que nos hicieron aprender y transformarlos en nuevas formas de motivar a las personas. Cita además que son las experiencias sin recompensa prometida las que parecen llevar al individuo al uso de su creatividad y a un mejor desempeño. Los elogios y la retroalimentación terminan siendo más valorados que las recompensas monetarias o materiales.

Esto establece una conexión con Herzberg^[8], que distingue entre factores motivacionales (intrínsecos) e higiénicos (extrínsecos), alineada al modelo de comportamiento colectivo propuesto por el manifiesto ágil. Este alineamiento promueve un ciclo de conquistas menores y frecuentes, con un propósito claro en las tareas a ser realizadas y un compromiso con responsabilidad individual y compartida, como el deseo de contribuir a un propósito mayor, la búsqueda por la excelencia en el trabajo en equipo, en vez de depender de incentivos extrínsecos.

Costa Júnior y Nunes^[18] muestran la importancia del reconocimiento profesional a partir de la pertenencia a un grupo, y cómo estos aspectos motivan, factor crucial para alcanzar objetivos organizacionales.

Factores Motivacionales de Herzberg en el Contexto Ágil

Para profundizar la comprensión sobre qué aspectos motivacionales son más valorados por los participantes en el contexto ágil, la siguiente sección del cuestionario buscó relacionar directamente las percepciones sobre motivación y la importancia/significado del trabajo a los factores motivadores propuestos por Herzberg^[8]. Se realizaron tres preguntas clave que pedían a los participantes seleccionar el factor de Herzberg que mejor representaba: a) su definición personal de motivación; b) la característica más destacada por la importancia del trabajo en equipo ágil; y c) la característica más destacada por la significancia del trabajo en equipo ágil. Los resultados consolidados de estas tres preguntas se presentan conjuntamente en las Figuras 6, 7 y 8.

El análisis conjunto de estos resultados (Figuras 6, 7 y 8) muestra que la comprensión sobre motivación expresada por los participantes está de acuerdo con lo indicado en un motivador de la teoría de Herzberg^[8]. A continuación, se detallan las percepciones sobre los factores más destacados:

Para “Crecimiento”, se observó que los profesionales se están volviendo más resilientes y aptos para lidiar con cambios. La capacidad de aceptar y adaptarse a lo largo de todo el ciclo de un proyecto es fundamental para la agilidad, el mercado exige ajustes continuos para atender las necesidades de los clientes. Prepararse para un mercado competitivo es esencial para destacarse y prosperar en un ambiente en constante evolución.  

La “Significancia” resultó estar ligada a la colaboración entre los equipos técnicos y de negocios, con el intercambio de información y oportunidades de aprendizaje que no siempre estaban presentes anteriormente. Esto evidencia la adhesión a un principio ágil, que defiende que “las personas relacionadas con los aspectos de negocio, al igual que los desarrolladores, deben trabajar en conjunto, diariamente, durante todo el curso del proyecto”.

En cuanto a la “Responsabilidad”, la percepción del profesional en este aspecto está relacionada con la visión holística promovida por la metodología ágil. Las interacciones entre profesionales de diferentes áreas de conocimiento resultan en el intercambio de información para la realización eficaz del trabajo, lo que evidencia el impacto que cada individuo puede causar en el contexto general. Este enfoque colaborativo e interdisciplinario fortalece el sentido de responsabilidad
individual y promueve una comprensión más completa del papel de cada persona en el logro del objetivo común.

La investigación buscó explorar la relación entre los factores motivadores de Herzberg^[8] y los principios ágiles, evaluando cómo la metodología ágil puede influir en la motivación de los profesionales de tecnología. Los resultados identificaron factores motivadores, como Crecimiento, Significancia y Responsabilidad, en sus experiencias dentro de equipos ágiles, lo que sugiere que la metodología ágil contribuye a la percepción de motivación en el trabajo. Los tres factores motivacionales identificados destacaron que la metodología ágil tiene potencial para ser una herramienta eficaz en la promoción de un ambiente de trabajo más motivador, lo que puede facilitar el trabajo del liderazgo y traer mejores resultados en la gestión de personas, además de promover los resultados rápidos esperados por la metodología. Para estudios futuros, se recomienda aumentar el número de participantes e incluir entrevistas cualitativas para capturar percepciones más detalladas. Además, sería interesante realizar un análisis cuantitativo más robusto de la relación entre los principios ágiles y los factores motivacionales, así como considerar la aplicación de otras teorías motivacionales.

Referencias

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Como citar

Batista, V.L.D.; Palauro, P.R. Influência do trabalho ágil na motivação de profissionais de tecnologia. Revista E&S. 2025; 6: e2025006

Sobre los autores

Vlademir Lenin Donato Batista – Especialista en Nuevas Tecnologías, Transformación Digital y Agilidad. Rua Professor Alceu Maynard Araújo, 43, 114B, Vila Cruzeiro, 04726-160, São Paulo/SP, Brasil
Paulo Roberto Palauro – Doctor en Administración de Empresas por la Universidade Metodista de Piracicaba. Travessa Amália Dedini, 82, Jardim Europa, 13416-510, Piracicaba, São Paulo, Brasil