13 de noviembre de 2026
Gestión estratégica del departamento jurídico en aseguradora: productividad, desarrollo y uso de herramientas de soporte
Glaucia Maria Benicio; Eleandra Maria Prigol Meneghini
DOI: 10.22167/2675-6528-202604396
Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.
Resumen
El entorno de seguridad, caracterizado por la complejidad regulatoria y la necesidad de eficiencia, exige estructuras organizacionales efectivas. Este estudio analizó cómo la organización de las actividades, la estandarización de procesos y el uso de herramientas de apoyo influyeron en la productividad y el desarrollo del departamento jurídico de una aseguradora. La investigación, de naturaleza exploratoria con enfoque cuantitativo y cualitativo, se realizó a través de una “encuesta”. Se aplicó un cuestionario estructurado adaptado, basado en constructos de madurez de procesos de Business Process Management (BPM) y escala Likert, a diez profesionales del departamento jurídico de una aseguradora en São Paulo. Los datos fueron analizados por estadística descriptiva y cualitativa. Los resultados indicaron un estadio intermedio de madurez en la estructuración de los procesos jurídicos, con una percepción favorable sobre la planificación de actividades y la búsqueda de mejora continua. Sin embargo, se observaron debilidades en la uniformidad de la adopción de procedimientos formales y en la consistencia de la aplicación de métodos, especialmente en la interacción con otras áreas. La estructuración de las actividades y la estandarización de procesos, combinadas con el uso de herramientas de soporte, se asociaron a una mayor previsibilidad de las demandas, menor variabilidad en las rutinas y mayor consistencia técnico-jurídica de las entregas. Se concluyó que la adopción de prácticas de gestión estratégica y el uso estructurado de herramientas de soporte contribuyeron al aumento de la productividad y la generación de valor para la organización. El estudio ofreció directrices para fortalecer la gestión estratégica del departamento jurídico, enfatizando la formalización de rutinas, el uso de herramientas tecnológicas y el desarrollo de competencias, además de aplicar conceptos de BPM al contexto jurídico corporativo.
Palabras clave: Gestión de Procesos de Negocio (BPM); Mecanismos de apoyo; Mejora continua; Estandarización de procesos; Productividad organizacional.
1. Introducción
La actividad de seguros privados en Brasil es ejercida por personas jurídicas, generalmente bajo la forma de sociedad por acciones, mediante autorización y supervisión de la Superintendencia de Seguros Privados (SUSEP), conforme a lo establecido por el Decreto-Ley nº 73/1966. El contrato de seguro, a su vez, constituye un instrumento jurídico esencial para la transferencia de riesgos del asegurado a la aseguradora, permitiendo la dilución de pérdidas individuales entre diversos participantes que contribuyen con el pago de la prima.
Este modelo operativo exige una organización interna consistente, estandarización de procesos y rigor técnico. Dicha necesidad se ve acentuada por un contexto de diversidad de productos, exigencias regulatorias complejas y la búsqueda de previsibilidad en las relaciones contractuales. El sector de seguros ha demostrado una expansión relevante, con el volumen de primas de seguros de daños y personas creciendo aproximadamente un 63% entre 2020 y 2025, pasando de unos R$ 124,1 mil millones a R$ 202,3 mil millones, según datos del Panel de Inteligencia del Mercado de Seguros (PIMS).
Paralelamente a este crecimiento, el sector se enfrenta a un entorno de competencia más intensa y a consumidores cada vez más exigentes. Esta dinámica presiona a las aseguradoras a mejorar la eficiencia operativa, fortalecer la estandarización de procesos y reducir los tiempos de respuesta, especialmente en etapas críticas del recorrido del asegurado, como la contratación, el mantenimiento de la póliza y la gestión de siniestros.
La literatura académica reconoce la importancia de la organización de procesos para el desempeño organizacional (Dijkman, Lammers y De Jong, 2016), así como la relevancia de la creación de valor desde la perspectiva del cliente (Priem, 2007; Schmidt, Priem y Zanella, 2024). Además, el papel del liderazgo en la coordinación de equipos y en el desempeño organizacional es ampliamente discutido (Cunha y Rodrigues, 2022; Sinek, 2018; Coyle, 2021), y los impactos de la tecnología en la prestación de servicios jurídicos han sido objeto de análisis recientes (Couture, 2025).
Sin embargo, se observa una brecha en los estudios que investigan de forma aplicada cómo la organización de las actividades, la estandarización de rutinas y la utilización de herramientas de soporte se manifiestan en el contexto específico de los departamentos jurídicos de las aseguradoras. Existe un espacio para investigaciones empíricas que integren estas dimensiones al mercado de seguros, caracterizado por su elevada complejidad regulatoria y por la necesidad de consistencia decisoria alineada a la gobernanza y conformidad.
En este escenario, el aumento de la complejidad normativa y del volumen de demandas tiende a sobrecargar la capacidad instalada y la variabilidad de los flujos de trabajo, exigiendo una evolución en el modelo de gestión del equipo jurídico. Esta evolución debe centrarse en la productividad, garantizando entregas con calidad y consistencia, en la previsibilidad, mediante la estandarización de criterios y reducción de retrabajo, y en la agilidad, con respuestas compatibles al ritmo del negocio.
La relevancia de este estudio reside en la necesidad de comprender cómo la estructuración de las actividades jurídicas puede contribuir a una mayor eficiencia operativa, previsibilidad decisoria y generación de valor para el negocio en las aseguradoras. Dicha comprensión permite que el Departamento Jurídico ejerza un papel estratégico al asegurar la conformidad regulatoria, apoyar la gobernanza de productos, mitigar riesgos legales e influir en la consistencia de las decisiones y el tiempo de respuesta al negocio. Ante este contexto, el presente estudio tiene como objetivo analizar de qué forma la organización de las actividades, la estandarización de procesos y la utilización de herramientas de soporte influyen en el desempeño del Departamento Jurídico de una aseguradora, especialmente en lo que se refiere a la eficiencia operativa, la previsibilidad decisoria y la contribución a la generación de valor para el negocio.
2. Material y Métodos
El presente estudio se caracterizó como una investigación aplicada, de naturaleza exploratoria y descriptiva, con el propósito de mejorar la gestión estratégica del Departamento Jurídico de una aseguradora. El enfoque metodológico adoptado fue mixto, combinando elementos cuantitativos y cualitativos para una comprensión integral del fenómeno investigado, alineándose al objetivo de analizar la influencia de la organización de las actividades, la estandarización de procesos y el uso de herramientas de apoyo en el desempeño del departamento.
La investigación no fue sometida al Comité de Ética en Investigación (CEP), de acuerdo con las directrices de la Resolución del Consejo Nacional de Salud nº 510, de 7 de abril de 2016. Esta resolución exime de evaluación ética a investigaciones de opinión pública o de carácter organizacional que utilicen datos anonimizados y no impliquen la identificación de los participantes, ni la recopilación de datos personales sensibles o la exposición a riesgos.
El estudio se llevó a cabo en una organización del sector asegurador ubicada en la ciudad de São Paulo, Estado de São Paulo. Para preservar el anonimato institucional, la aseguradora en cuestión no fue identificada. El objeto empírico de la investigación fue el Departamento Jurídico de esta aseguradora, buscando comprender sus prácticas internas de gestión.
Participaron en la investigación diez profesionales vinculados al Departamento Jurídico de la aseguradora analizada. La muestra estuvo compuesta por dos coordinadores, dos asistentes jurídicos, dos abogados de nivel senior y cuatro abogados de nivel pleno. Los participantes fueron seleccionados por estar directamente involucrados en las actividades del departamento, lo que permitió captar percepciones cualificadas sobre la organización del trabajo, los procesos y el uso de herramientas de soporte.
El instrumento de recolección de datos consistió en un cuestionario estructurado, adaptado del artículo “Properties that influence business process management maturity and its effect on organizational performance” (Dijkman, Lammers y De Jong, 2016). El cuestionario original fue desarrollado para medir niveles de madurez en Business Process Management (BPM) a través de escalas tipo Likert.
Para el presente estudio, los ítems del cuestionario se ajustaron semánticamente al contexto del Departamento Jurídico, manteniendo la estructura conceptual, las dimensiones evaluadas y la escala de medición original. La escala Likert de cinco puntos se utilizó para medir las percepciones de los encuestados, variando de (1) en total desacuerdo a (5) totalmente de acuerdo.
Previamente a la aplicación definitiva, se realizó una ronda de prueba del instrumento con participantes de un perfil similar al público objetivo de la investigación. El objetivo fue verificar la claridad de las preguntas, la adecuación de la terminología y el tiempo de respuesta. Esta etapa posibilitó ajustes puntuales de redacción, buscando mayor precisión interpretativa y confiabilidad del instrumento.
Adicionalmente, se incluyeron dos preguntas abiertas, de naturaleza cualitativa, en el cuestionario. Estas preguntas tuvieron como objetivo recopilar percepciones discursivas de los encuestados sobre oportunidades de mejora relacionadas con la organización de las actividades, la utilización de herramientas de soporte y el perfeccionamiento de los flujos de trabajo en el Departamento Jurídico.
La recolección de datos se realizó a través de un formulario electrónico, disponible en un entorno corporativo. Este procedimiento aseguró la confidencialidad de las respuestas y la estandarización de la recopilación de las percepciones de los participantes sobre la organización de las actividades, la utilización de herramientas de apoyo y la estructuración de los procesos de trabajo en el departamento jurídico.
La técnica de análisis de los datos implicó la distribución porcentual de las respuestas y el cálculo de la media aritmética simple para cada afirmación, siguiendo el criterio adoptado en el estudio base. Los cálculos se realizaron con la ayuda del software Microsoft Excel, que permitió la consolidación de los datos y la organización de la información.
Para la interpretación de los resultados cuantitativos, se establecieron criterios específicos: medias entre 1,00 y 2,49 indicaron una percepción predominantemente negativa; medias entre 2,50 y 3,49 indicaron una percepción intermedia o neutra; y medias entre 3,50 y 5,00 indicaron una percepción predominantemente positiva. El análisis cualitativo complementó la comprensión de las respuestas discursivas.
Paralelamente, se realizó investigación bibliográfica como fuente de datos secundarios para fundamentación teórica. La revisión fue orientada por tres ejes: gestión por procesos y mejora continua (BPM), eficiencia operativa y uso de recursos en funciones de soporte, y contexto sectorial y regulatorio del mercado asegurador. Se priorizaron artículos científicos, libros y publicaciones institucionales de fuentes reconocidas.
3. Resultados y Discusión
El análisis de los datos recopilados de los profesionales del Departamento Jurídico de la aseguradora reveló un panorama complejo sobre la gestión de procesos, la organización de las actividades y el uso de herramientas de soporte. En general, los resultados indicaron un estadio intermedio de madurez en la estructuración de los procesos jurídicos, con iniciativas de organización y estandarización ya presentes, pero aún no plenamente consolidadas de forma uniforme en toda el área. Esta percepción intermedia a moderadamente positiva refleja un escenario de desarrollo continuo, donde coexisten prácticas bien establecidas y oportunidades significativas de mejora, especialmente en aspectos que impactan directamente la eficiencia operativa y la previsibilidad decisoria.
Se observó una percepción favorable en relación con ciertas prácticas de gestión, evidenciada por las medias más altas obtenidas en cuestiones específicas del cuestionario. Por ejemplo, la aseveración sobre la realización de acuerdos previos acerca de métodos y tecnologías a ser utilizados al inicio de un proyecto (Q4) alcanzó una media de 4,1, indicando una fuerte concordancia. De manera similar, la corrección de procesos para atender metas cuantitativas predefinidas (Q12) obtuvo una media de 3,9, y la prueba continua de nuevas ideas y tecnologías para mejorar procesos (Q16) registró 3,8. El uso de procedimientos de planificación y gestión para controlar proyectos individuales (Q6) y la gestión de procesos/tareas para atender metas de desempeño y calidad (Q11) también presentaron medias elevadas, de 3,7 y 3,6, respectivamente. Estos hallazgos sugieren que el departamento jurídico demuestra proactividad en la planificación y en la búsqueda de mejora continua, alineándose a los principios de gestión estratégica y madurez de procesos (Dijkman, Lammers y De Jong, 2016).
Sin embargo, la investigación también identificó puntos de debilidad que requieren atención. Las medias más bajas se observaron en cuestiones relacionadas con la formalización y consistencia de los procedimientos. La afirmación “No existen procedimientos formales para la ejecución de procesos en nuestra organización” (Q1) obtuvo una media de 2,0, y “Si los procedimientos están definidos, rara vez se siguen” (Q2) registró 2,1. Estos resultados indican una percepción de deficiencia en la uniformidad de la adopción de procedimientos formales y en la consistencia de la aplicación de los métodos definidos, especialmente cuando se consideran las interacciones con otras áreas de la organización. Tal escenario apunta a la necesidad de fortalecer la gobernanza de los procesos y garantizar que las directrices establecidas se sigan efectivamente, a fin de reducir la variabilidad y aumentar la previsibilidad de las entregas jurídicas.
Otras cuestiones presentaron medias cercanas al punto intermedio de la escala, situándose entre 2,5 y 3,2, lo que sugiere que determinadas prácticas de gestión de procesos están en desarrollo, pero aún no son percibidas de forma homogénea entre los encuestados. Por ejemplo, la estandarización de los procedimientos para toda la organización (Q7) y la definición de procesos para ser ejecutados de la misma manera por diferentes grupos de trabajo (Q9) obtuvieron una media de 2,5. La percepción de que cada persona ejecuta las tareas a su manera (Q3) registró 2,9, mientras que la documentación de los procedimientos de trabajo y objetivos (Q8) alcanzó 2,8. Estos datos indican un estadio de transición organizacional, donde prácticas estructuradas coexisten con rutinas aún dependientes de iniciativas individuales, reforzando la oportunidad de evolución en la integración de procedimientos y herramientas de soporte para una mayor consistencia decisoria.
El análisis cualitativo, obtenido a través de las respuestas abiertas, reforzó los hallazgos cuantitativos, destacando la necesidad de mejorar la estructuración de los procesos internos y la utilización de herramientas tecnológicas como instrumentos para el aumento de la productividad. Las sugerencias de los encuestados incluyeron la implementación de sistemas integrados de gestión jurídica, la reducción de actividades manuales repetitivas y la estandarización de flujos de trabajo de forma sistémica e integrada. Estas percepciones corroboran la literatura que enfatiza la importancia de la tecnología en la prestación de servicios jurídicos (Couture, 2025) y la relevancia de la gestión por procesos para el desempeño organizacional (Dijkman, Lammers y De Jong, 2016), indicando que la automatización y la integración son vistas como caminos para optimizar las operaciones del departamento.
Un punto recurrente en las respuestas cualitativas fue la mención a la fragmentación de sistemas y a la necesidad de integración entre las plataformas utilizadas en las actividades jurídicas, especialmente en la gestión de contratos, el seguimiento de demandas y la organización de documentos. Esta dispersión de información se percibe como un factor que impacta negativamente el tiempo dedicado a actividades operativas y dificulta el seguimiento estructurado de las demandas, sugiriendo una clara oportunidad de mejora a través de soluciones integradas. La adopción de recursos de automatización e inteligencia artificial se mencionó como un apoyo potencial para la elaboración de documentos, la revisión de información y la organización de datos, lo que podría reducir la dispersión de información y mejorar la organización general de las actividades del departamento jurídico.
Los resultados obtenidos, tanto cuantitativos como cualitativos, se alinean con la literatura sobre Business Process Management (BPM), que asocia la madurez de los procesos organizacionales con la estandarización de procedimientos, la utilización de métricas de desempeño y la adopción de herramientas de soporte. Dichos elementos son cruciales para garantizar una mayor previsibilidad de las actividades y una mejor asignación de recursos (Dijkman, Lammers y De Jong, 2016). La capacidad de respuesta a las demandas organizacionales y la consistencia de las entregas también se ven influenciadas por la coordinación de las actividades y la gestión de equipos (Cunha y Rodrigues, 2022; Coyle, 2021), aspectos que se benefician directamente de procesos bien estructurados y del uso estratégico de la tecnología.
En síntesis, el departamento jurídico de la aseguradora demuestra un estadio intermedio de madurez en gestión por procesos, con puntos fuertes en la planificación y en la búsqueda de mejora, pero con oportunidades significativas de evolución en la estandarización de flujos, integración sistémica y uso de herramientas de soporte. La adopción de prácticas estructuradas de gestión y la utilización estratégica de tecnologías adecuadas pueden fortalecer la actuación del departamento, promoviendo mayor eficiencia operativa, previsibilidad de las demandas y una contribución más efectiva a la generación de valor para el negocio, conforme al objetivo central de este estudio.
4. Conclusión
El presente estudio buscó analizar cómo la organización de las actividades, la estandarización de procesos y la utilización de herramientas de soporte influyen en el desempeño del Departamento Jurídico de una aseguradora, especialmente en lo que se refiere a la eficiencia operacional, la previsibilidad decisoria y la contribución a la generación de valor para el negocio. Se verificó una etapa intermedia de madurez en la estructuración de los procesos jurídicos, con una percepción favorable sobre la planificación de actividades y la búsqueda de mejora continua. Sin embargo, se identificaron debilidades en la uniformidad de la adopción de procedimientos formales y en la consistencia de la aplicación de métodos, particularmente en la interacción con otras áreas de la organización. El análisis cualitativo reforzó la necesidad de perfeccionamiento en la estructuración de los procesos internos y en la utilización de herramientas tecnológicas, como sistemas integrados de gestión jurídica, para optimizar las operaciones. La estructuración de las actividades y la estandarización de procesos, combinadas con el uso de herramientas de soporte, se asociaron a una mayor previsibilidad de las demandas, menor variabilidad en las rutinas y mayor consistencia técnico-jurídica de las entregas, contribuyendo al aumento de la productividad y a la generación de valor para la organización.
Como contribución práctica, el estudio ofreció directrices para fortalecer la gestión estratégica del departamento jurídico, enfatizando la formalización de rutinas, el uso de herramientas tecnológicas y el desarrollo de competencias. Académicamente, la investigación aplicó conceptos de Business Process Management (BPM) al contexto jurídico corporativo, ampliando la comprensión sobre la relación entre madurez de procesos, previsibilidad decisoria, seguridad jurídica y productividad en ambientes organizacionales regulados. Una limitación identificada fue la consideración exclusiva de la percepción de los profesionales del Departamento Jurídico, sin contemplar la visión de áreas demandantes. Se sugiere que estudios futuros exploren esta perspectiva, ampliando la muestra o realizando comparaciones entre diferentes organizaciones del sector asegurador, a fin de profundizar la comprensión sobre la gestión estratégica de la función jurídica en un ambiente de elevada complejidad normativa.
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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq
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