Giovana Leite Lessa; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202604395

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A capacidade de uma organização alinhar seus esforços à estratégia corporativa mostrou-se fundamental para sua sustentabilidade em mercados competitivos. O objetivo foi construir um mapa estratégico para uma empresa de Engenharia e Construção, utilizando a metodologia Balanced Scorecard, a fim de oferecer um referencial estruturado que fortalecesse o alinhamento entre a área de Processos e Projetos e os objetivos organizacionais. Adotou-se um estudo de caso com abordagem qualitativa, fundamentado no framework do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton. A coleta de dados envolveu análise documental e três entrevistas semiestruturadas com executivos da organização, realizadas em dezembro de 2025. Os resultados permitiram a elaboração de um mapa estratégico que evidenciou as relações de causa e efeito entre as perspectivas Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. A validação com a liderança indicou alta aderência do modelo à realidade da empresa, destacando sua contribuição para a clareza estratégica, a priorização de iniciativas e o melhor direcionamento da atuação da área de Processos e Projetos. Concluiu-se que o mapa estratégico representa um instrumento relevante para traduzir a estratégia organizacional e apoiar sua execução, promovendo maior alinhamento interno e uma gestão mais eficaz do portfólio de iniciativas.

Palavras-chave: Alinhamento estratégico; Balanced Scorecard; Gestão de processos; Gestão de portfólio.

1. Introdução

Em um cenário corporativo dinâmico e altamente competitivo, a capacidade de uma organização planejar e monitorar suas estratégias é fundamental para a sobrevivência e o crescimento sustentável. A busca pela vantagem competitiva, que permite a diferenciação no mercado, é a maneira primordial de as organizações alcançarem a sustentabilidade, conforme enfatizado por Porter (1989).

Essa perspectiva é complementada pela abordagem de Kaplan e Norton (1997), que desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC) como um sistema eficaz para traduzir a visão e a estratégia organizacional em um conjunto de objetivos e métricas de desempenho. A complexidade na formulação da estratégia, que muitas vezes emerge de padrões de decisão em vez de um plano linear predefinido, reforça a importância de um alinhamento contínuo entre intenção e ação, como destacado por Mintzberg et al. (2010). O alinhamento estratégico, portanto, é inquestionável para o desempenho organizacional, pois une os esforços da empresa na busca por seus objetivos de longo prazo.

Nesse contexto, a Gestão de Processos de Negócio (BPM) surge como uma disciplina de grande relevância para a execução da estratégia corporativa, abrangendo o mapeamento, a implantação e a melhoria contínua dos processos. Segundo a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP, 2013), processos bem gerenciados não só otimizam a eficiência operacional, mas também criam valor ao conectar os processos e projetos da organização aos objetivos estratégicos. A integração do BPM com a estratégia, assim, configura-se como um diferencial competitivo, exigindo ferramentas que traduzam essa conexão de forma clara.

O Balanced Scorecard (BSC) posiciona-se como uma ferramenta essencial de gestão estratégica, capaz de traduzir a visão e a estratégia da organização em quatro perspectivas principais: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Essas perspectivas proporcionam um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, além de evidenciar a conexão entre os ativos tangíveis e intangíveis para a geração de resultados. Dessa forma, BPM e BSC são abordagens complementares, com o BPM otimizando fluxos de trabalho e entregando valor, e o BSC fornecendo o referencial para os objetivos estratégicos, criando um elo entre a direção estratégica e a execução.

No entanto, a ausência de uma estratégia clara em todas as dimensões da organização pode limitar sua capacidade de priorizar iniciativas e garantir que as ações individuais contribuam para a estratégia geral (Kaplan e Norton, 2008). A falta de clareza nessa conexão representa uma lacuna significativa que compromete a otimização dos recursos. Meskendahl (2010) aponta que as empresas frequentemente enfrentam maiores desafios na implementação da estratégia do que em sua formulação, sendo crucial que as ações táticas estejam em consonância com os objetivos estratégicos para uma gestão eficaz do portfólio de projetos.

Estudos também demonstram que a construção de um mapa estratégico é fundamental para proporcionar uma visão holística da estratégia empresarial e uniformizar as informações comunicadas a todos os colaboradores (Nascimento e Borba, 2023). A comunicação clara da estratégia tem um papel direto na performance, com evidências empíricas sobre a eficácia do BSC como dispositivo de comunicação e controle gerencial (Malina e Selto, 2001). Essa ferramenta torna-se um pilar para que áreas como a de Processos e Projetos possam compreender e expressar com clareza como suas atividades contribuem diretamente para a criação de valor e para o alcance dos resultados estratégicos da organização.

A realização deste estudo de caso parte da compreensão de que uma gestão de processos e projetos estrategicamente alinhada representa um diferencial competitivo relevante para as organizações. Nesse contexto, áreas de suporte como Processos e Projetos desempenham um papel essencial na concretização dos objetivos institucionais, promovendo a integração entre estratégia e execução. Assim, o mapa estratégico surge como um pilar fundamental para que a área compreenda a estratégia organizacional e expresse claramente como suas atividades contribuem para a criação de valor e o alcance dos resultados estratégicos. Diante desse cenário, o objetivo desta pesquisa consiste em construir um mapa estratégico para uma empresa do ramo de Engenharia e Construção, com base na metodologia Balanced Scorecard, a fim de oferecer um referencial estratégico estruturado que fortaleça a conexão entre a área de Processos e Projetos e os objetivos organizacionais, favorecendo a priorização de iniciativas, a alocação de recursos e a tomada de decisão.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem de pesquisa aplicada, visando gerar conhecimento para a solução de problemas práticos (Gerhardt e Silveira, 2009). Quanto aos objetivos, a pesquisa caracterizou-se como descritiva, buscando observar, analisar e apresentar a conexão dos objetivos estratégicos no contexto organizacional. A natureza dos dados seguiu uma abordagem qualitativa, fundamentada na análise de percepções e diretrizes estratégicas (Gil, 2024), e o delineamento configurou-se como um estudo de caso, método apropriado para compreender fenômenos organizacionais complexos (Yin, 2001).

Adicionalmente, a pesquisa foi classificada como participante (Gil, 2008), dada a inserção da pesquisadora na área de Processos e Projetos da empresa investigada, o que permitiu uma compreensão aprofundada das dinâmicas estratégicas e operacionais. A unidade de análise consistiu em uma empresa brasileira de grande porte do setor de Engenharia e Construção, com atuação nos segmentos de edificações, incorporação e infraestrutura, atendendo clientes públicos e privados em diversas regiões do país.

A coleta de dados foi realizada por meio de duas frentes complementares: análise documental e entrevistas semiestruturadas. Os procedimentos de coleta ocorreram ao longo das três primeiras semanas de dezembro de 2025. Posteriormente, o modelo estratégico construído foi submetido a uma etapa de validação na segunda semana de março de 2026.

A primeira frente de coleta envolveu a análise documental de materiais internos da empresa, incluindo o relatório anual de 2024, o plano de negócios de 2023 e a cadeia de valor de 2025. Foram examinados instrumentos estratégicos como a matriz SWOT e o modelo das Cinco Forças de Porter, além de conteúdos institucionais relacionados à cultura e ao propósito da organização. Essa análise visou compreender as diretrizes estratégicas da companhia (Gil, 2008).

Paralelamente, realizaram-se três entrevistas individuais semiestruturadas com executivos-chave da organização. Os participantes foram selecionados por representarem áreas fundamentais para a execução da estratégia: Operações, Gestão e Processos, e Gestão de Pessoas. Para preservar a privacidade, os entrevistados foram identificados como Entrevistado A, Entrevistado B e Entrevistado C.

Cada entrevista teve duração aproximada de 30 minutos. Os roteiros de entrevista foram construídos com base na abordagem teórica de Kaplan e Norton (2004), que orienta a formulação da estratégia a partir das perspectivas do Balanced Scorecard. As perguntas foram estruturadas para explorar os objetivos estratégicos em cada uma das quatro perspectivas: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.

Especificamente, o roteiro aplicado aos executivos das áreas de Operações e Gestão e Processos focou na compreensão dos objetivos estratégicos associados às perspectivas Financeira, de Clientes e de Processos Internos. O roteiro direcionado à liderança de Gestão de Pessoas concentrou-se na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, buscando identificar competências críticas e iniciativas relevantes para o futuro da organização.

A análise dos dados coletados foi conduzida por meio da técnica de análise de conteúdo (Franco, 2008). As informações foram categorizadas de acordo com as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Essa abordagem permitiu interpretar as comunicações e o contexto em que as mensagens foram produzidas, integrando a interpretação da pesquisadora sobre o cenário organizacional.

Após a análise documental e as entrevistas, iniciou-se a elaboração do Mapa Estratégico, seguindo as diretrizes de Kaplan e Norton (2004) para a definição dos objetivos e a criação do mapa. A construção teve início pela identificação dos objetivos da perspectiva Financeira, progredindo para as perspectivas de Clientes, Processos Internos e, por fim, Aprendizado e Crescimento.

Os objetivos estratégicos foram organizados no mapa de forma a evidenciar as relações de causa e efeito entre as diferentes perspectivas, conforme proposto por Kaplan e Norton (2004). Essa estruturação buscou representar os direcionamentos da companhia, incorporando a interpretação da pesquisadora sobre o contexto e as nuances estratégicas identificadas.

O modelo estratégico construído foi submetido à validação dos executivos previamente entrevistados. Essa etapa consistiu em uma segunda rodada de reuniões individuais, realizadas na segunda semana de março de 2026, com duração aproximada de 30 minutos cada. O objetivo foi verificar a aderência do mapa estratégico à visão da alta liderança e incorporar eventuais contribuições dos participantes.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados obtidos por meio da análise documental e das entrevistas conduzidas com gestores da organização em estudo, culminando na construção e validação do mapa estratégico. Verificou-se que, apesar de atuar em um setor com notável potencial de expansão, a empresa enfrenta desafios significativos na tradução de suas diretrizes estratégicas para as áreas de suporte. Essa lacuna gera uma desconexão perceptível entre as iniciativas operacionais e os objetivos organizacionais, configurando-se como um ponto crítico em um ambiente de mercado altamente competitivo e dinâmico, onde a clareza estratégica é um diferencial.

Entre os principais desafios identificados, destacou-se a dificuldade em comunicar o valor gerado pela área de Processos e Projetos, bem como sua influência nas decisões de investimento. Adicionalmente, observou-se a ausência de critérios estruturados para a priorização de iniciativas, o que pode levar à dispersão de recursos e esforços. Conforme apontam Kaplan e Norton (2004), a elaboração de um mapa estratégico é essencial para alinhar ativos intangíveis, como competências organizacionais e processos internos, aos objetivos estratégicos, promovendo uma gestão mais integrada e eficaz da estratégia.

Caracterização da organização em estudo

A análise da organização iniciou-se pela revisão de seus direcionadores estratégicos formais, que incluem a missão, visão e valores institucionais. A missão da companhia, “melhorar a vida das pessoas por meio da engenharia”, reflete seu propósito existencial e o impacto social que busca gerar. A visão de longo prazo, “ser uma das melhores empresas de engenharia do país”, estabelece um objetivo ambicioso de liderança e excelência no setor, orientando o crescimento e a diferenciação no mercado.

Os valores corporativos, que permeiam a cultura organizacional e as ações da empresa, abrangem excelência, inovação, agilidade, rentabilidade, respeito, compromisso socioambiental, confiança, integridade e foco no cliente. Esses princípios fundamentais serviram como alicerce para a definição dos objetivos do mapa estratégico, especialmente no que tange ao posicionamento da empresa no segmento de infraestrutura e à proposta de valor, que se baseia em excelência técnica e confiabilidade, elementos cruciais para a sustentabilidade do negócio.

Aspectos estratégicos identificados na análise documental

A análise do relatório anual da companhia revelou um forte posicionamento no setor de obras de infraestrutura, com predominância desse tipo de projeto no portfólio. Esse direcionamento institucional e a comunicação corporativa reforçam a expertise da organização nesse segmento, caracterizado por relacionamentos com grandes clientes institucionais, tanto públicos quanto privados. Tal atuação implica uma forte dependência de demandas de grande escala e complexidade, em um ambiente altamente regulado que exige conformidade com exigências técnicas, programas de compliance, segurança e sustentabilidade.

O plano de negócios de 2023, por sua vez, apresentou uma matriz SWOT que detalha as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças percebidas pela empresa. As forças incluem o histórico e currículo técnico, o programa de compliance, a idoneidade, o histórico de entregas, a competitividade frente a empresas estrangeiras, tecnologias diferenciadas (Shield), execução de obras com equipamentos próprios e bom relacionamento com o mercado e bancos. Essas forças representam capacidades internas que sustentam a competitividade e a geração de valor.

Apesar dessas forças, a matriz SWOT também evidenciou fraquezas significativas, como a equipe de orçamento, a capacidade de desenvolver engenharia de valor e a equipe reduzida de operações, o que pode fragilizar a empresa diante do volume de investimentos no setor. Outras fraquezas incluem baixo investimento em marketing e TI, controle de atestados técnicos, e a necessidade de aprimorar a equipe de montagem eletromecânica e o índice de produtividade própria. Essas limitações internas podem comprometer a eficiência operacional e a capacidade de resposta da organização.

As oportunidades identificadas na matriz SWOT englobam o investimento crescente na área de saneamento, a dificuldade financeira de concorrentes, programas governamentais de infraestrutura, bom relacionamento no mercado financeiro, novas tecnologias, parcerias com empresas estrangeiras e novas modalidades de contratação. Essas condições externas favoráveis, quando aproveitadas, podem impulsionar o crescimento e o posicionamento estratégico da empresa, permitindo a expansão de sua atuação e a diversificação de seus projetos.

Em contrapartida, as ameaças incluem a atuação de empresas consorciadas, a necessidade operacional e gerencial além do estimado em orçamento, desafios nos orçamentos, problemas com assessoria jurídica, baixo investimento em TI e BIM, insegurança no recebimento de órgãos públicos, mudanças de governo, dificuldade de contratação de mão de obra especializada e retenção de profissionais. Esses fatores externos podem afetar negativamente o desempenho da organização, exigindo ações de mitigação para evitar impactos adversos e garantir a perpetuidade do negócio.

A partir da vivência da pesquisadora, observou-se que o reconhecimento do currículo técnico como força está intrinsecamente ligado à atuação da empresa em infraestrutura. Além disso, algumas das fraquezas, como a equipe própria de montagem eletromecânica e a aplicação de Modelagem da Informação da Construção (BIM) para engenharia de valor e operação em obra, já são alvo de iniciativas em curso. Isso demonstra um esforço contínuo da companhia em mitigar riscos e fortalecer suas capacidades internas, especialmente com o avanço da metodologia BIM no Brasil, que tem sido aplicada em diversas frentes, como BIM 4D (planejamento) e 5D (quantitativos), principalmente em obras de infraestrutura.

O plano de negócios de 2023 também utilizou o modelo das Cinco Forças de Porter, que revelou um ambiente competitivo intenso. No que se refere ao poder de barganha dos clientes, observou-se uma distinção: no setor público, a contratação é dominada pelo menor preço, intensificando a competição baseada em custo. Já no setor privado, a exigência é maior em engenharia de valor, expertise técnica, qualidade, compliance e conformidade regulatória. Essa dinâmica, conforme Porter (1989), aumenta a pressão por margens e especialização, exigindo da empresa uma proposta de valor clara e diferenciada.

A ameaça de novos entrantes foi identificada pela redução das exigências de atestados técnicos e pelo avanço das privatizações no setor de infraestrutura, o que permite a entrada de empresas que antes não atuavam com contratos públicos. Esse cenário torna o ambiente mais dinâmico e desafiador, alterando o equilíbrio competitivo. A rivalidade entre concorrentes é intensificada por empresas que adotam estruturas mais enxutas e menor rigor em obrigações de qualidade e certificações, resultando em maior agressividade comercial e pressão por descontos, embora com maior exposição a riscos operacionais e reputacionais.

A estratégia da companhia, ao manter padrões elevados de conformidade e governança, reforça um posicionamento diferenciado, alinhado à busca por sustentabilidade no longo prazo. A consolidação do posicionamento no segmento de infraestrutura é coerente com a necessidade de aprofundar competências e fortalecer o core business da organização. A cadeia de valor da empresa, identificada na análise documental, é composta por macroprocessos de gestão, finalísticos e de suporte, que se interligam para a geração de valor, demonstrando uma estrutura coerente e alinhada aos direcionadores estratégicos.

Percepções da estratégia sob a ótica gerencial

As percepções dos gestores entrevistados revelaram uma compreensão consistente da estratégia corporativa, especialmente quanto ao crescimento e ao foco no segmento de infraestrutura. No entanto, desafios foram identificados na tradução dessa estratégia para as áreas de suporte, o que pode gerar desalinhamentos na priorização de iniciativas e na execução das diretrizes. Essa análise permitiu compreender como a estratégia é interpretada e operacionalizada nas diferentes dimensões da companhia, avaliando a efetividade da estrutura e dos processos atuais.

Na perspectiva Financeira, os entrevistados apontaram um direcionamento claro para o crescimento e a sustentabilidade dos resultados. O Entrevistado A, por exemplo, explicitou a expectativa dos acionistas de atingir um faturamento de R$ 3 bilhões até 2032, com um crescimento médio anual de 15%. Esse objetivo financeiro é central, pois representa os resultados esperados pelos sócios e orienta a definição dos demais objetivos estratégicos, conforme a teoria de Kaplan e Norton (2004).

Na perspectiva dos Clientes, os relatos indicaram uma priorização clara de segmentos estratégicos. O Entrevistado A mencionou um movimento de reestruturação para redirecionar esforços ao segmento de infraestrutura, considerado parte do DNA da organização e um mercado promissor. O segmento de edificações, por outro lado, não é percebido como central à estratégia. Esse redirecionamento sugere uma estratégia de foco baseada na especialização técnica e no fortalecimento de competências já consolidadas, em linha com as estratégias competitivas de Porter (1989).

O Entrevistado B reforçou que os clientes mais estratégicos da companhia se tornam mais exigentes com o avanço tecnológico do mercado. Esse achado evidencia a urgência da digitalização de processos para reduzir ineficiências, promover a transformação digital com foco em agilidade e inovação nos canteiros de obras, e manter a competitividade diante da escassez de mão de obra. A capacidade de inovação e adaptação organizacional é um fator relevante para a vantagem competitiva, conforme Porter (1989), embora a empresa não demonstre fortes investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

A proposta de valor da empresa, segundo a percepção dos entrevistados, baseia-se em excelência técnica, confiabilidade e expertise. Esses atributos são considerados essenciais para manter a competitividade e a reputação junto aos clientes, reforçando a importância de entregas consistentes não apenas como resultado operacional, mas como elemento estratégico de diferenciação. A clareza da proposta de valor é crucial para atender às exigências de clientes públicos e privados, que impõem pressões distintas por preço e qualidade.

No âmbito dos Processos Internos, os entrevistados destacaram a reestruturação organizacional como um elemento relevante para a execução da estratégia. O Entrevistado A ressaltou que a recente criação da Diretoria de Operações permitirá um nível de detalhamento mais adequado às necessidades das obras. O Entrevistado B complementou que essa diretoria contribui para maior clareza dos resultados, fortalecimento da gestão e visibilidade dos processos críticos, levando a realidade do canteiro de obras ao nível do colegiado executivo.

Ambos os entrevistados também enfatizaram a importância do monitoramento e controle de resultados por obra, da melhoria contínua dos processos e da digitalização dos processos finalísticos ou de suporte à operação. Essas ações são vistas como meios para reduzir desvios, apoiar o desempenho operacional e ampliar a competitividade. A otimização dos processos críticos de gestão de obras, em particular, é um fator relevante devido ao seu efeito em cadeia, contribuindo para maior previsibilidade de prazos e custos, aspectos cruciais para a rentabilidade dos contratos.

Na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, os relatos, especialmente do Entrevistado C, focaram na Gestão de Pessoas. Foram apontados desafios estratégicos como mudanças geracionais, sucessão de lideranças e adaptação às novas tecnologias. Competências humanas críticas incluem inteligência emocional, adaptabilidade, colaboração, resiliência e foco nas necessidades das pessoas. Programas de desenvolvimento de líderes e iniciativas de bem-estar foram mencionados, embora algumas iniciativas estratégicas ainda não tenham alcançado a maturidade esperada, como os programas de desenvolvimento de competências nos níveis tático e operacional e o programa de sucessão.

Kaplan e Norton (2004) ressaltam que lacunas no desenvolvimento de competências podem comprometer a execução da estratégia, uma vez que a perspectiva de Aprendizado e Crescimento sustenta as demais. A dualidade entre a necessidade de redução de custos e o investimento em tecnologia ou desenvolvimento de competências também se manifesta na organização, especialmente diante das diferentes exigências de clientes públicos e privados. Nesse contexto, o mapa estratégico se torna um instrumento vital para visualizar as relações de causa e efeito e priorizar iniciativas com recursos limitados.

Construção do mapa estratégico

A construção do mapa estratégico fundamentou-se na necessidade de traduzir as diretrizes estratégicas em um modelo visual, lógico e integrado, evidenciando a lógica de criação de valor da companhia, conforme a abordagem de Kaplan e Norton (2004). O mapa estratégico contribui para o direcionamento de esforços, estruturando objetivos e iniciativas que materializam as prioridades, evidenciando as relações de causa e efeito entre os direcionadores estratégicos, em linha com a visão de Porter (1989) sobre a estratégia como um conjunto de escolhas diante de recursos limitados.

O modelo proposto integra a análise do contexto interno e externo, a estratégia institucional e a visão dos executivos, consolidando o entendimento sobre os direcionadores estratégicos do negócio. Adotou-se a estrutura tradicional do Balanced Scorecard, contemplando as quatro perspectivas: Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Clientes e Financeira. Essa abordagem se alinha à perspectiva de Lafley e Martin (2019), que compreende a estratégia como um sistema integrado de escolhas que define onde a organização irá competir e como alcançará resultados superiores.

A perspectiva Financeira sintetizou os resultados esperados da execução da estratégia, com ênfase na expansão do faturamento por meio de contratos estratégicos, visando alcançar R$ 3 bilhões até 2032. Ela demonstra como os objetivos das demais perspectivas contribuem para o desempenho econômico, ilustrando as relações de causa e efeito para o atingimento desse objetivo. A meta de faturamento declarada mostra-se viável a partir da celebração de contratos estratégicos, considerando a expertise da companhia em infraestrutura.

Na perspectiva de Clientes, os objetivos estratégicos refletem a proposta de valor da organização, com foco no fortalecimento do posicionamento no segmento de infraestrutura, na ampliação da percepção de valor das soluções de engenharia, na melhoria da experiência do cliente ao longo do ciclo de vida dos contratos e no aumento da percepção de qualidade, eficiência e conformidade nas entregas. Esses objetivos respondem diretamente às exigências do ambiente misto de clientes públicos e privados, que demandam clareza na proposta de valor e excelência técnica.

A perspectiva de Processos Internos contempla objetivos voltados à padronização e otimização dos processos críticos, ao aprimoramento da gestão de interfaces, ao aumento da previsibilidade de prazos e custos e à aplicação de engenharia de valor na definição das soluções construtivas. Esses objetivos representam os processos-chave identificados durante a coleta de dados e análise crítica do ambiente da companhia, por meio dos quais a organização transforma recursos em valor percebido pelo cliente, otimizando o desempenho operacional e ampliando a competitividade.

Por fim, na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, concentram-se os objetivos relacionados ao desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais, à formação de lideranças, à retenção de talentos, ao fortalecimento da cultura organizacional e ao investimento em pesquisa e desenvolvimento. Esses elementos constituem a base da estratégia, fornecendo os recursos necessários para habilitar e sustentar o potencial de transformação de valor da companhia, essencial para uma execução eficaz dos processos internos e para superar desafios estruturais do setor da construção.

O mapa estratégico foi submetido à validação dos executivos, que o consideraram abrangente e coerente com a realidade da organização, sem sugestões de alterações estruturais. Contribuições pontuais reforçaram a importância de fortalecer o relacionamento com clientes, ter maior clareza no direcionamento comercial e reconhecer a contribuição dos ativos intangíveis para os resultados financeiros. O modelo demonstra coerência ao integrar as pressões externas (Cinco Forças de Porter), fragilidades internas (SWOT) e percepções gerenciais, articulando os objetivos em uma lógica de causa e efeito que se inicia no desenvolvimento de capacidades e culmina em resultados financeiros sustentáveis.

Em síntese, o mapa estratégico desenvolvido para a empresa de Engenharia e Construção, fundamentado no Balanced Scorecard, revelou-se um instrumento eficaz para traduzir a estratégia organizacional, evidenciando as relações de causa e efeito entre as perspectivas Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. Ele proporciona um referencial estruturado que fortalece o alinhamento da área de Processos e Projetos com os objetivos corporativos, contribuindo para a clareza estratégica, a priorização de iniciativas e o direcionamento mais eficaz da gestão do portfólio, conforme o objetivo central deste estudo.

4. Conclusão

O presente estudo buscou construir um mapa estratégico para uma empresa de Engenharia e Construção, utilizando a metodologia Balanced Scorecard, com o propósito de oferecer um referencial estruturado que fortalecesse o alinhamento entre a área de Processos e Projetos e os objetivos organizacionais. Por meio de um estudo de caso qualitativo, fundamentado na análise documental e em entrevistas com executivos, verificou-se que a organização enfrentava desafios na tradução de suas diretrizes estratégicas para as áreas de suporte, resultando em uma desconexão entre iniciativas operacionais e metas corporativas. Identificou-se a dificuldade em comunicar o valor da área de Processos e Projetos e a ausência de critérios claros para a priorização de iniciativas. O mapa estratégico elaborado evidenciou as relações de causa e efeito entre as perspectivas Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento, consolidando objetivos como a expansão do faturamento, o fortalecimento do posicionamento em infraestrutura, a otimização de processos críticos e o desenvolvimento de competências. A validação com a liderança confirmou a alta aderência do modelo à realidade da empresa, destacando sua contribuição para a clareza estratégica e o direcionamento eficaz da gestão do portfólio de iniciativas.

Apesar da relevância do mapa estratégico como instrumento de alinhamento, observou-se que algumas iniciativas estratégicas, especialmente na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, como programas de desenvolvimento de competências nos níveis tático e operacional e o programa de sucessão, ainda não haviam alcançado a maturidade esperada. Essa constatação aponta para a necessidade de investimentos contínuos em ativos intangíveis para sustentar a execução da estratégia. Como desdobramento, sugere-se que estudos futuros aprofundem a aplicação do mapa estratégico como base para a estruturação da gestão de portfólio de projetos, explorando a integração entre o mapa e as práticas de gestão de portfólio. Tal abordagem pode fortalecer a conexão entre a formulação e a execução da estratégia, ampliando o papel do mapa de um instrumento de comunicação para um direcionador mais direto das iniciativas organizacionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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