Resumo Executivo

Aline Sanches; Pedro Henrique Fabri Zanini

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No contexto das grandes organizações contemporâneas, a estruturação de controles, padronizações e procedimentos torna-se um pilar fundamental para a sustentação da eficiência operacional. Empresas modernas em escala global reconhecem que a padronização atua como uma ferramenta gerencial primordial, servindo de base para a rotina de trabalho diário e estabelecendo o caminho necessário para atingir níveis elevados de produtividade e competitividade (Campos, 2014). A definição de padronização, entretanto, transcende o simples ato de determinar um modelo estático; ela exige a utilização prática por meio de treinamentos contínuos e observações sistemáticas. O processo de padronizar apenas atinge sua plenitude quando a execução do padrão é assegurada e o usuário final demonstra consciência e segurança na aplicação das metodologias. Nesse sentido, a reunião de equipes para discutir técnicas e processos é vital até que se alcance um consenso sobre o melhor cenário, garantindo que os temas sejam executados de forma correta e uniforme. As organizações devem encarar a padronização como um vetor de benefícios que abrange a qualidade, o desempenho financeiro, o cumprimento de prazos e a segurança operacional (Campos, 2014).

Somada à necessidade de padronização, a habilidade de reter o conhecimento surge como uma questão de suma importância estratégica. O conhecimento fundamenta-se na capacidade de agir e tomar decisões de maneira eficiente, de modo que a perda desse ativo intelectual funciona como um agente redutor das competências organizacionais (DeLong, 2004). Os custos incorridos com a perda de conhecimento são relevantes, impactando diretamente a produtividade e a manutenção da vantagem competitiva no mercado. A falta de previsibilidade quanto aos efeitos dessa perda corrobora para o aumento descontrolado de custos, o que justifica o investimento de esforços para projetar situações que visem manter o conhecimento crítico dentro da estrutura corporativa. O investimento na retenção de conhecimento busca evitar situações inesperadas que provoquem interrupções na produtividade, embora a mensuração financeira desses impactos possa ser subjetiva e de difícil quantificação em determinados cenários (DeLong, 2004).

A retenção de conhecimento articula-se através de três elementos fundamentais: aquisição, armazenamento e recuperação. A aquisição refere-se aos métodos que garantem que o conhecimento permaneça acessível para uso posterior. O armazenamento foca nos meios usados para preservar dados e saberes até o momento da necessidade. Já a recuperação envolve as práticas aplicadas para localizar e reaproveitar informações em novos contextos. Esses três aspectos descrevem o conceito de memória organizacional que, quando colocada em prática, constitui a retenção de conhecimento de fato (DeLong, 2004). Diante desse panorama, surge o desafio de estruturar formas de padronização de coleta e reporte de informações, identificando estratégias e ferramentas eficazes para a retenção de conhecimento em áreas de projetos de integração de empresas dentro de grandes corporações.

A problemática da falta de padronização pode ser comparada às dificuldades encontradas em operações com turnos distintos, onde cada equipe atua de maneira isolada e diferente (Campos, 2014). Quando membros de uma mesma equipe tratam projetos similares de formas variadas, gera-se imprecisão e inconsistência perceptível para o restante da empresa. Paralelamente, a falha na retenção de conhecimento é desencadeada por fatores como a saída de colaboradores, realocação de cargos, mudanças de times ou aposentadorias. Ter um plano estruturado para essas transições é essencial para que o conhecimento seja preservado e permaneça reutilizável. Portanto, a análise dos riscos de processos em áreas de projetos, especialmente em grandes centros urbanos como São Paulo, permite explorar formas de mitigação e otimização da rotina, propondo ferramentas que combatam a falta de padronização de controles e reportes.

Para enfrentar esses desafios e buscar soluções práticas, a metodologia de pesquisa-ação apresenta-se como o caminho mais adequado, permitindo analisar situações específicas e realizar adaptações ao longo do estudo com o envolvimento direto dos colaboradores. A estrutura de gerenciamento de riscos, conforme as diretrizes do Project Management Institute [PMI] (2017), orienta as etapas de planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, planejamento de respostas, implementação e monitoramento. O planejamento do gerenciamento de riscos iniciou-se com a busca de opinião especializada, envolvendo a liderança para identificar a percepção sobre os impactos da falta de padronização, além de sessões de brainstorming com o time de projetos para coletar subsídios sobre a situação atual da área.

Na etapa de identificação de riscos, a aplicação de técnicas de design thinking permitiu extrair informações valiosas daqueles que vivenciam a operação diária. O foco concentrou-se em dois pilares: metodologias atuais e ferramentas disponíveis. Explorou-se minuciosamente a forma como a coleta de informações é realizada, a estrutura dos controles, a execução dos reportes e a documentação de projetos passados. Complementarmente, a análise qualitativa utilizou a ferramenta SWOT para mapear forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esse mapeamento permitiu categorizar e priorizar os itens com maior potencial de trazer benefícios em termos de custo, gerenciamento do tempo e preservação do conhecimento organizacional.

A análise quantitativa dos riscos foi viabilizada por meio de uma entrevista estruturada com o gestor de projetos e a aplicação de um questionário direcionado aos membros da empresa. O questionário, desenvolvido na ferramenta Microsoft Forms, contou com 12 perguntas, sendo 11 de múltipla escolha e uma aberta, abrangendo 15 áreas distintas da corporação, como Controladoria, Engenharia, Jurídico, Novos Negócios e Recursos Humanos. No total, foram obtidas 25 respostas que serviram de base para a criação de indicadores representativos. Os dados foram agrupados e organizados com o auxílio de softwares de planilha eletrônica, permitindo a identificação de padrões de comportamento e a validação dos pontos de melhoria sugeridos pela equipe.

O planejamento das respostas aos riscos focou na criação de controles e materiais de apoio. Para a falta de padronização, propôs-se a estruturação de termos de abertura e fechamento de projetos compartilhados, além da automação da coleta de informações utilizando ferramentas como MS OneDrive, MS SharePoint e Power Automate. A elaboração de templates padrão para apresentações e a definição de formatos para pautas e atas de reuniões também integraram o plano. No que tange à retenção de conhecimento, as ações planejaram o registro de lições aprendidas de forma perene, a criação de planos de trabalho base no MS Project com requisitos mínimos e a manutenção de um repositório centralizado de dados para consulta posterior.

A implementação das respostas consistiu na aplicação prática das ações organizadas, seguida pelo monitoramento contínuo para avaliar os resultados obtidos. Durante as reuniões iniciais de brainstorming, o time de projetos, composto majoritariamente por novos integrantes vindos de outros setores, relatou dificuldades severas em localizar históricos de tratativas e informações de projetos passados. Embora o repositório existente contivesse dados robustos, a falta de padronização na organização dificultava o acesso de novos colaboradores. O conhecimento estava retido em pessoas que haviam deixado a área, evidenciando a necessidade urgente de um fluxo determinado de etapas e materiais padronizados para reduzir o tempo de entendimento e elaboração das entregas.

Os resultados da dinâmica de design thinking dividiram a equipe em grupos focados em metodologias e ferramentas. No campo das metodologias, as prioridades elencadas incluíram a criação de matrizes de risco, modelos de coleta de informações, definição de fatos documentados, construção de planos de comunicação e mapeamento do ciclo de vida de cada tipo de projeto. Também foi destacada a necessidade de matrizes de priorização, padronização de reportes executivos e a criação de um “book” com a descrição de desafios e lições aprendidas. No pilar de ferramentas, as sugestões envolveram o uso do MS Teams para acesso externo, SharePoint para repositório e páginas de colaboração, OneDrive para documentos e o uso de inteligência artificial para elaboração de atas e consultas rápidas à base de conhecimento.

A análise SWOT detalhou que as principais forças da área residem na disponibilidade de ferramentas acessíveis, na vontade da equipe e da liderança em otimizar processos e na senioridade do time. Por outro lado, as fraquezas identificadas foram a resistência de alguns usuários a novos formatos, a dificuldade na difusão de melhorias e a existência de percepções divergentes sobre como tratar as informações. As oportunidades manifestaram-se através do clima favorável à adoção de novas formas de acompanhamento e do interesse das partes interessadas em otimizar fluxos. Já as ameaças concentraram-se na indisponibilidade de certas ferramentas por questões de custo e na dificuldade de incluir usuários externos na troca de dados. A comunicação emergiu como um fator crítico para que as mudanças propostas gerassem os efeitos esperados, exigindo uma divulgação clara dos benefícios e o apoio irrestrito da liderança.

Os dados quantitativos revelaram que 76% dos respondentes concordam que a padronização dos materiais facilita o acompanhamento dos projetos, independentemente de quem esteja conduzindo a iniciativa. No entanto, 20% ressaltaram que, embora a padronização seja importante, deve haver espaço para a forma individual de condução. Quanto aos controles preferidos, os termos de abertura e fechamento, juntamente com o relatório “one page” de indicadores, foram os mais votados. Sobre a rotina de reuniões, 17 dos 25 participantes consideram pautas e atas essenciais em todas as agendas, e 96% demonstraram conforto em utilizar inteligência artificial para a geração automática desses documentos.

Um ponto relevante da pesquisa quantitativa indicou que, embora a maioria prefira o contato direto para esclarecimentos, uma parcela significativa acredita que a substituição de reuniões semanais por coletas automatizadas via SharePoint tornaria o processo mais ágil. No que diz respeito às lições aprendidas, 64% dos participantes apontaram o relatório “one page” como o formato ideal para consulta. A investigação sobre barreiras de acesso à informação confirmou que 80% das pessoas percebem uma concentração de conhecimento em indivíduos específicos, o que resulta em perda irreparável quando estes se desligam da organização. Além disso, 92% dos respondentes consideram útil a existência de um plano de trabalho padrão no MS Project com requisitos mínimos ajustados ao tipo de projeto, como aquisições ou reorganizações societárias.

As informações mais difíceis de obter, segundo os participantes, incluem dados financeiros, históricos de projetos e lições aprendidas. Outros subsídios citados foram indicadores de desempenho, condições precedentes para fechamento de transações, teses de investimento e estudos de viabilidade. A entrevista com a liderança reforçou a importância da padronização de templates e do uso de ferramentas para automação. A implementação dessas ferramentas deve ser gradual, contando com o apoio do time de Tecnologia da Informação e baseando-se em benchmarks de mercado. Como passo inicial, foram estruturados quatro modelos básicos: cronograma base, apresentação de status com faróis de cores, apresentação de kick-off e página no SharePoint.

Para otimizar a coleta de dados, foi desenvolvido um fluxo automatizado integrando MS Project, Excel, OneDrive e Power Automate. O processo inicia-se com o cálculo do percentual planejado no MS Project, seguido pela criação de planilhas de trabalho no Excel para cada frente. Essas planilhas são armazenadas no OneDrive com acessos controlados. O Power Automate é configurado para disparar e-mails automáticos com links para preenchimento do status pelos responsáveis. Após o preenchimento, os dados são baixados e atualizados no plano mestre. Testes práticos indicaram uma redução de 2 h 30 min por semana no trabalho manual da equipe de projetos, permitindo um foco maior em atividades analíticas e estratégicas. A aceitação desse modelo foi positiva, garantindo o armazenamento semanal do histórico em nuvem e contribuindo para a memória organizacional.

A estruturação dos termos de abertura e fechamento seguiu as orientações do PMI (2017) e as necessidades específicas mapeadas. O termo de abertura deve conter o nome do projeto, empresa responsável, objetivos, áreas envolvidas, contexto da transação, dados financeiros, estrutura da transação, governança e cronograma geral. O termo de fechamento, por sua vez, deve registrar as conquistas, benefícios, atendimento das datas, resumo de custos, mudanças ocorridas, repositório da documentação e o resumo das lições aprendidas. A utilização de atas também foi identificada como uma atividade custosa, levando à busca por ferramentas de inteligência artificial que possam subsidiar a tomada de decisão dos gestores de forma mais rápida.

O ciclo de vida processual proposto para os projetos compreende dez etapas integradas. A primeira etapa é o estabelecimento do SharePoint como repositório, organizado em nove pastas padronizadas: informações gerais, mapa de papéis, contratos, termos de abertura/fechamento, plano de trabalho, acompanhamento via Power Automate, materiais de status, processos/manuais e atas. A segunda etapa é a reunião de kick-off, que deve alinhar a visão geral, o racional da transação, o modelo de integração e a governança. A terceira etapa envolve o mapa de papéis e responsabilidades, utilizando o formato “de… para” para identificar executores e substitutos em caso de alterações na equipe.

A quarta etapa consiste no uso do MS Project com requisitos mínimos, onde tarefas essenciais são pré-identificadas por frente de trabalho. Para o Recursos Humanos, as tarefas incluem implantação de folha de pagamento e adequação de benefícios. Para a Tesouraria, o foco recai sobre gestão de caixa e políticas financeiras. A Controladoria deve focar na consolidação de demonstrações e adequação do plano de contas. Outras frentes como Jurídico, Auditoria, TI e Sustentabilidade também possuem temas específicos, como adaptação de políticas, mapeamento de conformidades, diretrizes de segurança da informação e metas de planos ESG. A quinta etapa define o padrão para apresentações de status e cronogramas visuais, facilitando a comunicação com os stakeholders.

As etapas subsequentes do ciclo incluem o uso de fluxos do Power Automate para coleta de dados e a elaboração de relatórios “one page” que demonstrem o Schedule Performance Index (SPI). O cálculo do SPI simplificado considera a relação entre o percentual de conclusão realizado e o planejado, permitindo a visualização de desvios e a antecipação de riscos de cronograma. A oitava etapa introduz um checklist no Excel para a virada dos projetos, garantindo que todas as ações imprescindíveis para a finalização sejam executadas. A nona etapa foca na consolidação das lições aprendidas por frente de trabalho, visando evitar a reincidência de erros. Por fim, a décima etapa encerra o ciclo com o termo de fechamento formal.

A implementação desse ciclo de vida processual e das ferramentas de automação promove uma identidade única para a gestão de projetos na organização. A divulgação padronizada das informações elimina a percepção de descontinuidade e facilita a busca por dados necessários para a tomada de decisão. O uso de ferramentas como SharePoint e OneDrive demonstra ser eficiente para a troca de dados entre públicos internos e externos, desde que acompanhado por uma organização lógica e estruturada. A cadência estabelecida pelas etapas do ciclo gera clareza sobre o passo a passo a ser executado, criando um legado fundamentado e acessível que sobrevive à rotatividade de colaboradores.

Os benefícios para os envolvidos são nítidos: maior confiabilidade dos dados, agilidade na elaboração de materiais, redução de retrabalho e fornecimento de insumos para decisões estratégicas. No entanto, a manutenção dessas melhorias exige acompanhamento constante e flexibilidade para adaptar os processos conforme novas necessidades surjam. A documentação das lições aprendidas destaca-se como um dos pontos mais relevantes para a melhoria contínua, permitindo que a organização aprenda com suas próprias experiências e reduza a possibilidade de falhas recorrentes. O desenvolvimento futuro de ferramentas de inteligência artificial para varredura automática de pastas e coleta de dados financeiros e de status poderá elevar ainda mais o nível de maturidade da gestão de projetos.

A escuta ativa dos usuários e a flexibilidade para ajustar modelos que não geram valor são práticas que devem ser mantidas. A área de projetos deve atuar como uma difusora de boas práticas, consolidando a cultura de padronização e retenção de conhecimento em toda a corporação. A mitigação dos riscos identificados, através da adoção das ações elaboradas no ciclo processual, representa um avanço significativo para a eficiência operacional. A integração entre tecnologia, metodologia e pessoas é o que garante que o conhecimento não se perca e que os projetos sejam conduzidos com o rigor e a qualidade exigidos pelo ambiente corporativo de alta complexidade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o mapeamento dos processos atuais permitiu a proposição e a implementação de ferramentas eficazes para a mitigação de riscos e a otimização da rotina na área de projetos. A estruturação do ciclo de vida processual, aliada ao uso de tecnologias de automação e repositórios centralizados, demonstrou ser capaz de reduzir o tempo de execução de tarefas administrativas e fortalecer a retenção do conhecimento organizacional. A padronização dos controles e reportes não apenas facilitou o acompanhamento pelas partes interessadas, mas também estabeleceu uma base sólida para a preservação da memória institucional, garantindo que o capital intelectual permaneça acessível e útil mesmo diante da rotatividade de equipes.

Referências Bibliográficas:

Campos, V.F. 2014. Qualidade total: padronização de empresas. 2ed. Editora Falconi, Nova Lima, MG, Brasil.

Delong, D.W. 2004. Lost knowledge: Confronting the threat of an aging workforce. 1ed. Oxford University Press, New York, NY, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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