Innovación
17 de noviembre de 2025
Una lente pragmática sobre la innovación
Tratada como estrategia, y no como evento, puede generar impacto positivo e incluso incentivo fiscal

En los últimos años, la palabra innovación se ha vuelto casi omnipresente. Está en discursos, eventos, informes y estrategias empresariales. Aun con tanta visibilidad, todavía existe un abismo entre hablar del tema y hacer innovación. La diferencia radica en cómo cada organización ve el tema. Algunas adoptan el término y se autodenominan innovadoras. Después de todo, dada la relevancia del tema, esto agrega valor a la marca. Sin embargo, el adjetivo “innovador” debería ser reconocido por acciones concretas que acrediten a una organización o individuo para recibirlo, y no autodenominado.
Para muchas de estas empresas y personas que se asumen innovadoras, queda la duda: ¿cuánto comprenden realmente sobre innovación? Esta pregunta revela, además de la diferencia práctica entre discurso y acción, la propia dificultad de hablar sobre el tema, desde definir qué, de hecho, es innovar. En esta columna, propongo poner una lente más pragmática sobre el asunto, aproximando la idea de innovación a aquello que realmente puede ser medido, estructurado y entregado.
Estructurar y gestionar un proceso de innovación aporta beneficios a toda la cadena en la que está inserta la organización. Innovar va mucho más allá de tener buenas ideas o crear espacios inspiradores. Es generar valor a partir de una demanda, un problema o una oportunidad real — ya sea a través de un producto, proceso, modelo de negocio o política pública que produzca un impacto positivo. Aun así, este discurso puede sonar intangible. Hablamos de crear algo nuevo, pero “nuevo” puede tener diferentes interpretaciones según el contexto.
Por eso, instituciones dedicadas a la investigación y al desarrollo buscaron formalizar el concepto. El Manual de Oslo —referencia global de la OCDE— define la innovación como “la implementación de un producto, proceso, método de marketing u organizacional nuevo o significativamente mejorado”. Puede parecer poco, pero esta claridad conceptual es el primer paso para sacar el tema del campo del discurso.
La científica cognitiva Lera Boroditsky, profesora de la Universidad de California en San Diego (EE. UU.), demuestra en sus estudios que la forma en que hablamos moldea la forma en que pensamos. Si dentro de una organización las personas no comparten una definición clara de lo que llaman innovación, sus acciones inevitablemente también serán confusas. Antes de cualquier plan o herramienta, es necesario alinear el vocabulario — y esto da inicio a la cultura de la innovación. Contrario a lo que muchos imaginan, innovar en la práctica no comienza con tecnología. Comienza con cultura.
Innovación no es solo crear. Es diagnosticar, planificar, ejecutar y comprobar resultados. Diversas referencias ayudan a comprender esta amplitud. El ya citado Manual de Oslo, el Manual de Frascati (orientado a la investigación y al desarrollo) y la norma internacional ISO 56002, que define directrices para sistemas de gestión de la innovación, aportan bases sólidas. En Brasil, la Pintec (Pesquisa de Inovação Tecnológica), del IBGE, entiende la innovación como “un producto (bien o servicio) nuevo o sustancialmente mejorado”, mientras que el BNDES adopta el concepto del Manual de Oslo “mejora de la posición competitiva, por diferenciación o ganancia de productividad”.
Estas definiciones sirven de base para políticas públicas, convocatorias e incentivos fiscales. Comprender qué se encuadra o no como innovación es fundamental para acceder a oportunidades reales. Es importante recordar que creatividad e innovación no son sinónimos. Son partes de un mismo proceso. Crear significa generar el insumo —la materia prima. Innovar es transformar ese insumo en resultado. La innovación ocurre cuando nuevas ideas generan valor.
Todas estas definiciones buscan caracterizar si algo es, de hecho, innovación, evitando que el concepto sea apropiado de forma vaga. Aunque la innovación puede asumir diferentes formas — incremental, disruptiva, social o tecnológica —, su significado depende del contexto y de la intención. Hay innovación científica, empresarial, institucional e incluso comunicacional. El problema es cuando el concepto se vacía, volviéndose solo estética: espacios coloridos, eslóganes inspiradores y discursos sobre “pensar fuera de la caja”. Pedro Chamochumbi, gestor de innovación y cofundador de AiX, suele decir que las organizaciones que realmente innovan actúan de forma estructurada, intencional y medible. Saben lo que están haciendo, por qué lo están haciendo y cómo medir el resultado. En cambio, aquellas que solo hablan de innovación se quedan en el discurso: eslóganes creativos, eventos puntuales, ambientes relajados. Todo parece innovador — hasta que alguien pregunta: “¿y el resultado?”.

Mirar la innovación de forma pragmática significa entender que no basta tener ideas — es necesario tener dirección. Innovar de forma sostenible exige método, estrategia y claridad sobre lo que se quiere cambiar. Exige inversiones y planes bien estructurados, capaces de generar resultados tangibles y preparar la organización para diferentes futuros. Quien trata la innovación solo como etiqueta difícilmente accederá a políticas de incentivo, convocatorias de fomento u oportunidades de I+D que generan ingresos.
Contexto
El proceso comienza por la capacidad de leer el contexto de la organización. Es identificar oportunidades, desafíos, cuellos de botella, talentos y brechas de competencias — y, sobre todo, interpretar los datos que revelan estos puntos. Solo entonces es posible definir la estrategia y el portafolio de innovación, conectando proyectos a las metas corporativas y a las reales demandas del negocio. Pero estrategia sin ejecución, medición y mejora continua no es innovación. Innovación bien implementada es un sistema vivo, sustentado por aprendizaje y entrega de valor constantes.
Para que este sistema funcione, es necesaria claridad de propósito. Las personas necesitan comprender el porqué y el para qué de la innovación — y este alineamiento cultural depende directamente del liderazgo. Son los liderazgos los que transforman la visión en práctica, movilizan personas, fortalecen la colaboración y sostienen el ambiente de confianza necesario para que lo nuevo emerja. Es esta coherencia entre propósito, cultura y liderazgo lo que la ISO 56002 propone al tratar la innovación como un sistema de gestión con método, métricas y aprendizaje continuo. Cuando esta cultura se consolida, la innovación deja de ser una acción puntual y pasa a formar parte de la estructura organizacional — un modo de pensar, aprender y crecer.
Aún así, es común ver empresas invirtiendo tiempo y recursos en innumerables iniciativas de “innovación” sin relación directa con la estrategia corporativa. Y vale la pregunta: ¿cuánto contribuyen realmente estas iniciativas al bottom line — el resultado financiero final? Observar esta coherencia es lo que diferencia las acciones estratégicas de una mera moda interna.
Cuando el viaje es claro, es posible vislumbrar caminos de fomento, alianzas con universidades y prácticas de I+D que, aunque menos glamorosas que los espacios creativos, traen resultados concretos. No solo financieros, sino de reputación, impacto y relevancia. Y vale decir: no hay ningún problema en crear ambientes inspiradores —tienen su valor. El problema es cuando se convierten en el único símbolo de lo que debería ser un proceso estructurado.
Según Chamochumbi, la diferencia entre el éxito y la frustración en proyectos de innovación radica en la capacidad de estructurar propuestas adecuadas y elegibles, con claridad técnica, objetivos definidos e impactos medibles. No basta con tener una buena idea. Es necesario entender las reglas del juego, demostrar viabilidad, gobernanza y retorno.
Escenario brasileño
El escenario brasileño es prometedor. Según el Índice Global de Innovación 2023, Brasil ocupa el primer lugar en innovación en América Latina y el 49º en el ranking mundial, destacando los registros de patentes, marcas y servicios digitales. Leyes y programas como la Ley del Bien, la Ley de Informática, FINEP, EMBRAPII y PIPE/FAPESP permiten a las empresas transformar proyectos de I+D en diferenciales competitivos. Cuando están bien estructurados, estos proyectos captan recursos y generan resultados financieros, reputacionales y sociales.
Es importante recordar que diferentes organismos de fomento adoptan definiciones distintas de innovación. Por ello, muchas organizaciones han creado el rol de gestor de innovación — una figura estratégica que comprende el ecosistema, domina metodologías, sigue convocatorias y conecta a la empresa con instituciones científicas y tecnológicas. Agencias especializadas, como AiX, también actúan en este campo, ayudando a las organizaciones a estructurar sistemas de innovación robustos y sostenibles. Más que generar ideas, este rol crea las condiciones para que se hagan realidad — transformando potenciales futuros en acciones concretas en el presente.
Pero antes de cualquier convocatoria, herramienta o inversión, es necesario construir un entorno seguro, donde pensar diferente no sea visto como riesgo, sino como oportunidad. El proceso de innovación es diario y depende, principalmente, de los líderes. Son ellos quienes definen el propósito, movilizan personas, garantizan recursos y dan coherencia al sistema. Ser gestor o líder de innovación es lidiar con resistencia, limitaciones de recursos y presión por resultados y, aun así, preservar el espíritu experimental que provoca lo nuevo. Es vivir entre dos mundos: el estratégico y el operacional, el discurso y la entrega. Mirar con una lente pragmática es lo que permite a estos líderes estructurar trayectorias más consistentes y conectadas a la estrategia organizacional. Porque la innovación no es un fin. Es el medio que garantiza futuros deseables.
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Quién publicó esta columna
Lucas Tangi








