Gestión De Negocios
15 de septiembre de 2025
GERO: una mirada práctica a la resiliencia organizacional
En lugar de solo reaccionar a las crisis, es importante construir una cultura de preparación, aprendizaje y adaptación
En los últimos años, el tema resiliencia organizacional ha dejado de ser solo un concepto académico para convertirse en una exigencia concreta de las empresas, que enfrentan crisis de diferente naturaleza —desde pandemias hasta inestabilidades geopolíticas, pasando por disrupciones tecnológicas. La pregunta que se debe hacer ya no es si una organización pasará por un evento adverso, sino cuándo.
Es en este contexto que surge el GERO (Gestión Estratégica de Resiliencia Organizacional), un modelo que ayuda a los líderes a estructurar acciones en tres dimensiones — ambiente, organización y personas —, y en tres temporalidades: antes, durante y después de una crisis. La gran diferencia es transformar la resiliencia en un campo de gestión estratégico, y no más en una reacción improvisada o aislada.
En la dimensión ambiental, se busca tener una mirada atenta hacia afuera y hacia adentro. Esta variable orienta a una empresa a monitorear los ambientes interno y externo sistemáticamente. En términos prácticos, significa seguir tendencias, identificar riesgos y mantener planes de continuidad. Durante la pandemia, por ejemplo, vimos la diferencia entre las empresas que tenían procesos estandarizados y reservas estratégicas o financieras y aquellas que necesitaron improvisar en medio del caos. Aquí vale una provocación importante: ¿su empresa tiene indicadores claros para seguir riesgos y vulnerabilidades o aún depende solo del feeling del liderazgo?
En la dimensión comportamental organizacional, se busca aportar comprensión sobre cómo la empresa reacciona y aprende. Aquí, el foco está en la capacidad institucional de anticipar y responder a crisis, transformando cada evento en aprendizaje. Esto implica la sistematización de comunidades de práctica, grupos focales para revisión de procesos internos, capacitación continua, comunicación sistémica con todos los involucrados en la cadena productiva, simulaciones de riesgos y planes de contingencia. Estas acciones permiten que la organización no solo reaccione a eventos inesperados, sino que también transforme la experiencia en mejora continua, perfeccionando procesos internos y fortaleciendo la capacidad de decisión en entornos complejos.
Una investigación realizada por la consultora KPMG en 2021 mostró que el 73% de las empresas brasileñas encuestadas no poseían planes de continuidad de negocio adecuados. Dentro de este total, el 40% se encontraba en la etapa 1 (sin ninguna estrategia formal de continuidad), y el 33% se encontraba en la etapa 2 (con algún plan, pero incompleto, ya que no cubría todos los eventos que podrían afectar las operaciones).
La tercera dimensión, la conductual individual, parte del supuesto de que ninguna estrategia se sostiene sin personas preparadas y, aquí, no estamos hablando solo de habilidades técnicas, sino de comportamientos que permitan a las personas afrontar una crisis específica de forma más asertiva. Entre estas competencias se encuentran la creatividad, proactividad, el pensamiento innovador, negociación, flexibilidad cognitiva, adaptabilidad, visión sistémica y capacidad de juicio en escenarios complejos. El desarrollo de estas habilidades posibilita que los empleados actúen con autonomía y asertividad ante situaciones adversas, contribuyendo a la continuidad de las operaciones.
El modelo GERO refuerza que la resiliencia debe ser pensada en diferentes momentos.
- Antes de la crisis: es necesario crear reservas financieras, estructurar planes de continuidad, establecer alianzas estratégicas;
- Durante la crisis: es importante activar planes de contingencia, intensificar la comunicación, reubicar recursos de forma ágil;
- Después de la crisis: se deben registrar las lecciones aprendidas y aplicar cambios sostenibles en la planificación estratégica.
Trabajar la resiliencia organizacional no es solo reaccionar a crisis, sino construir una cultura de preparación, aprendizaje y adaptación continua. Esto exige indicadores claros (tiempo de respuesta, compromiso de los equipos, redundancia operativa) y, sobre todo, un liderazgo activo en la promoción de valores como flexibilidad y cooperación.
Conducida con una fuerte actuación asertiva del liderazgo, Alterdata Software es un buen ejemplo. Considerada por el mercado como resiliente, actualmente la organización ocupa la quinta posición entre las mayores empresas de software de Brasil.
Su CEO, Ladmir Carvalho, suele animar a los directores a cuestionar constantemente el statu quo, haciendo preguntas como: “¿Qué costos existen para hacer lo que ya no da resultados?”; “¿qué rutinas pueden paralizarse sin perjudicar la operación?”; “¿qué productos ya no están rotando?”. Con esta “inquietud productiva”, Alterdata ha ido creciendo sistemáticamente y contribuyendo con innovaciones que marcan la diferencia para sus más de 60 mil clientes activos.
En 2015, con la recesión económica brasileña y la inminente pérdida significativa de clientes, Alterdata creó un sistema de “medición de infelicidad del cliente”. Se trata de un modelo matemático de análisis predictivo, que investiga diariamente 22 características conductuales de sus socios para la mejora de la atención.
Este sistema de control de riesgos tiene una tasa de eficacia superior al 90% y, en 2018, evitó alrededor del 35% de los casos que podrían haberse convertido en cancelaciones. El sistema clasifica a los posibles clientes más insatisfechos, enviando a los gerentes de las sucursales información importante que les ayuda a tomar una medida proactiva. En 2024, este caso se convirtió en un capítulo de libro de uno de los autores del área de marketing más importantes del mundo: Philip Kotler.
El ejemplo de Alterdata muestra, en la práctica, cómo la resiliencia puede dejar de ser solo una respuesta de emergencia y convertirse en una competencia organizacional permanente y estratégica, tal como propone el modelo GERO. Al anticipar riesgos con datos, estimular la innovación conductual de sus líderes e invertir en procesos de aprendizaje continuo, la empresa consolidó una postura proactiva y estratégica ante las adversidades. Más que resistir a las crisis, Alterdata transformó vulnerabilidades en oportunidades de crecimiento sostenible, siendo este el verdadero sentido de la resiliencia organizacional.
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Quién publicó esta columna
Denise de Moura
