Dedicación/ Compromiso/ Comprometimiento
11 de mayo de 2026
Compromiso, emociones y desempeño: oportunidades estratégicas
Las organizaciones brasileñas pueden avanzar en la gestión de personas creando prácticas organizacionales más estructuradas

El compromiso laboral se ha consolidado, en las últimas décadas, como uno de los principales constructos explicativos del desempeño organizacional, especialmente en contextos de acelerada transformación tecnológica. El informe “State of the Global Workplace 2026”, de Gallup, ofrece pruebas sólidas de que, a pesar de los avances tecnológicos, sobre todo en el campo de las inteligencias artificiales, el factor humano permanece central para la generación de valor en las organizaciones. En este sentido, el compromiso de los colaboradores emerge no solo como indicador de bienestar, sino como variable estratégica directamente relacionada con la productividad, la rentabilidad y la capacidad adaptativa de las empresas.
El informe señala que hubo una caída en la participación global al 20% en 2025, tras un pico del 23% en 2022, configurando el nivel más bajo desde 2020. Este declive, aunque aparentemente marginal en términos porcentuales, tiene implicaciones macroeconómicas significativas: se estima que la baja participación ha generado una pérdida de aproximadamente 10 billones de dólares en productividad global, el equivalente a cerca del 9% del PIB mundial. Este dato refuerza la comprensión de la participación como un activo organizacional crítico, cuya ausencia impacta no solo los resultados internos, sino el desempeño económico a escala global.
Uno de los hallazgos más relevantes del estudio se refiere a la marcada caída (análisis global) en el compromiso de los gerentes, que ha disminuido nueve puntos porcentuales desde 2022. El informe indica que esta contracción no es aleatoria, sino que está asociada a transformaciones estructurales en el diseño organizacional y en las exigencias impuestas a la función gerencial. Entre los principales factores, destaca el aplanamiento organizacional (organizational flattening), con reducción de niveles jerárquicos y la consecuente disminución del número de gerentes, lo que amplía el alcance de responsabilidad de aquellos que permanecen.
Este movimiento conduce a un aumento del span of control, es decir, los gerentes pasan a liderar equipos más grandes, lo que, según evidencia de la propia Gallup, está directamente relacionado con la reducción del compromiso, especialmente cuando no hay soporte, capacitación o redistribución adecuada de recursos. Además, el contexto de transformación digital, impulsado por la adopción de inteligencia artificial, ha generado presiones adicionales sobre los gerentes, quienes necesitan simultáneamente impulsar cambios tecnológicos, mantener resultados y apoyar a sus equipos en procesos de adaptación, a menudo sin la preparación suficiente.
A esto se suma el hecho de que los líderes presentan niveles más altos de estrés, ansiedad y sobrecarga en el día a día, lo que contribuye al deterioro de su experiencia laboral. Así, la caída en el compromiso de los gerentes puede entenderse como resultado de una combinación de factores estructurales, emocionales y contextuales, reforzando la necesidad de repensar el apoyo organizacional ofrecido al liderazgo intermedio.
Brasil, dentro de este informe, está inserto en la región de América Latina y el Caribe, que figura entre las más bien posicionadas en términos de compromiso global. En 2025, esta región presentó un 30% de colaboradores comprometidos, posicionándose entre las más altas del mundo, significativamente por encima de la media global, del 20%. Brasil aparece con un 32% de compromiso.
El informe también presenta importantes datos emocionales globales de los trabajadores. En el caso de Brasil, se observa un panorama complejo y de gran relevancia para la comprensión del compromiso laboral. Se observa, inicialmente, que el 45% de los trabajadores brasileños informa experimentar estrés a diario, un índice superior a la media global (40%) y de la región (43%), lo que indica un ambiente de trabajo marcado por alta presión y exigencia continua.
Este análisis se profundiza cuando se observan los demás indicadores emocionales. El porcentaje de trabajadores que reportan tristeza diaria en Brasil es del 19%, por debajo de la media global (23%), lo que sugiere una menor incidencia de estados emocionales asociados al abatimiento prolongado. De forma aún más expresiva, los índices de ira (17%) y soledad (10%) se sitúan significativamente por debajo de las medias globales (22% para ambos), lo que indica un ambiente en el que las emociones de carácter más socialmente disruptivo, como el aislamiento y la hostilidad, aparecen con menor intensidad.
Este conjunto de evidencias apunta a una configuración emocional bastante específica: el trabajador brasileño parece operar en un contexto de alta activación emocional (estrés elevado), pero con baja incidencia relativa de emociones de desconexión social, como la soledad, y menor presencia de reactividad emocional negativa, como la ira.
Dicha dinámica puede interpretarse de diversas formas e, incluso, estar relacionada con características culturales que valoran la interacción, la proximidad y los vínculos interpersonales, funcionando como factores de protección emocional incluso en escenarios de alta exigencia. Aun así, el mantenimiento de este equilibrio es delicado, ya que el estrés crónico, cuando no se gestiona adecuadamente, puede evolucionar hacia cuadros de desgaste más profundos, comprometiendo el compromiso sostenible a largo plazo.
Otro factor emocional que aparece en el informe es el thriving, utilizado como un indicador de bienestar subjetivo amplio, basado en la metodología de evaluación de vida de Gallup. Se trata de una medida que combina dos dimensiones centrales: la percepción del individuo sobre su vida en el presente y su expectativa en relación al futuro, normalmente operacionalizadas por medio de la llamada “escalera de la vida” (Cantril Ladder).
En este enfoque, los individuos clasificados como thriving son aquellos que evalúan positivamente su situación actual y, simultáneamente, proyectan un futuro favorable, indicando no solo satisfacción momentánea, sino también esperanza, perspectiva y sentido de progreso. A diferencia de indicadores emocionales puntuales (como estrés o tristeza el día anterior), el thriving captura una visión más estructurante de la experiencia humana, funcionando como un proxy de calidad de vida y de bienestar sostenible.
Cuando este concepto se aplica al contexto brasileño, los datos revelan un escenario particularmente interesante. Brasil presenta un 58% de trabajadores clasificados como thriving, un porcentaje significativamente superior a la media mundial del 34%. Este resultado indica que, a pesar de los desafíos cotidianos evidenciados por altos niveles de estrés, la mayoría de los trabajadores brasileños mantienen una evaluación positiva de su trayectoria vital y expectativas optimistas respecto al futuro.
En términos analíticos, esto sugiere que el bienestar en Brasil no puede ser comprendido solo a partir de las emociones diarias, sino que debe ser interpretado a la luz de factores más amplios, como el sentido atribuido al trabajo, las relaciones sociales, la resiliencia individual y el contexto cultural.

Ante este escenario, se hace evidente que las organizaciones brasileñas poseen una oportunidad concreta de avanzar de forma estratégica en la gestión del compromiso. Los datos indican que ya existen bases positivas, como altos niveles de thriving, fuerte conexión social y percepción optimista de la vida, que pueden ser potenciadas por prácticas organizacionales más estructuradas, como mejor distribución del trabajo; fortalecimiento de culturas organizacionales que valoren el sentido de pertenencia, el propósito y las relaciones de confianza; y implementación de prácticas continuas de escucha y seguimiento del clima y de las emociones en el trabajo.
Hay otro punto que necesita ser mencionado: si por un lado las empresas son llamadas a actuar de forma más intencional, con prácticas que fortalezcan e impulsen el compromiso, por otro, garantizar condiciones estructurales para que los propios líderes no entren en procesos de agotamiento será fundamental, lo que incluye soporte organizacional, capacitación continua y revisión realista de las demandas impuestas a la función gerencial. El desafío, por lo tanto, no está solo en comprometer a las personas, sino en crear sistemas organizacionales capaces de sostener este compromiso sin comprometer a aquellos que son, justamente, sus principales mediadores.
Quién publicó esta columna
Denise de Moura








