Gestão De Pessoas
Liderança
16 de setembro de 2024
Como fomentar um ambiente de engajamento no trabalho
Papel da liderança envolve comunicação clara a respeito de expectativas, metas, objetivos organizacionais e habilidades necessárias
Inúmeras pesquisas buscam explicar como as lideranças podem fomentar um ambiente de engajamento das suas equipes, catalisar o sentimento de pertencimento dos colaboradores e manter esse comportamento ao longo do tempo.
Não é preciso enfatizar que o engajamento não pode ser adquirido como um produto em supermercado, pois estamos lidando com seres humanos, que possuem crenças, valores, modelos mentais, motivações e interesses variados. É essa diversidade que contribui significativamente para novas ideias, pontos de vista diferentes e questionamentos constantes de status quo. Tudo isso favorece o crescimento e a perenidade dos negócios.
Assim, as lideranças precisarão compreender o seu papel de fomentar e manter um ambiente em que as pessoas se sintam engajadas com o trabalho e com a empresa em que atuam, trabalhando efetivamente em equipes diversas. Para isso, é importante, primeiramente, compreender o que significa uma equipe engajada e quais são suas características.
Estudos apontam que pessoas engajadas com seu trabalho são proativas; encaram os desafios como oportunidades de crescimento e uma forma de aumentar suas potencialidades, usando as empresas em que atuam como laboratórios de crescimento pessoal e profissional; erram, levantam, caem novamente e acertam, extraindo lições importantes dos erros e acertos.
Além disso, pessoas engajadas demonstram dedicação e comprometimento consistentes e, quando realizam atividades complexas e desafiadoras, ficam totalmente concentradas para realizar um trabalho de qualidade diferenciada, entrando no estado de flow, isto é, totalmente absortas, a ponto de perder a noção do tempo e do espaço.
Poderíamos, portanto, dizer que as lideranças gostariam de ter equipes com essas características. A boa notícia é que os líderes podem, sim, catalisar um ambiente de comprometimento, engajamento e senso de pertencimento em suas equipes, mas para isso precisam promover uma cultura de responsabilidade dentro das suas áreas e organizações, o chamado leadership accountability, que seria o “prestar contas” das lideranças ou a “responsabilidade” da liderança em promover, a partir das suas equipes, ambientes de comprometimento, transparência, ética e diversidade.
Os principais pilares do leadership accountability são:
- Propósito comum – Rituais de comunicação com esclarecimentos sobre a importância das atividades que as pessoas realizam e seus impactos nos objetivos organizacionais e na estratégia da empresa. Isso contribui para que as pessoas compreendam que o que fazem na empresa tem um propósito maior;
- Expectativas claras – Clareza sobre o que se espera da equipe (resultado a ser alcançado). Isso ajuda a trazer entendimento para as pessoas sobre suas metas de desempenho, padrões e comportamentos esperados;
- Capacidade clara – Quais habilidades as pessoas precisam ter para atender às expectativas; de que recursos precisarão (os quais devem ser providos). Quanto mais qualificada for a equipe, mais ideias estratégicas virão dela. As habilidades e os desafios em equilíbrio propiciam a proatividade, a autoeficácia e a autoconfiança, catalisando o “intraempreendedorismo”, que é a capacidade de empreender dentro da empresa, propondo novas formas de realizar um trabalho, criando produtos e serviços com sentimento de dono.
- Medição clara – Nos rituais de comunicação devem ser abordadas as expectativas, as metas a serem alcançadas, a concordância de marcos de entrega e como esse resultado será medido. As lideranças precisam responsabilizar as pessoas por suas ações e resultados, fomentando conversas de comprometimento.
- Feedback claro – Honesto, aberto e feito nos dois sentidos sobre os indicadores avaliados. Esses feedbacks devem ser contínuos, sistemáticos, positivos e de ajuste, visando a melhoria de performance continuamente por parte das equipes. A cultura do feedback e do reconhecimento contribui para manter a dedicação consistente – um dos pilares do engajamento.
- Empoderamento da equipe – Delegar, dar autonomia e possibilitar a tomada de decisão são atitudes que contribuem para o sentimento de pertencimento, pois as pessoas entendem que são protagonistas dos resultados organizacionais, assumindo a propriedade das suas ações, comportamentos e sentimentos, o que, por sua vez, aumenta a automotivação e a autorrealização.
- Cultura da confiança e transparência – Os nossos resultados, comportamentos e atitudes envolvem o que fazemos e as pessoas com quem convivemos. Nesse sentido, as lideranças precisam construir uma relação de confiança dentro das suas equipes, sendo justas e transparentes em todos os processos. Além disso, precisam propiciar ambientes de troca, sem medo de retaliações por parte da equipe, em que todos possam falar e dar o seu ponto de vista constantemente, trazendo segurança para assumir riscos, enfrentar desafios, acertar, errar e se colocar quando precisam.
- Exemplo pessoal – Os líderes precisam dar o exemplo, demonstrar integridade, cumprir suas promessas, assumir as responsabilidades por suas ações, ter ética e ser humanos. A autoeficácia, uma das características de pessoas engajadas, é catalisada quando há experimentação de situações de sucesso a partir do uso das suas potencialidades, assim como observar e aprender a partir de comportamentos e exemplos bem-sucedidos de outras pessoas. Nesse contexto, as lideranças devem dar o exemplo constantemente.
Não é fácil manter o engajamento das equipes de forma consistente. Isso requer um trabalho árduo e sistemático de liderança envolvendo ações, atitudes e comportamentos diários. A liderança tem, sim, responsabilidades importantes em fomentar um ambiente de comprometimento e, quando compreende seu papel nesse processo, consegue atingir resultados superiores a partir das pessoas que lidera.
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Quem publicou esta coluna
Denise de Moura
É consultora de Recursos Humanos com 27 anos de experiência; atuou em pequenas, médias e grandes empresas como Petrobras SA e Lojas Americanas. É professora convidada nos MBAs USP/ESALQ desde 2013, doutora em administração; tem mestrado em sistemas de gestão e pós-graduação em gestão da qualidade total. Escreveu o livro “Cansei de Sofrer no Trabalho” (Qualitymark Editora, 2012) e idealizou o site www.dicasinfaliveis.com.br.
