Resumo Executivo

Ana Paula Borges Barbosa ; Alessandra Demite Gonçalves de Freitas

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado contemporâneo caracteriza-se por uma competitividade acirrada, o que impõe às organizações a necessidade de buscar diferenciais que transcendam a inovação em modelos de negócios. Essa diferenciação ocorre, de maneira crescente, por meio das estratégias adotadas em relação ao capital humano, exigindo que as empresas estejam atentas ao seu posicionamento no mercado de trabalho para atrair e reter os melhores profissionais (Sandeepanie et al., 2023). Nesse cenário, o investimento na construção de uma marca forte deixa de ser uma exclusividade do marketing de produtos e passa a ser uma ferramenta valiosa para os processos de recrutamento e seleção, consolidando o conceito de marca empregadora (Santiago, 2019). A adoção de estratégias de marca empregadora visa garantir que os futuros colaboradores se identifiquem com a cultura e a estratégia da organização, criando um alinhamento de expectativas desde o primeiro contato (Reis e Braga, 2016). Para que uma empresa se torne uma marca empregadora de referência, é imperativo construir uma imagem única, percebida de forma consistente por clientes, colaboradores e potenciais talentos. Essa imagem é moldada pela percepção coletiva sobre os benefícios, as vantagens econômicas, as oportunidades profissionais e o suporte psicológico oferecidos, transformando a organização em um local desejado para o desenvolvimento de carreiras (Rakhimov, 2018).

A liderança exerce um papel fundamental na consolidação dessa estratégia, pois os líderes são os principais agentes de disseminação dos valores organizacionais no cotidiano das equipes. A atuação da liderança impacta diretamente o clima e a cultura, moldando a percepção interna e externa da empresa por meio de um ambiente pautado pela confiança e transparência. Para que esse impacto seja positivo, a organização deve investir na capacitação de seus gestores, garantindo que estejam alinhados aos princípios da marca empregadora e preparados para atuar como embaixadores da cultura corporativa (Zeesahn et al., 2020). O conceito de marca empregadora ultrapassa a simples atração de novos talentos para o preenchimento de vagas; ele busca despertar o desejo genuíno de permanência e de associação da identidade do profissional à identidade da empresa. Mesmo candidatos que não são selecionados podem se tornar propagadores da marca em suas redes de contatos, desde que a experiência durante o processo seletivo seja positiva e coerente com os valores anunciados (Oltramari et al., 2019). Assim, a construção de uma marca que valoriza a humanização e o bem-estar reforça a gestão de pessoas e contribui para a criação de um ambiente de trabalho eficiente e atraente (Rakhimov, 2018).

A cultura organizacional está intrinsecamente ligada à qualidade dos serviços e aos resultados alcançados em todos os contextos corporativos (Ouellette, 2020). Quando as estratégias de marca empregadora estão alinhadas aos objetivos do negócio, elas não apenas facilitam a atração e retenção de talentos, mas também ampliam o reconhecimento da empresa no mercado, impactando positivamente o desempenho global. O desafio central reside em garantir a retenção dos profissionais mais qualificados, assegurando que continuem a contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organização a longo prazo (Santos, 2017). Para isso, é essencial garantir um ambiente onde as pessoas se sintam valorizadas e respeitadas em suas individualidades (Braga et al., 2022). Resultados positivos são gerados quando a marca empregadora é capaz de comunicar a cultura organizacional de forma antecipada, prevenindo insatisfações futuras e permitindo que o candidato decida com clareza sobre sua integração à equipe (Suen, Hung e Tsen, 2020). Atualmente, a presença em plataformas digitais e o monitoramento de comentários de funcionários e ex-funcionários são vitais, pois esses relatos influenciam diretamente a imagem da empresa perante o mercado (Prá, 2023). Diante desse contexto, torna-se necessário analisar a percepção de gestores comerciais sobre como essas estratégias afetam a dinâmica de talentos no setor.

A investigação foi conduzida sob uma abordagem qualitativa, método que permite compreender e interpretar os fenômenos a partir do sentido lógico e coerente que apresentam no contexto em que ocorrem (Proetti, 2017). Esta abordagem possibilitou investigar os acontecimentos diretamente no campo de pesquisa, coletando dados que refletem a realidade operacional dos gestores envolvidos. A coleta de dados ocorreu de forma eletrônica, utilizando a plataforma Google Forms, permanecendo disponível para preenchimento entre os dias 07 de maio e 27 de maio de 2025. O instrumento de coleta consistiu em um roteiro semiestruturado composto por 10 perguntas, sendo quatro de natureza sociodemográfica e seis questões abertas, desenvolvidas especificamente para atender aos objetivos do estudo. A elaboração de um instrumento próprio foi motivada pela necessidade de alinhar as perguntas às especificidades do setor comercial e à profundidade exigida pelo tema, evitando instrumentos genéricos que poderiam não capturar as nuances da percepção dos gestores (Arinto, 2020; Clavery, 2020).

As perguntas sociodemográficas buscaram caracterizar os participantes quanto à faixa etária, gênero, escolaridade e tempo de experiência na função, variáveis que podem influenciar a visão sobre as estratégias de gestão de pessoas. Já as questões qualitativas exploraram as experiências práticas e as interpretações dos respondentes sobre as ações de marca empregadora adotadas em suas respectivas organizações. A amostra foi composta por 15 gestores comerciais selecionados por sua experiência direta na área de atração e retenção de talentos. Antes da participação, todos os gestores assinaram um termo de consentimento livre e esclarecido, que garantiu o anonimato das respostas e a voluntariedade da participação, assegurando que os dados seriam utilizados estritamente para fins acadêmicos. O contato com os participantes foi realizado por meio de redes profissionais e aplicativos de mensagens instantâneas, facilitando o alcance e a adesão à pesquisa.

Após a fase de coleta, as respostas foram submetidas à análise de discurso, técnica que visa identificar as narrativas, construções e interpretações presentes nas falas dos gestores. A análise discursiva permite gerar sentidos para a compreensão dos dados, questionando os significados construídos e como a imagem da empresa é percebida como fator de influência no comportamento dos colaboradores (Caregnato e Mutti, 2006). O processo operacional de análise envolveu a leitura exaustiva das respostas, a categorização dos temas recorrentes e a conexão dos achados com a base teórica estabelecida. Detalhou-se cada etapa do processo para garantir que a percepção sobre a marca empregadora fosse explorada em sua totalidade, desde a atração inicial até os mecanismos de fidelização interna. Por não envolver dados sensíveis ou identificáveis de forma individualizada, o estudo seguiu os preceitos éticos fundamentais da pesquisa científica, garantindo a integridade dos participantes e a fidedignidade das informações coletadas.

Os resultados obtidos revelam um perfil de respondentes predominantemente masculino, com nove gestores do gênero masculino e duas do gênero feminino entre os 11 que completaram a pesquisa. A análise demográfica indica que a liderança comercial nas organizações estudadas é ocupada majoritariamente por profissionais em fase de maturidade profissional, com seis gestores na faixa de 36 a 45 anos e três na faixa de 46 a 55 anos. A escolaridade é elevada, com sete gestores possuindo pós-graduação, o que reflete uma busca constante por aperfeiçoamento técnico e estratégico. Quanto ao tempo de atuação na liderança, cinco participantes possuem entre quatro e seis anos de experiência, enquanto três atuam há mais de 10 anos, sugerindo uma trajetória consolidada na gestão de equipes. Essas características sugerem que as percepções relatadas advêm de profissionais com vivência prática significativa, capazes de avaliar criticamente as estratégias organizacionais (Braga e Reis, 2016).

A percepção sobre a marca empregadora mostrou-se heterogênea, revelando diferentes níveis de maturidade na gestão de pessoas. Enquanto alguns gestores destacam que suas empresas oferecem ambientes saudáveis com foco no desenvolvimento (Gestor 1) e oportunidades de crescimento (Gestor 3), outros apontam fragilidades críticas, como a falta de preocupação suficiente com o ambiente de trabalho (Gestor 2) ou o fato de a marca ainda não estar totalmente consolidada (Gestor 5). Essas divergências indicam que, embora o conceito seja reconhecido, sua aplicação prática ainda enfrenta barreiras estruturais. Gestores que relatam práticas estruturadas associam a marca empregadora à valorização do capital humano e à construção de uma cultura organizacional positiva, o que corrobora a literatura sobre o fortalecimento do vínculo entre indivíduo e organização (Backhaus, 2016; Clavery, 2020). Por outro lado, a ausência de uma proposta de valor clara pode gerar rupturas na credibilidade interna, dificultando a retenção de talentos (Ahmad et al., 2020).

No que tange às estratégias de atração, os relatos evidenciam o uso de canais internos e externos para propagar a cultura da empresa. O uso intensivo de mídias digitais, como LinkedIn e Glassdoor, foi mencionado como essencial para tornar visível o cotidiano organizacional e os benefícios oferecidos (Gestor 11). Além disso, a participação da área comercial na produção de conteúdos para redes sociais e blogs institucionais aumenta a transparência e atrai perfis mais engajados (Gestor 6). No entanto, alguns gestores admitem a falta de estratégias claras, vendo a contratação como uma aposta sem foco na construção de uma marca forte (Gestor 2). Essa lacuna na comunicação da proposta de valor pode fragilizar a percepção da marca pelos colaboradores e candidatos (Ahmad, Khan e Haque, 2020). A eficácia da marca empregadora depende de uma aplicação abrangente que contemple todos os públicos internos, o que nem sempre é observado nas organizações de menor porte (Stocker et al., 2020).

A influência da marca na retenção de talentos é amplamente reconhecida pelos participantes. Gestores afirmam que a identificação com os valores da empresa faz com que o colaborador tenda a permanecer por mais tempo (Gestor 6) e que uma marca atrativa recebe mais interesse de profissionais compatíveis (Gestor 10). A oferta de benefícios compatíveis, flexibilidade de horário e remuneração acima da média de mercado são apontadas como fatores cruciais para a permanência (Gestor 7). A comunicação clara do plano de carreira também exerce impacto significativo na decisão de continuidade do profissional na organização (Gestor 3). Esses achados estão alinhados ao conceito de Proposta de Valor ao Empregado, que evidencia os motivos que levam os profissionais a escolherem e permanecerem em uma organização (Clavery, 2020). Entretanto, a retenção depende diretamente do suporte material, emocional e estrutural oferecido; a ausência desses elementos compromete o contrato psicológico e a intenção de continuidade (Cascio, 2014; Sandeepanie et al., 2023).

As ações adotadas para promover um ambiente favorável à retenção incluem a realização de feedbacks constantes, reuniões de alinhamento e programas de desenvolvimento pessoal. Gestores mencionam a importância de metas alcançáveis, premiações por performance e momentos de convivência fora do trabalho para fortalecer os vínculos (Gestor 5, Gestor 11). A utilização de incentivos financeiros e bonificações por metas atingidas surge como uma estratégia relevante para engajar a equipe comercial (Gestor 8). A integração dessas ações contribui para consolidar o vínculo dos profissionais com a organização, gerando impactos positivos na satisfação e no desempenho (Clavery, 2020). Contudo, a falta de alinhamento entre o que é prometido pela marca e a realidade vivenciada no dia a dia pode causar desmotivação, especialmente em áreas de alta pressão por resultados, como o setor comercial (Elegbe, 2018).

Os desafios na implementação de estratégias de marca empregadora são multifatoriais. A resistência a mudanças culturais e a dificuldade de entendimento por parte da liderança sobre os benefícios da estratégia foram citadas como barreiras significativas (Gestor 2, Gestor 8). Além disso, a alta competitividade do mercado e a escassez de profissionais qualificados impõem a necessidade de ajustes contínuos nas táticas de atração (Gestor 7, Gestor 11). Em empresas menores, a estrutura reduzida pode fazer com que a marca empregadora não seja tratada como prioridade estratégica, limitando o alcance das ações (Gestor 1). A coerência entre o discurso institucional e a prática cotidiana emerge como o desafio central para fortalecer a reputação organizacional e garantir o engajamento dos colaboradores (Mascarenhas e Mansi, 2020). Quando há desconexão, a reputação pode ser fragilizada, comprometendo tanto a atração quanto a retenção de talentos (Clavery, 2020).

A análise dos dados permite inferir que o alinhamento entre as expectativas dos colaboradores e a proposta da organização é um determinante crítico para o sucesso da gestão de pessoas. Quando esse alinhamento existe, observa-se um aumento na confiança, na lealdade e na motivação da equipe (Gestor 9). Por outro lado, a incoerência gera desinteresse e alta rotatividade, pois os profissionais não compreendem o propósito da organização ou não se sentem pertencentes a ela (Gestor 11). A construção de uma marca empregadora autêntica exige um investimento permanente na experiência do colaborador, garantindo que as promessas feitas durante o recrutamento se materializem em oportunidades reais de crescimento e bem-estar (Edelman, 2021). O estudo reforça que investir em comunicação transparente e no fortalecimento da cultura organizacional contribui significativamente para a sustentabilidade das organizações no longo prazo.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a percepção dos gestores comerciais evidenciou que a marca empregadora é um elemento estratégico vital para a atração e retenção de talentos, embora sua implementação enfrente desafios como a resistência cultural e a falta de alinhamento entre discurso e prática. Os resultados demonstram que fatores como cultura organizacional, oportunidades de desenvolvimento e liderança atuante são determinantes para o engajamento das equipes. Observou-se que organizações que investem em uma proposta de valor clara e em canais de comunicação eficientes conseguem se destacar em um mercado altamente competitivo. Por fim, a pesquisa ressalta a necessidade de estratégias integradas que considerem as especificidades do setor comercial e a importância de manter a coerência interna para consolidar a imagem da empresa como um excelente lugar para trabalhar.

Referências Bibliográficas:

Ahmad, A., Khan, M. N. & Haque, M. A. (2020). Employer branding aids in enhancing employee attraction and retention. Journal of Asia-Pacific Business.

Arinto, O. (2020). O impacto das estratégias de employer branding sobre o universo dos colaboradores de uma empresa. Instituto Politécnico de Coimbra.

Backhaus, K. (2016). Employer Branding Revisited. Organization Management Journal.

Braga, A., Milhim, M. & Carvalho, M. (2022). Employer branding: o impacto das estratégias e caracterizações no ambiente empresarial. Revista Científica Unilago.

Braga, B. & Reis, C. (2016). Atraindo Talentos por meio do Employer Branding. GV-Executivo.

Callefi, J. S., Teixeira, P. M. R. & Santos, F. C. A. (2021). Relações entre motivação, satisfação no trabalho e as dimensões competitivas da estratégia de Recursos Humanos no Great Place to Work. Revista Administração em Diálogo.

Cascio, W. F. (2014). Leveraging employer branding, performance management and human resource development to enhance employee retention. Human Resource Development International.

Chopra, A., Sahoo, C. K. & Patel, G. (2024). Exploring the relationship between employer branding and talent retention: The mediation effect of employee engagement. Journal of Business Research.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Pessoas

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