Artigo

Amanda dos Santos Cruz; Murilo Cesar Merloto

DOI: 10.22167/2675-6528-202601598

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A gestão de riscos e oportunidades no ambiente organizacional está em constante aprimoramento no mercado atual. Este trabalho analisou a integração entre a gestão de riscos e a identificação de oportunidades ESG no cenário corporativo brasileiro, avaliando a maturidade das práticas em organizações e consultorias especializadas. A coleta de dados foi viabilizada por meio de um levantamento de campo (survey), utilizando questionários estruturados aplicados a profissionais de áreas internas de empresas e consultorias. A pesquisa, de natureza quantitativa e qualitativa, revelou uma amostra com forte concentração nos setores de energia e mineração. Os resultados evidenciaram uma lacuna estratégica significativa: enquanto o mapeamento de riscos mostrou-se consolidado na totalidade das organizações, aproximadamente 40% das áreas internas ainda não monitoraram formalmente as oportunidades derivadas da agenda ESG. Identificou-se que a gestão de riscos foi predominantemente defensiva, focada na proteção de valor e conformidade, distanciando-se da visão proativa de criação de valor. Entre os principais obstáculos à efetividade dos programas, destacaram-se a fragmentação de dados primários e uma conexão orçamentária parcial. Concluiu-se que a evolução para uma gestão estratégica exige superação do hiato entre o discurso da alta gestão e a execução operacional, além da indispensável tradução de riscos socioambientais em métricas financeiras tangíveis para garantir a resiliência e a competitividade do negócio.

Palavras-chave: Compliance; ESG; Materialidade; Maturidade; Sustentabilidade corporativa.

1. Introdução

O conceito de risco é um pilar fundamental no ambiente empresarial, influenciando diretamente as decisões estratégicas. Na literatura acadêmica, risco é definido como o efeito da incerteza sobre os objetivos de uma organização (ABNT, 2018). Em termos gerais, ele representa a probabilidade de um evento adverso que pode comprometer a consecução das metas corporativas.

Expandindo para o contexto do Risco Corporativo (Enterprise Risk), a definição adquire uma dimensão estratégica e de valor. O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO, 2004) descreve riscos como eventos que podem destruir valor ou dificultar sua criação. Tais eventos, sejam internos ou externos, afetam a capacidade da empresa de atingir seus objetivos, resultando em impactos que vão desde o funcionamento operacional até a reputação e as finanças (Burnaby e Hass, 2009). A crescente relevância de fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) tem direcionado a atenção para indicadores de riscos relacionados, especialmente aqueles ligados às expectativas das partes interessadas (Mello, 2022).

A Gestão de Riscos consiste na identificação e análise prévia de riscos e oportunidades potenciais (Souza, 2011), visando agregar valor aos stakeholders e equilibrar crescimento e exposição ao risco (COSO, 2004). Para estruturar essa gestão, diversos frameworks e normas são utilizados, como os padrões de relato Global Reporting Initiative (GRI) e Sustainability Accounting Standards Board (SASB) (Ponciano, 2023; SASB e GRI, 2021), o Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) para riscos climáticos, e as estruturas de controle COSO Enterprise Risk Management (ERM) (COSO, 2017) e ABNT NBR ISO 31000 (ABNT, 2018). O risco ESG atua como um multiplicador de riscos tradicionais — operacionais, estratégicos, financeiros e legais — catalisando falhas e danos reputacionais (Mello, 2022).

O conceito de oportunidade está intrinsecamente ligado à gestão de riscos corporativos, representando o potencial de um evento gerar impacto positivo e criar novo valor (ABNT, 2018). Novas diretrizes internacionais, como IFRS S1 e IFRS S2 (2023), reforçam a necessidade de divulgar tanto riscos quanto oportunidades climáticas e de sustentabilidade que impactam positivamente o valor empresarial. Contudo, apesar da disponibilidade de frameworks, a aplicação e efetividade desses métodos na gestão de riscos e oportunidades ESG ainda apresentam baixa maturidade em muitas organizações. Obstáculos incluem a falta de integração tecnológica robusta, a escassez de dados preditivos (PWC, 2024), a ausência de padronização na classificação de iniciativas e a necessidade de mudanças culturais (Ecossistema Inova, 2023).

A gestão de riscos e oportunidades ESG enfrenta o desafio de superar a integração insuficiente dos fatores ESG, que pode potencializar o impacto de outros riscos corporativos. Há uma lacuna estratégica significativa: enquanto o mapeamento de riscos é consolidado, aproximadamente 40% das áreas internas ainda não monitoram formalmente as oportunidades ESG. A gestão de riscos é predominantemente defensiva, focada na proteção de valor e conformidade, distanciando-se da visão proativa de criação de valor proposta pelo framework COSO (2017). A fragmentação de dados primários e a conexão orçamentária parcial, onde o ESG compete por recursos de curto prazo, são obstáculos à efetividade. A relevância deste estudo reside na necessidade de analisar as práticas de mercado entre a recomendação especializada de consultorias e a execução interna das empresas. Assim, o presente trabalho teve como objetivo geral analisar, por meio de questionário comparativo, o alinhamento e a efetividade das práticas de gestão de riscos e oportunidades em compliance e ESG adotadas por consultorias técnicas e gestores internos de empresas, buscando identificar lacunas críticas e pontos de divergência que impactam a maturidade institucional.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem aplicada, visando gerar conhecimento com aplicabilidade prática para o aprimoramento de programas de ESG e Compliance. Quanto à natureza dos dados, utilizou-se uma abordagem mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. O estudo classificou-se primariamente como descritivo, com o propósito de caracterizar as práticas de gestão de riscos e oportunidades ESG em duas populações distintas: consultorias especializadas e profissionais internos de empresas. Adicionalmente, a pesquisa assumiu um caráter exploratório, buscando desenvolver e aprofundar conceitos relacionados às lacunas entre a teoria e a prática de mercado, um tema ainda pouco abordado de forma comparativa (Gil, 2008).

O delineamento metodológico consistiu em um levantamento de campo, ou survey, com caráter comparativo. Essa estratégia foi considerada adequada para coletar dados de percepção de uma amostra de participantes, permitindo a construção de um diagnóstico atualizado sobre o tema. O levantamento priorizou as percepções de profissionais atuantes nas áreas de ESG e Compliance. O caráter comparativo fundamentou-se na análise de dois grupos distintos: o Grupo 1, composto por consultorias especializadas em ESG e Compliance, e o Grupo 2, formado por profissionais internos de empresas. A segmentação desses grupos justificou-se pela complementaridade de suas perspectivas, sendo que as consultorias oferecem uma visão transversal de mercado e foco em recomendações estratégicas, enquanto os colaboradores internos se concentram na aplicação prática e na identificação de barreiras.

A amostra da pesquisa foi não probabilística, selecionada por conveniência e intencionalidade, abrangendo profissionais com experiência comprovada em ESG e Compliance. Estabeleceu-se uma meta mínima de 40 participantes, sendo 20 consultores e 20 profissionais internos. Foram priorizados setores com alta exposição a riscos socioambientais e relevância estratégica, incluindo energia, mineração, agronegócio/alimentos, automobilístico, construção civil, petroquímico e produtos sustentáveis. Essa seleção visou obter dados de contextos onde a gestão de riscos e oportunidades ESG é particularmente crítica. A coleta de dados resultou em uma amostra final de 66 profissionais.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado online, aplicado em formato de entrevista por meio da plataforma Google Forms. O instrumento foi composto por 21 questões, que alternavam entre perguntas de múltipla escolha (fechadas) e dissertativas (abertas), adaptadas para cada grupo de pesquisa. Essa adaptação garantiu a especificidade temática para consultorias e empresas, mantendo uma base comum para comparações. O questionário completo encontra-se disponível para consulta no Apêndice deste trabalho. A distribuição do instrumento ocorreu por meio de redes profissionais, como LinkedIn e grupos de WhatsApp, facilitando o acesso a participantes de diversas regiões e setores.

Os dados coletados foram submetidos a duas técnicas de análise. Para as questões fechadas, empregou-se a estatística descritiva, que permitiu quantificar percepções e identificar a frequência de utilização de ferramentas de mapeamento. Para as respostas abertas, utilizou-se a análise de conteúdo, conforme os preceitos metodológicos de Bardin (2016). Essa técnica possibilitou categorizar barreiras internas, fatores de sucesso e percepções específicas de cada grupo, sendo estruturada em fases de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados. Esses procedimentos foram essenciais para a análise comparativa entre os grupos e para a formulação das recomendações.

Os cuidados éticos foram rigorosamente observados durante todo o processo de pesquisa. Antes do preenchimento do questionário, os participantes foram informados sobre o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que assegurou o caráter voluntário e o anonimato de todas as respostas. Garantiu-se que os nomes das instituições ou dos participantes não seriam divulgados, em conformidade com as diretrizes éticas estabelecidas pelo programa de MBA USP/ESALQ. Todas as questões deveriam ser respondidas para o avanço do questionário, reforçando a adesão consciente dos participantes.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou uma amostra composta por 66 profissionais, sendo 23 (34,8%) do Grupo 1, que representa consultorias especializadas em ESG e Compliance, e 43 (65,2%) do Grupo 2, correspondente a profissionais de áreas internas de organizações. Essa distribuição permitiu uma visão comparativa entre a perspectiva de quem oferece soluções e a de quem as implementa, fornecendo um panorama abrangente das práticas de mercado no Brasil. A composição da amostra é crucial para a compreensão das divergências e convergências identificadas nas percepções sobre a gestão de riscos e oportunidades ESG.

Observou-se uma concentração significativa de respondentes nos setores de Energia e Mineração, que juntos totalizam 42,4% da amostra. Essa predominância é relevante, pois esses segmentos são caracterizados por alta criticidade socioambiental e intensa pressão por transparência e conformidade regulatória, conforme destacado por Ponciano (2023). A experiência desses setores atua como um balizador importante para avaliar a maturidade das práticas de ESG e Compliance no cenário corporativo brasileiro, refletindo a necessidade de antecipação a crises reputacionais e sanções severas. A Figura 1 detalha essa distribuição setorial.

Figura 1. Setores de atuação predominantes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A qualificação da amostra demonstrou ser elevada, com a maioria dos respondentes (66,7%) possuindo mais de quatro anos de experiência direta em ESG e Compliance. O grupo com experiência entre quatro e sete anos representou a maior fatia isolada, com 31,8% dos participantes. Esse nível de experiência sugere que os dados coletados refletem a percepção de profissionais com conhecimento aprofundado sobre o tema, conferindo robustez às análises sobre a maturidade e os desafios da gestão de riscos e oportunidades ESG no contexto nacional.

A predominância de respondentes dos setores de Energia e Mineração nesta pesquisa reflete a maturidade diferenciada desses segmentos no cenário brasileiro. Por estarem sujeitos a rigorosas normas regulatórias de agências como a ANEEL e a ANM, e a uma vigilância constante de stakeholders globais, essas organizações utilizam o Compliance e o ESG como uma ferramenta essencial de “licença para operar” (IBRAM, 2023; CONFEA, 2024). Setores de alto impacto ambiental tendem a liderar a adoção de sistemas de gestão de riscos devido à necessidade de antecipação a crises reputacionais e sanções regulatórias severas (Monteiro et al., 2019), funcionando, portanto, como um “termômetro” avançado para os gargalos que setores menos regulados enfrentarão futuramente.

Os dados revelaram que a ferramenta de reporte e mapeamento mais utilizada é a Global Reporting Initiative (GRI), citada por 62,1% dos respondentes. Em seguida, destacam-se a ISO 31000, com 48,5% de uso, e o COSO Enterprise Risk Management (ERM), com 36,4%. Essas metodologias são amplamente reconhecidas no mercado para a estruturação de programas de gestão de riscos e sustentabilidade, indicando uma base sólida de conhecimento técnico entre os profissionais pesquisados. A Figura 2 ilustra a utilização dessas ferramentas.

Figura 2. Utilização de métodos/ferramentas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Um achado relevante é o uso significativo de “Ferramentas Próprias”, mencionado por 28,8% dos respondentes. Esse percentual sugere que as organizações estão em um estágio de adaptação dos frameworks globais, ajustando metodologias internacionais à realidade operacional brasileira. Essa prática alinha-se à visão de Souza (2011) sobre a necessidade de agilidade e contextualização na identificação de riscos, indicando que as empresas buscam soluções personalizadas para atender às suas especificidades, mesmo diante da vasta gama de padrões internacionais disponíveis.

Ao comparar os grupos de respondentes, observou-se uma lacuna estratégica significativa na maturidade da gestão de riscos em relação à de oportunidades. Enquanto o mapeamento de riscos mostrou-se consolidado, com 100% das consultorias e 97,6% das empresas internas afirmando possuir esse mapeamento, o cenário para a identificação de oportunidades ESG revelou um estágio de desenvolvimento inferior. Aproximadamente 40% dos respondentes vinculados às áreas internas das organizações afirmaram que a empresa não possui ou eles não sabem informar sobre a existência de um mapeamento de oportunidades formalizado. Em contraste, 91,3% das consultorias indicaram possuir mapeamento de oportunidades.

Essa disparidade evidencia que a gestão de riscos nas organizações brasileiras, especialmente nos setores de energia e mineração, ainda é predominantemente interpretada sob uma ótica de “proteção de valor”, assumindo um caráter defensivo voltado à conformidade e mitigação de danos. Tal achado distancia a prática atual da evolução proposta pelo conceito de Enterprise Risk Management (ERM) do COSO (2004; 2017), que preconiza uma visão proativa de “criação de valor”. Para o COSO, a gestão de riscos deve permitir que a organização identifique eventos que, além de ameaçarem os objetivos, possam ser convertidos em vantagens competitivas.

A resistência ou dificuldade em mapear oportunidades indica que o ESG ainda é visto por grande parte das empresas como um centro de custo ou uma barreira regulatória, e não como um vetor estratégico para a inovação e resiliência financeira de longo prazo. Essa percepção limitada impede a transição para o estágio de criação de valor compartilhado, onde a resolução de problemas sociais e ambientais gera ganhos de produtividade e diferenciação competitiva (Porter e Kramer, 2011; Eccles e Klimenko, 2019). A discrepância entre a visão metodológica externa das consultorias e a aplicação prática cotidiana nas empresas é notável, conforme apontado por KPMG (2023) e PwC (2022).

A análise das barreiras à efetividade dos programas de ESG e Compliance revelou uma divergência de diagnóstico entre os grupos, evidenciando que a percepção do obstáculo depende do posicionamento do profissional. As consultorias identificaram que os principais entraves para seus clientes são o “Orçamento limitado”, apontado por 47,8% dos respondentes, e as “Pressões de curto prazo”, mencionadas por 43,5%. Esse olhar externo sugere que, na visão estratégica das consultorias, o ESG ainda compete em desvantagem com métricas financeiras imediatas, dificultando investimentos de longo prazo.

Figura 3. Barreiras apresentadas pelas consultorias

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em contrapartida, os profissionais internos lidam com gargalos estruturais de execução, conforme demonstrado na Figura 4. A “Falta de dados e histórico” foi a barreira dominante, citada por 51,2% dos respondentes, seguida pela “Falta de clareza de papéis/responsabilidades”, com 48,8%. Esse achado é crítico, pois sem a definição clara de responsabilidades e sem dados primários consistentes, a gestão de riscos torna-se subjetiva e menos eficaz, distanciando-se das diretrizes da ISO 31000 (2018), que enfatiza a importância de dados confiáveis para uma gestão robusta.

Figura 4. Barreiras apresentadas pelas empresas

Fonte: resultados originais da pesquisa

Um ponto de destaque na análise das barreiras é a percepção sobre a liderança. Enquanto os consultores focam no “Baixo engajamento da alta gestão” (39,1%), os profissionais internos sentem de forma mais aguda a “Resistência das lideranças intermediárias” (41,9%). Isso indica que, embora o “Tone at the Top” (o tom da alta gestão) possa existir, ele sofre um “congelamento” na camada gerencial, que frequentemente prioriza metas operacionais de curto prazo em detrimento de iniciativas estratégicas de ESG. Essa desconexão entre os níveis de liderança representa um desafio significativo para a implementação efetiva dos programas.

A pesquisa confirma que a gestão de riscos ESG é uma prática madura e universal entre os respondentes, com 100% das consultorias e 97,7% das empresas possuindo mapeamentos formalizados. A análise dos temas de risco revela uma concentração em riscos de “licença para operar”, especialmente nos setores de energia e mineração. Os principais temas de risco priorizados pelas consultorias foram “Ética e Anticorrupção” (95,7%) e “Saúde e Segurança” (69,6%). Já as empresas internas priorizaram “Saúde e Segurança” (93,0%) e “Ética e Anticorrupção” (79,1%).

A Figura 5 ilustra os temas de risco priorizados, evidenciando que, embora haja alinhamento nos temas mais críticos, as consultorias tendem a ter uma visão mais externa e prospectiva, priorizando “Mudanças Climáticas” (78,3%) em comparação com as empresas internas (53,5%). Essa diferença sugere que as consultorias estão mais atentas aos riscos emergentes e de longo prazo que impactam o valor empresarial, enquanto as empresas internas ainda se concentram em riscos mais imediatos e de conformidade regulatória. A priorização de riscos climáticos pelas consultorias reflete a influência de frameworks internacionais como o TCFD e a necessidade de um olhar estratégico mais amplo.

Figura 5. Temas de risco priorizados

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em relação às oportunidades, a pesquisa revelou que, embora o engajamento seja onipresente, as oportunidades apresentam um grau de engajamento inferior. Apenas 60,5% das áreas internas realizam esse mapeamento formalmente, contra 91,3% das consultorias. Os principais temas de oportunidades mapeados pelas consultorias foram “Eficiência de Recursos” (91,3%) e “Reputação e Marca” (82,6%). Para as empresas internas, os temas mais relevantes foram “Eficiência de Recursos” (69,8%) e “Reputação e Marca” (58,1%).

A Figura 6 apresenta os temas de oportunidades mapeados, revelando que, embora a “Eficiência de Recursos” seja um tema comum, há uma diferença notável no “Acesso a Capital / Finanças Sustentáveis”, citado por 60,9% das consultorias e apenas 27,9% das empresas internas. Essa discrepância é um indicador de que o compliance interno ainda tem dificuldade em conectar metas de sustentabilidade com o custo de capital da companhia. Conforme Porter e Kramer (2011), as empresas estão presas em ganhos de produtividade de curto prazo, falhando em utilizar o ESG para a criação de novos produtos ou inovação.

Figura 6. Temas mapeamento de oportunidades

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O cruzamento de dados revela uma maturidade assimétrica: as organizações são excelentes em mapear riscos para evitar sanções, mas falham em estruturar programas para capturar o valor estratégico da agenda ESG. O foco excessivo em riscos de conformidade (ética e saúde) em detrimento de oportunidades de inovação e acesso a capital demonstra que o ESG brasileiro ainda é gerido sob uma lógica defensiva. Para evoluir ao estágio de criação de valor compartilhado, é necessário que as áreas de Compliance integrem as oportunidades ambientais e sociais à estratégia de negócio, deixando de serem vistas apenas como garantidoras da conformidade regulatória (COSO, 2017; Porter e Kramer, 2011).

A análise integrada dos mecanismos de controle e percepção de sucesso permite diagnosticar o estágio atual e as necessidades de evolução da gestão ESG nas organizações estudadas. Os resultados obtidos revelam que as métricas de monitoramento ainda estão fortemente ancoradas em uma lógica reativa, priorizando a mitigação de riscos e passivos. A “Redução de incidentes e passivos (S/E)” foi a métrica mais aceita, com 47,0% das menções, seguida por “Denúncias e apurações éticas (G)”, com 33,3%. Isso reforça a visão de que o ESG é primariamente uma ferramenta de proteção de valor e conformidade.

Figura 7. Métricas mais aceitas pelas empresas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa característica defensiva explica a efetividade percebida pelos respondentes, conforme ilustrado na Figura 8, onde a maioria dos profissionais das áreas internas (65,1%) classificou o desempenho dos programas como apenas “moderado”. Em contraste, 60,9% das consultorias consideraram os programas “moderadamente efetivos”. O modelo atual demonstra competência para conter danos, mas ainda carece de indicadores de performance que comprovem a criação de valor estratégico, evidenciando a necessidade de uma transição para métricas mais proativas e orientadas à oportunidade.

Figura 8. Efetividade dos programas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Diante desse cenário de maturidade intermediária, as sugestões de melhoria indicadas pelos especialistas foram sintetizadas visualmente em uma nuvem de palavras, revelando as prioridades para a superação das lacunas vigentes. As categorias mais mencionadas foram “Capacitação contínua”, “Engajamento da alta administração” e “Cultura organizacional”. A análise de conteúdo das respostas abertas demonstra que o caminho para a eficácia reside, primordialmente, na capacitação contínua, categoria que se destacou visualmente e estatisticamente, totalizando 18 menções diretas associadas a treinamentos e letramento. Esse dado qualifica a percepção quantitativa, na qual o treinamento e engajamento da liderança foram apontados por 43,9% da amostra como a ação prioritária.

Figura 9. Nuvem de palavras Sugestões de melhorias indicadas pelos especialistas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição detalhada dessas categorias, apresentada na Figura 10, evidencia o segundo pilar de sustentação dos programas: o engajamento da alta administração, com 15 menções que enfatizam a necessidade do Tone at the Top e da liderança pelo exemplo. Os relatos reforçam que o sucesso organizacional depende da interação entre o fator humano e a infraestrutura técnica. Enquanto o engajamento das equipes (12 menções) consolida a cultura interna, o suporte da gestão orientada por dados (5 menções) fornece a base para a integração tecnológica defendida por 36,4% dos respondentes. Assim, a evolução da maturidade exige que o ESG deixe de ser um apêndice documental para se tornar parte integrante da cultura e da rotina operacional.

Figura 10. Sugestões de melhorias indicadas pelos especialistas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Tais recomendações evidenciam que a transição para uma gestão de alta efetividade depende menos de novos normativos e mais de uma mudança na cultura organizacional, permitindo que a liderança transite do compliance punitivo para uma visão de negócio. Como sustenta a literatura (Porter e Kramer, 2011; Eccles e Klimenko, 2019), a sustentabilidade e o Compliance só atingem níveis plenos de eficácia quando as métricas deixam de ser puramente defensivas e o engajamento da alta administração permite que os dados de ESG sejam integrados à tomada de decisão financeira e à estratégia de longo prazo. A predominância de empresas dos setores de energia e mineração na amostra reforça a tese de que a maturidade em ESG é frequentemente impulsionada pela pressão normativa e pela necessidade de manutenção da licença para operar, com foco apenas em gerenciar riscos a curto/médio prazo e mínimas ações voltadas ao mapeamento de oportunidades na cadeia de valor.

Nesse cenário, as práticas de mercado observadas revelam que tanto organizações quanto consultorias ainda priorizam o preenchimento de requisitos técnicos e índices de sustentabilidade, muitas vezes tratando o ESG como um apêndice da governança corporativa, em vez de um motor de transformação estratégica. A principal lacuna para a efetividade dos programas não é a falta de frameworks, visto o amplo uso de normas como ISO 31000 e GRI, mas sim a dificuldade de integrar os riscos socioambientais à gestão financeira e operacional. A resistência cultural da média gestão e a fragmentação de dados impedem que as organizações capturem as oportunidades estratégicas inerentes à agenda sustentável. Para que o ESG deixe de ser um centro de custo e se torne um diferencial competitivo, é imperativo que as empresas avancem na tradução de riscos não financeiros em métricas de valor econômico, garantindo que a sustentabilidade seja, de fato, indissociável da estratégia de negócio e do propósito organizacional a longo prazo, respondendo assim ao objetivo central do estudo.

4. Conclusão

O presente estudo analisou o alinhamento e a efetividade das práticas de gestão de riscos e oportunidades em compliance e ESG, comparando as perspectivas de consultorias especializadas e gestores internos de empresas. Verificou-se que, embora o mapeamento de riscos esteja consolidado na quase totalidade das organizações, a identificação formal de oportunidades ESG ainda apresenta baixa maturidade, com aproximadamente quarenta por cento das áreas internas não monitorando-as. Identificou-se que a gestão de riscos foi predominantemente defensiva, focada na proteção de valor e conformidade, distanciando-se de uma visão proativa de criação de valor. Entre os principais obstáculos, destacaram-se a fragmentação de dados primários, a conexão orçamentária parcial e a resistência das lideranças intermediárias, que frequentemente priorizam metas de curto prazo. A principal contribuição reside na explicitação dessa lacuna estratégica, evidenciando que o ESG é muitas vezes tratado como um centro de custo ou barreira regulatória, e não como um vetor de inovação e resiliência financeira.

A concentração da amostra nos setores de energia e mineração, embora relevante para a análise de maturidade em contextos de alta criticidade, pode limitar a generalização dos achados para segmentos menos regulados. Para aprimorar a efetividade dos programas, sugere-se a superação do hiato entre o discurso da alta gestão e a execução operacional, por meio de capacitação contínua e engajamento da liderança. É imperativo que as organizações avancem na tradução de riscos socioambientais em métricas financeiras tangíveis, integrando a agenda ESG à estratégia de negócio e ao propósito organizacional de longo prazo. Estudos futuros podem explorar a implementação de modelos que conectem diretamente as oportunidades ESG à criação de valor econômico, bem como investigar as melhores práticas para superar a resistência cultural na média gestão, garantindo a competitividade e a resiliência empresarial.

Referências Bibliográficas

Associação Brasileira de Normas Técnicas [ABNT]. 2018. ISO:31.000. Gestão de Riscos. Rio de Janeiro. Editora ABNT.

Burnaby, P.; Hass, S. 2009. Ten Steps to enterprise-wide risk manegement. Coporate Governance 9(5): 539-550. Disponível em: . Acesso em: 02 out. 2025.

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission [COSO]. 2004. Enterprise Risk Management – Integrated Framework: executive summary. Disponível em: . Acesso em: 10 abr. 2026.

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission [COSO]. 2017. Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance: executive summary. Disponível em: . Acesso em: 10 abr. 2026.

Global Reporting Initiative [GRI]; Sustainability Accounting Standards Board [SASB]. 2021. A Practical Guide to Sustainability Reporting Using GRI and SASB Standards. Disponível em: . Acesso em: 10 out. 2025.

IFRS Foundation [IFRS]. 2023. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information. Disponível em: . Acesso em: 15 out. 2025.

Mello, R.N.L. 2022. O impacto dos critérios ESG no mundo corporativo e sua correlação com performance financeira. (Tese de Conclusão de Curso), Universidade Federal Fluminense, Niterói, RJ, Brasil.

Ponciano, R. F. 2023. Diagnóstico ESG (environmental, social, and governance) de uma empresa de energias renováveis: identificação do estágio de maturidade, temas materiais e estratégias de implementação. 2023. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Disponível em: . Acesso em: 07 out. 2025.

Pricewaterhousecoopers [PWC]. 2024. Pesquisa Global de Riscos 2023. Disponível em: . Acesso em: 15 out. 202

Souza, R. S. 2011. Gestão de riscos integrada e melhoria de desempenho: um estudo com empresas brasileiras não financeiras. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) Universidade Federal da Bahia – Faculdade de Ciências Contábeis, Salvador. Disponível em: .Acesso em: 06 out. 2025.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Compliance e ESG do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy