Artigo

Camila Midori Maekawa Gonçalves; Gabriela Trindade Pinheiro

DOI: 10.22167/2675-6528-202601572

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Diferenças culturais em ambientes multinacionais representam um desafio para a efetividade de programas de ética e compliance, especialmente em organizações com públicos internos culturalmente diversos. Um estudo verificou como diferenças culturais se relacionaram com as percepções de ética e conformidade de colaboradores brasileiros e japoneses, buscando contrastes na cultura organizacional, clima ético e práticas de compliance. A pesquisa, de caráter aplicado e abordagem mista, utilizou um delineamento de estudo de caso. Realizou-se por meio de questionário on-line bilíngue, aplicado a 79 colaboradores da área administrativa de uma multinacional japonesa no Brasil. Os dados foram analisados por estatísticas descritivas, comparações entre grupos e análise exploratória de questão aberta. Os resultados revelaram percepção positiva sobre a clareza das regras e a existência de mecanismos formais de compliance, com alta adesão autorrelatada às normas. Identificaram-se diferenças entre os grupos em aspectos como orientação coletiva, engajamento em treinamentos, justiça percebida e segurança para reporte. A disposição para relatar inconformidades mostrou-se mais sensível do que a adesão declarada às regras. Concluiu-se que a efetividade de programas de integridade em ambientes interculturais não depende apenas de normas e canais formais, mas também de liderança coerente, adequação comunicacional e confiança nos processos institucionais.

Palavras-chave: Clima ético; Cultura organizacional; Efetividade de programas de integridade; Reporte de inconformidades.

1. Introdução

Programas de Ética, Compliance e Environmental, Social and Governance (ESG) tornaram-se centrais na gestão corporativa por conectarem requisitos legais e expectativas sociais sobre conduta responsável e governança eficaz. O campo de ESG ganhou impulso em iniciativas vinculadas ao sistema das Nações Unidas, como o United Nations Environment Programme Finance Initiative (UNEP-FI) e o Pacto Global, especialmente a partir dos relatórios Who Cares Wins, no início dos anos 2000. Esses documentos propuseram a integração de fatores ambientais, sociais e de governança às decisões de investimento e à gestão de riscos corporativos (Pollman, 2022; UNEP-FI/UNGC, 2004–2008). Tais marcos contribuíram para consolidar a governança e a conformidade como elementos centrais do desempenho sustentável, especialmente em multinacionais expostas a diferentes ambientes regulatórios, expectativas sociais e contextos culturais.

A literatura sobre ética organizacional indica que a efetividade de programas de integridade não depende apenas de regras e controles formais, mas também de valores organizacionais compartilhados. Nesse sentido, estudos destacam a relevância do equilíbrio entre abordagens baseadas em normas e em valores para a promoção de condutas éticas consistentes (Treviño et al., 2006). O modelo Corporate Ethical Virtues (CEV) destaca dimensões internas que sustentam condutas éticas, como clareza, viabilidade das normas, possibilidade de discussão, transparência e sanções justas, as quais se associam a menor incidência de desvios éticos no ambiente de trabalho (Kaptein, 2008, 2015).

No contexto de operações internacionais, as percepções sobre ética e conformidade tendem a ser influenciadas por diferenças culturais de nível nacional. Estudos comparativos de cultura, como os conduzidos por Hofstede, Hofstede e Minkov (2010) e pelo projeto Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) (House et al., 2004), indicam contrastes culturais relevantes entre países como o Brasil e o Japão. Essas diferenças se manifestam em dimensões como distância do poder, coletivismo versus individualismo e aversão à incerteza. Tais nuances culturais podem moldar práticas organizacionais relacionadas à hierarquia, à comunicação e à disposição para questionar decisões ou relatar inconformidades.

Pesquisas sobre “speak-up”, expressão usada para descrever o ato de o colaborador manifestar preocupações, dúvidas éticas ou inconformidades dentro da organização, e “whistleblowing”, termo que se refere ao reporte formal de irregularidades, geralmente por meio de canais de denúncia internos ou externos, indicam que decisões de reporte envolvem julgamentos morais, percepção de justiça organizacional e avaliação de riscos pessoais. Esses fatores são sensíveis ao contexto cultural e ao clima ético local. Em ambientes organizacionais japoneses, observa-se tendência à busca por soluções internas e à harmonização do grupo antes do reporte formal (Asaoka, 2020; Yamaguchi, 2017). Em outros contextos culturais, a disposição para reportar pode variar conforme fatores como acessibilidade da liderança, percepção de justiça organizacional e credibilidade dos canais institucionais (Kaptein, 2008).

O ambiente regulatório recente também reforça a importância de programas de integridade e de canais formais de denúncia. No Brasil, a Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) e o Decreto nº 11.129/2022 atribuem relevância à existência e à efetividade de programas de compliance como critérios de responsabilização e mitigação de sanções. No Japão, a Whistleblower Protection Act, legislação voltada à proteção de denunciantes, passou por revisões recentes que reforçaram a exigência de sistemas internos de reporte e a proteção contra retaliações. Nesse contexto, pesquisa realizada pela Consumer Affairs Agency (CAA) em 2024 com dez mil empregados evidenciou que a efetividade desses canais está associada não apenas à sua implementação formal, mas também ao nível de conhecimento dos empregados sobre o sistema, à confiança na proteção contra retaliações e à expectativa de que os reportes sejam devidamente investigados e tratados (Consumer Affairs Agency, 2024).

Diante desse cenário, o tema mostra relevância acadêmica e prática em organizações multinacionais nas quais diferentes matrizes culturais convivem no cotidiano de trabalho. A efetividade de programas de ética e compliance em ambientes interculturais apresenta um desafio relevante, especialmente em organizações que conciliam estruturas formais de integridade com públicos internos culturalmente diversos. Compreender como essas diferenças culturais se manifestam nas percepções dos colaboradores é fundamental para aprimorar as estratégias de integridade.

Este estudo foi desenvolvido com colaboradores da área administrativa de uma multinacional japonesa do setor automotivo, localizada em Itu, no estado de São Paulo, onde diferenças culturais podem influenciar a forma como ética e conformidade são percebidas. Assim, este trabalho teve como objetivo verificar como as diferenças culturais se relacionam com as percepções de ética e conformidade de colaboradores brasileiros e japoneses em uma multinacional japonesa no Brasil, buscando identificar contrastes nas percepções de cultura organizacional, clima ético e práticas de compliance.

2. Material e Métodos

A pesquisa apresentou caráter aplicado, empregando uma abordagem mista que combinou elementos quantitativos e qualitativos. Adotou-se um delineamento de estudo de caso, visando aprofundar a compreensão do fenômeno em seu contexto real. Quanto aos objetivos, a pesquisa teve natureza descritiva e comparativa, buscando identificar e contrastar percepções entre diferentes grupos de colaboradores. Não se buscou estabelecer relações de causalidade, mas sim explorar as nuances das percepções de ética e conformidade.

O estudo foi conduzido em uma multinacional japonesa de médio a grande porte, atuante no setor automotivo e localizada no município de Itu, no estado de São Paulo. A unidade de análise consistiu nas percepções de ética e conformidade dos colaboradores. A coleta de dados ocorreu entre 22 de janeiro de 2026 e 02 de fevereiro de 2026, período em que os participantes foram convidados a contribuir com a pesquisa.

A população-alvo compreendeu exclusivamente os colaboradores da área administrativa da organização estudada. Todos os profissionais elegíveis foram convidados a participar de forma voluntária. Ao final do período de coleta, foram obtidas 79 respostas válidas, que constituíram a amostra da pesquisa. A participação foi condicionada à manifestação de concordância eletrônica com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo o anonimato e a confidencialidade das informações.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário on-line, bilíngue (português e japonês), estruturado em cinco blocos. Estes abordaram o perfil não identificável dos respondentes, a cultura percebida, o clima ético e de compliance, os desfechos de compliance e uma questão aberta para comentários adicionais. As questões fechadas foram formuladas em escala Likert de cinco pontos. A plataforma Microsoft Forms foi utilizada para a aplicação do questionário e a coleta das respostas.

A elaboração do questionário envolveu a adaptação de itens e dimensões de referências bibliográficas, como os estudos de cultura organizacional de Hofstede et al. (2010) e House et al. (2004), e o modelo Corporate Ethical Virtues de Kaptein (2008, 2015), além de contribuições de Treviño et al. (2006). A versão em português foi traduzida para o japonês pela pesquisadora, e um procedimento de retrotradução foi realizado com o auxílio da ferramenta DeepL para verificar a equivalência semântica. O ChatGPT foi empregado como apoio complementar na redação acadêmica e na sugestão inicial de termos de busca.

A coleta de dados foi realizada por meio da plataforma Microsoft Forms. Os convites para participação foram enviados aos colaboradores elegíveis por e-mail corporativo, acompanhados de um lembrete eletrônico após uma semana. A participação foi voluntária e os respondentes manifestaram sua concordância eletronicamente com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) antes de acessar o formulário, assegurando o anonimato e a confidencialidade das informações.

A análise dos dados quantitativos incluiu estatísticas descritivas, como frequências absolutas e relativas, médias e medidas de dispersão. Realizaram-se comparações entre grupos, principalmente por nacionalidade e função de liderança, utilizando o teste não paramétrico de Mann-Whitney para dois grupos independentes, considerando a natureza ordinal das escalas Likert e o tamanho dos grupos. As respostas à questão aberta foram submetidas à análise de conteúdo de caráter exploratório, com categorização temática preliminar para identificar temas recorrentes.

Em relação aos aspectos éticos, a pesquisa foi precedida do preenchimento do Formulário de Direcionamento Ético (FDE), que indicou a responsabilidade dos pesquisadores sobre a decisão de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP). A pesquisa foi conduzida em ambiente empresarial, com questionário autoaplicável, sem identificação individual dos participantes, e obteve anuência institucional. O consentimento foi eletrônico, e os princípios de voluntariedade, confidencialidade e minimização de riscos foram observados. Uma limitação metodológica foi a ausência de pré-teste formal e validação estatística do instrumento.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa obteve 79 respostas válidas, todas de colaboradores da área administrativa da organização estudada, sendo 70 brasileiros (88,6%) e 9 japoneses (11,4%). A distribuição do tempo de empresa no Brasil foi heterogênea, com 7,6% dos participantes com menos de um ano, 25,3% entre um e três anos, 20,3% entre três e cinco anos, 25,3% entre cinco e dez anos e 21,5% com mais de dez anos. Essa diversidade de tempo de experiência organizacional é um fator relevante, pois pode influenciar a forma como as regras, lideranças e práticas de compliance são percebidas no ambiente de trabalho.

Em relação ao exercício de função de liderança, 26 participantes (32,9%) declararam ocupar cargo de gestão, enquanto 53 (67,1%) não exerciam. Notou-se uma sobreposição significativa entre nacionalidade e posição hierárquica, visto que 8 dos 9 respondentes japoneses exerciam função de liderança. Esse dado é crucial para a interpretação dos resultados, sugerindo que as percepções dos japoneses podem estar mais alinhadas às de gestores, independentemente da nacionalidade, o que exige uma análise articulada dos grupos.

A predominância do idioma português no ambiente de trabalho foi indicada por 61 respondentes (77,2%), enquanto 10 (12,7%) relataram uso equilibrado de português e japonês, e 8 (10,1%) predominância de japonês ou outros idiomas. Adicionalmente, 59 participantes (74,7%) afirmaram ter participado de treinamento de ética e compliance nos últimos 12 meses. Esses dados, em conjunto, confirmam que a amostra reflete um ambiente administrativo multicultural, com uma maioria de respondentes brasileiros, sem função de liderança e com variada experiência na empresa. Percepções sobre cultura organizacional

No que tange à cultura percebida, os resultados indicaram uma percepção de hierarquia relativamente elevada entre os respondentes. A média geral para a afirmação de que decisões importantes são tomadas principalmente pela alta liderança foi de 3,89. Em contrapartida, a percepção de possibilidade de questionamento respeitoso apresentou uma média mais moderada, de 3,35. Isso sugere que o ambiente organizacional é visto como hierarquizado, mas não completamente fechado ao diálogo, um achado que se alinha à literatura intercultural que associa maior distância do poder à concentração de decisões em níveis superiores (Hofstede et al., 2010; House et al., 2004).

A orientação coletiva, expressa pela afirmação de que as metas do time ou departamento são mais importantes que os objetivos individuais, revelou uma diferença notável entre os grupos. A média dos respondentes japoneses foi de 4,33, enquanto a dos brasileiros foi de 3,66. Embora essa diferença não tenha atingido significância estatística convencional (p = 0,066), ela se aproxima do limiar e, em termos substantivos, corrobora a literatura que associa o contexto japonês a uma maior valorização da coesão grupal e da orientação coletiva.

A análise por posição hierárquica para a mesma variável de orientação coletiva mostrou uma diferença estatisticamente significativa, com média de 4,15 entre gestores e 3,53 entre não gestores (p = 0,004). Esse dado sugere que a valorização das metas coletivas pode estar associada não apenas à cultura nacional, mas também à posição ocupada na estrutura organizacional. Essa intersecção entre nacionalidade e liderança é crucial para uma interpretação mais completa, evitando simplificações sobre as dinâmicas interculturais.

Complementarmente, a afirmação de que as pessoas preferem trabalhar individualmente, mesmo quando o trabalho poderia ser feito em equipe, obteve uma média geral de 3,04. Esse valor, próximo ao ponto intermediário da escala, indica que não há uma forte preferência pelo trabalho individual. Entre os japoneses, a média foi ainda menor, com 2,56, comparada a 3,10 entre os brasileiros, o que reforça, descritivamente, a maior orientação coletiva no grupo japonês. A combinação desses dois itens sugere que o ambiente pesquisado não é predominantemente individualista, e a dimensão coletiva se manifesta com maior intensidade em grupos específicos.

As variáveis relacionadas à insegurança diante de mudanças de regras e à preferência por seguir normas detalhadas em vez de usar autonomia apresentaram médias intermediárias de 3,46 e 3,51, respectivamente, sem diferenças estatisticamente significativas entre os grupos. Esses resultados indicam que a cultura organizacional da empresa combina certo grau de valorização da previsibilidade com um espaço limitado, mas existente, para autonomia e questionamento. Isso sugere uma cultura que convive com traços de formalização e hierarquia, sem uma configuração extrema ou homogênea entre todos os participantes.

Em síntese, os achados sobre cultura organizacional indicam que a empresa possui traços de hierarquia relativamente marcada, uma valorização moderada da previsibilidade e um espaço apenas parcial para questionamento e autonomia. A orientação coletiva, por sua vez, manifesta-se com maior intensidade em segmentos específicos da amostra, notadamente entre respondentes japoneses e gestores. Esses dados sublinham a importância de analisar a dinâmica organizacional a partir da articulação entre cultura nacional e posição hierárquica, evitando leituras simplificadas das diferenças interculturais. Percepções sobre clima ético e de compliance

No bloco referente ao clima ético e de compliance, as regras de conduta foram percebidas como relativamente claras entre os respondentes, com uma média geral de 4,06. Essa clareza normativa é fundamental, pois o modelo Corporate Ethical Virtues (Kaptein, 2008, 2015) a aponta como condição essencial para um ambiente ético consistente. Contudo, outras dimensões do clima ético receberam avaliações mais moderadas, especialmente a justiça percebida na reação da organização a violações e o exemplo dado pelas lideranças.

A percepção de que a organização reage de forma justa a violações de ética e compliance apresentou diferença estatisticamente significativa entre gestores e não gestores. A média observada no grupo de liderança foi de 3,81, enquanto no grupo sem cargo de gestão foi de 3,02 (p = 0,005). Esse resultado sugere que a posição hierárquica influencia a percepção de justiça institucional, possivelmente porque gestores, por estarem mais próximos dos fluxos decisórios, tendem a perceber os processos internos como mais justos. A literatura sobre ética organizacional enfatiza que a efetividade dos programas de integridade depende não apenas da existência de regras, mas da confiança na sua aplicação coerente e imparcial (Treviño et al., 2006; Kaptein, 2008).

A percepção de que as lideranças seguem, na prática, as mesmas regras que exigem dos demais também mostrou uma diferença entre gestores e não gestores, embora sem significância estatística (média de 3,85 entre gestores e 3,34 entre não gestores; p = 0,096). Ainda assim, a direção da diferença é relevante, indicando que gestores tendem a avaliar mais positivamente a coerência comportamental das lideranças. Esse padrão é consistente com os comentários abertos e com a literatura que destaca o papel do exemplo da liderança na credibilidade dos programas de compliance.

A segurança para falar ou relatar uma situação eticamente inadequada apresentou média geral de 3,48, indicando uma percepção intermediária. Essa segurança foi mais elevada entre gestores (3,85) do que entre não gestores (3,30), aproximando-se da significância estatística (p = 0,069). Embora não conclusivo estatisticamente, o resultado sugere que colaboradores em cargos de gestão se sentem mais seguros para se manifestar. Complementarmente, o receio de sofrer consequências negativas ao reportar um problema de ética ou compliance teve média geral de 2,92, sendo menor entre gestores (2,62) e maior entre não gestores (3,08).

A leitura conjunta desses dois resultados sugere que, embora o ambiente não seja percebido como amplamente hostil ao reporte, a segurança para manifestação não é homogênea entre os grupos. Isso dialoga com a ideia de que a disposição para o “speak-up” depende não apenas da existência de canais, mas também da percepção de proteção, legitimidade e custo relacional do reporte. Em estruturas organizacionais hierarquizadas, a segurança percebida para falar pode variar substancialmente conforme a posição ocupada no sistema de poder.

A confiança nos canais formais de denúncia obteve média geral de 3,70, sugerindo uma avaliação moderadamente positiva quanto à seriedade e confidencialidade do tratamento dos relatos. Já a percepção de que a organização busca aprender com problemas de ética ou compliance e melhorar seus processos mostrou uma diferença relevante entre nacionalidades, com média de 3,51 entre brasileiros e 4,22 entre japoneses (p = 0,090). Embora não seja estatisticamente robusto, esse resultado sugere que a percepção sobre aprendizado organizacional pode variar entre grupos culturais, refletindo expectativas distintas sobre o tratamento institucional de problemas.

Em conjunto, os dados deste bloco indicam que a organização pesquisada apresenta uma percepção relativamente positiva quanto à clareza das regras e à existência de mecanismos institucionais de compliance. No entanto, as avaliações são mais moderadas em relação à justiça percebida, ao exemplo da liderança e à segurança prática para reporte. Isso sugere que a efetividade do sistema não depende apenas da formalização de normas e canais, mas também da confiança de que esses mecanismos funcionarão com coerência, imparcialidade e proteção suficiente para quem decide se manifestar. Desfechos de compliance e intenção de reporte

Os desfechos de compliance foram, de modo geral, os itens mais bem avaliados do questionário. A afirmação de que o respondente segue as políticas e regras de compliance mesmo quando ninguém está observando apresentou média geral de 4,68, indicando um elevado nível de adesão autorrelatada às normas institucionais. Nessa variável, observou-se uma diferença estatisticamente significativa entre nacionalidades: brasileiros registraram média de 4,73, enquanto japoneses apresentaram média de 4,33 (p = 0,015). Essa diferença sugere que a conformidade autorreferida foi elevada em toda a amostra, mas ligeiramente mais acentuada entre brasileiros.

Também foi identificada diferença significativa entre gestores e não gestores na adesão autorrelatada às normas, com médias de 4,54 e 4,75, respectivamente (p = 0,042). Esse resultado indica que a conformidade foi elevada em toda a amostra, mas ligeiramente mais acentuada entre colaboradores sem função de liderança. A combinação desses achados sugere que, embora a adesão às regras seja amplamente positiva, há nuances importantes na forma como essa conformidade é percebida e praticada pelos diferentes grupos dentro da organização.

A participação atenta em treinamentos de ética e compliance também apresentou diferença estatisticamente significativa entre nacionalidades, sendo uma das mais nítidas do questionário: brasileiros registraram média de 4,53, enquanto japoneses apresentaram média de 3,89 (p = 0,007). Esse resultado é relevante, pois pode refletir diferenças na forma como os treinamentos são acessados e percebidos. Considerando que os treinamentos são predominantemente em português e os materiais nem sempre estão disponíveis em japonês, esse achado pode indicar barreiras linguísticas e comunicacionais que dificultam o acesso, a compreensão ou o interesse do colaborador japonês (Tenzer et al., 2021; De Jesus-Rivas et al., 2016).

Essa interpretação é consistente com estudos que mostram que barreiras linguísticas podem reduzir o engajamento em processos comunicacionais em contextos multinacionais e comprometer a efetividade de treinamentos quando o conteúdo não está adequadamente adaptado ao idioma e ao contexto do público-alvo. Em termos práticos, esse achado sugere a necessidade de refletir não apenas sobre a oferta de treinamentos, mas também sobre sua adequação linguística, comunicacional e cultural para públicos distintos dentro da mesma organização, garantindo que a mensagem de compliance seja efetivamente compreendida e internalizada por todos.

Os itens relativos à intenção de reporte apresentaram médias relativamente positivas, mas inferiores àquelas verificadas para adesão às regras e participação em treinamentos. A intenção de reportar uma situação clara de violação de regras ou leis alcançou média geral de 3,85, com valores de 3,87 entre brasileiros e 3,67 entre japoneses. Já a intenção de reportar mesmo quando a possível violação envolvesse alguém da alta liderança apresentou média geral de 3,76, com médias de 3,73 entre brasileiros e 4,00 entre japoneses.

Nas comparações por posição hierárquica, observou-se média de 4,04 entre gestores e 3,75 entre não gestores para o primeiro item, e de 4,08 entre gestores e 3,60 entre não gestores para o segundo. Embora essas diferenças não tenham se mostrado estatisticamente robustas, elas indicam que a intenção de reporte tende a ser relativamente positiva, mas permanece em patamar inferior ao observado para adesão às regras e engajamento com treinamentos. Esse padrão é relevante porque sugere uma diferença entre reconhecer a importância do compliance e estar efetivamente disposto a acionar mecanismos formais de denúncia em situações sensíveis.

Em outras palavras, a conformidade autorreferida mostrou-se mais elevada do que a disposição para o reporte, especialmente quando a situação envolve relações de poder. Esse resultado reforça a ideia de que a maturidade de um programa de integridade não pode ser inferida apenas pela existência de normas ou pelo engajamento declarado com treinamentos, mas também pela confiança prática dos colaboradores de que o reporte será possível, seguro e efetivamente levado a sério. A percepção de segurança e a crença na imparcialidade dos processos são cruciais para a efetividade do sistema de reporte. Questão aberta

A questão aberta recebeu 10 comentários, que, embora em número reduzido, permitiram identificar temas qualitativos coerentes com os achados quantitativos. Os principais eixos temáticos identificados foram: segurança e confiança no reporte, coerência institucional e papel da liderança, e relações interpessoais e clima organizacional. Esses comentários ofereceram uma perspectiva mais crítica e aprofundada dos resultados quantitativos, revelando nuances importantes sobre a percepção da efetividade do compliance na prática.

Em relação à segurança e confiança no reporte, os comentários mencionaram receio de retaliação, dúvidas sobre a identificação do denunciante, confidencialidade e credibilidade dos canais, e segurança percebida no processo de reporte. Sobre a coerência institucional e o papel da liderança, houve menções ao descumprimento de regras por gestores, à necessidade de critérios mais claros de apuração e à percepção de aplicação desigual das normas internas. Esses pontos indicam que a confiança prática no sistema pode ser fragilizada por receios de exposição ou dúvidas sobre a imparcialidade.

No eixo de relações interpessoais e clima organizacional, surgiram relatos de conflitos interpessoais, favoritismo percebido, desrespeito e a necessidade de maior acompanhamento do clima ético. Esses comentários sugerem que parte das tensões vividas no cotidiano não é percebida apenas como questão formal de conformidade, mas também como problema de relacionamento, tratamento desigual e confiança no ambiente de trabalho. A análise qualitativa reforçou a ideia de que a efetividade do compliance depende não apenas da existência de instrumentos formais, mas também da legitimidade, da confiança e da segurança efetivamente percebida pelos colaboradores em sua experiência concreta na organização.

Em conjunto, os resultados indicaram que a organização pesquisada apresenta uma estrutura formal de ética e compliance percebida como existente, relativamente clara e acompanhada de elevada adesão autorrelatada às regras. Contudo, a pesquisa revelou pontos de atenção importantes, especialmente nas dimensões relacionadas à justiça percebida, ao exemplo da liderança, à segurança para reporte e à disposição para relatar inconformidades em situações mais sensíveis. As comparações por nacionalidade evidenciaram diferenças mais visíveis em aspectos ligados à orientação coletiva e ao engajamento declarado com treinamentos e cumprimento de regras.

As comparações por liderança mostraram diferenças mais marcadas nas percepções de justiça organizacional, valorização de metas coletivas e segurança para reporte. Esses resultados, contudo, devem ser interpretados com cautela, tanto pelo número reduzido de respondentes japoneses quanto pela sobreposição parcial entre nacionalidade e cargo de gestão. Mesmo com essas limitações, os achados sustentam a ideia de que diferenças culturais e hierárquicas interferem na forma como ética e conformidade são percebidas em ambientes multinacionais.

Mais do que apontar incompatibilidades entre grupos, os dados sugerem a necessidade de programas de compliance capazes de combinar clareza normativa, coerência da liderança, sensibilidade intercultural, adequação comunicacional e confiança efetiva nos canais institucionais. A efetividade de programas de integridade em ambientes interculturais não depende apenas de normas e canais formais, mas também de liderança coerente, adequação comunicacional e confiança nos processos institucionais, conforme os achados deste estudo.

4. Conclusão

Este estudo verificou como as diferenças culturais se relacionaram com as percepções de ética e conformidade de colaboradores brasileiros e japoneses em uma multinacional japonesa no Brasil, buscando contrastes na cultura organizacional, clima ético e práticas de compliance. Verificou-se que a organização possui uma estrutura formal de ética e compliance, com regras percebidas como claras e alta adesão autorrelatada às normas. Contudo, identificaram-se diferenças significativas entre os grupos de nacionalidade e hierarquia em aspectos como a orientação coletiva, o engajamento em treinamentos, a justiça percebida na reação a violações e a segurança para reporte. Observou-se que a disposição para relatar inconformidades mostrou-se mais sensível do que a adesão declarada às regras, especialmente em situações que envolviam a alta liderança, indicando que a confiança prática no sistema pode ser fragilizada por receios de exposição ou dúvidas sobre a imparcialidade.

A principal contribuição deste trabalho reside em evidenciar que a efetividade de programas de integridade em ambientes interculturais não depende apenas da existência de normas e canais formais, mas também da coerência da liderança, da adequação comunicacional e da confiança nos processos institucionais, articulando cultura e hierarquia na experiência cotidiana dos colaboradores. Como limitação, destaca-se o número reduzido de respondentes japoneses e a sobreposição parcial entre nacionalidade e posição hierárquica, o que recomenda cautela na interpretação de parte das diferenças observadas. Sugere-se que estudos futuros aprofundem a investigação sobre as barreiras linguísticas e comunicacionais nos treinamentos de compliance e explorem estratégias para fortalecer a percepção de segurança e imparcialidade nos canais de reporte em contextos multinacionais.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Compliance e ESG do MBA USP/Esalq

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