Programas Esg: Capacitación en Comunicación y Resolución de Conflictos y la Percepción de la Salud Organizacional

Cárita Martins Pellegrini Carizzi; Gabriela Trindade Pinheiro

DOI: 10.22167/2675-6528-202602758

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Un estudio investigó los efectos de un entrenamiento corporativo en comunicación y resolución de conflictos en la percepción de salud organizacional de colaboradores de una oficina de abogados de tamaño mediano en el interior de São Paulo. El objetivo fue analizar estas influencias mediante la comparación de puntuaciones obtenidas antes y después de la intervención. La investigación se caracterizó como un estudio de caso cuantitativo, cuasi-experimental. Se aplicó un cuestionario estructurado, la Escala de Percepción de Salud Organizacional, en dos momentos distintos. Las respuestas de los participantes que completaron ambas etapas fueron analizadas por procedimientos estadísticos descriptivos e inferenciales, utilizando la Prueba T para muestras pareadas. Los resultados inferenciales no revelaron diferencias estadísticamente significativas entre las medias pre y post-entrenamiento, indicando estabilidad de las percepciones a corto plazo. Sin embargo, el análisis descriptivo identificó variaciones sutiles en las respuestas, con predominancia de reducciones discretas en algunos indicadores y aumentos marginales en otros. Se concluyó que el entrenamiento no generó impactos estadísticamente significativos inmediatos, pero puede haber fomentado mayor criticidad y concientización de los colaboradores sobre las dinámicas organizacionales. Los hallazgos resaltaron la importancia de evaluaciones longitudinales y del soporte organizacional para la consolidación de los efectos de entrenamientos conductuales.

Palabras clave: Aprendizaje; Cultura; Efecto de concienciación; Soporte gerencial; Transferencia del aprendizaje.

1. Introducción

Los programas de ESG son iniciativas corporativas que buscan mejorar la sostenibilidad y la responsabilidad social de las empresas. Estas acciones abarcan la preservación ambiental, el cuidado de las personas y la mejora continua de la gobernanza. En el pilar social, las dinámicas relacionales establecidas entre los individuos de una organización son cruciales, ya que afectan tanto a los involucrados directamente como al sistema organizacional en su conjunto (Watzlawick et al., 2007), impactando la calidad de vida de los colaboradores.

La cultura organizacional, a su vez, ejerce una influencia significativa en la eficacia del trabajo (Heringer; Oliveira, 2023). Está moldeada por los patrones de comportamiento cotidianos de los miembros de la organización, siendo la comunicación el principal medio por el cual cada individuo comparte los sentidos atribuidos a los eventos y hechos que ocurren en la empresa (Alves, 2016). La gestión de la cultura y las políticas de comunicación, aunque distintas, deben integrarse de forma coherente para asegurar un direccionamiento claro y la integración de los miembros, además de fomentar la percepción de que la contribución individual impacta la colectividad, estimulando la retención de talentos (Alves, 2016).

Las interacciones continuas en el entorno empresarial, especialmente desde la perspectiva de la teoría de sistemas, tienden naturalmente a la ocurrencia de conflictos. Según este enfoque, los grupos de personas son sistemas interconectados que buscan objetivos, y las acciones de cada participante generan impactos en los demás (Martinelli, 2015; Torquato, 2015). Los conflictos, si se gestionan con una percepción amplia y profunda, pueden transformarse en oportunidades de evolución individual y colectiva (Tartuce, 2015). Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones creen un ambiente que, aunque no elimine los conflictos, esté apto para gestionarlos de forma productiva (Pereira, 2014).

La efectividad organizacional está intrínsecamente ligada a la salud de la organización, un concepto que comenzó a incorporar criterios de salud individual a partir de los años 90 (Gomide Júnior y Fernandes, 2008). Para que la efectividad sea continua y sostenible, es esencial que los colaboradores estén comprometidos con la consecución de los objetivos organizacionales y metas más amplias, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para 2030 (Oliveira et al., 2024). El ODS 8, que trata de Trabajo Decente y Crecimiento Económico, resalta la necesidad de preparar adecuadamente a los individuos, siendo la educación corporativa un camino eficaz para capacitar a los colaboradores y construir ambientes de trabajo más saludables (Fortaleza y Schadt, 2019; Garcia, 2009).

A pesar de los indicios de eficiencia de los entrenamientos en comunicación y resolución de conflictos, tanto en la literatura como en los relatos de colaboradores, la medición objetiva del impacto de estas capacitaciones en la percepción de la salud organizacional es de gran utilidad. Esta brecha práctica y teórica justifica la necesidad de estudios que validen la aplicación de tales entrenamientos y determinen el valor agregado que pueden proporcionar a las organizaciones.

En este contexto, el presente estudio tiene como objetivo analizar los efectos de un entrenamiento corporativo en comunicación y resolución de conflictos sobre la percepción de salud organizacional de los colaboradores de un bufete de abogados de tamaño mediano ubicado en el interior del estado de São Paulo, mediante la comparación entre las puntuaciones obtenidas antes y después de la intervención.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como un estudio de caso de naturaleza cuantitativa, con un diseño cuasi-experimental y características de investigación-acción. El estudio tuvo como objetivo analizar los efectos de una capacitación corporativa en comunicación y resolución de conflictos en la percepción de salud organizacional de colaboradores de un bufete de abogados de tamaño mediano en el interior del estado de São Paulo, comparando puntuaciones pre y post-intervención.

Previamente a la recolección, el Formulario de Direccionamiento Ético indicó que no era necesaria la presentación al Comité de Ética en Investigación (CEI). El 20 de octubre de 2025, la investigadora presentó los objetivos y la metodología al Consejo Directivo de la organización, obteniendo la aprobación unánime y la firma del Término de Anuencia por el representante legal.

Para la recolección de datos, se utilizó un cuestionario estructurado basado en la Escala de Percepción de Salud Organizacional (EPSaO), que contiene 27 afirmaciones respondidas en una Escala Likert de uno a cinco. Se realizó una ronda piloto con tres colaboradores (una abogada, un auxiliar jurídico y un miembro del equipo administrativo) para probar la configuración y usabilidad del formulario en la aplicación Office365 Forms.

Después de la ronda piloto, la investigadora elaboró un texto y un video explicativos para los participantes, detallando el objetivo y el procedimiento de recolección. Se enfatizó la confidencialidad de las respuestas y el anonimato, mediante un código de identificación individual compuesto por la primera letra del nombre de la madre y el año de nacimiento del encuestado.

La primera aplicación del cuestionario, referente a la etapa de preintervención, tuvo lugar entre el 8 y el 13 de noviembre de 2025. El enlace del formulario se compartió por correo electrónico y mensajes en Teams, siendo respondido por 55 colaboradores de la organización. Esta etapa tuvo como objetivo establecer la percepción inicial de los participantes sobre la salud organizacional.

La capacitación en Comunicación y Resolución de Conflictos fue impartida por la investigadora el 14 de noviembre de 2025, en el auditorio del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de la ciudad donde se encuentra la organización. La intervención tuvo una duración de tres horas y contó con la participación de 34 colaboradores. Los temas abordados incluyeron axiomas de la comunicación, habilidades del comunicador, desafíos organizacionales, estilos de comunicación interpersonal y técnicas de resolución de conflictos.

Durante el entrenamiento, se utilizó la aplicación Wooclap para recopilar los principales desafíos de comunicación interna percibidos por los participantes, a través de una pregunta abierta. Las respuestas generaron una nube de palabras, que destacó términos recurrentes como “inseguridad” y “miedo”, sirviendo como base para inferencias exploratorias.

La segunda aplicación del cuestionario, correspondiente a la etapa post-intervención, se realizó entre el 1 y el 5 de diciembre de 2025, dieciséis días después de la capacitación. El mismo formulario fue puesto a disposición de los colaboradores a través de la misma plataforma y en el mismo orden de inclusión de las afirmaciones, siendo respondido por 46 participantes.

Los datos recopilados en las aplicaciones pre y post-intervención se organizaron en una única hoja de cálculo electrónica. Para el análisis, solo se consideraron las respuestas de los colaboradores que participaron en ambas etapas de la investigación, totalizando 33 encuestados. Esta selección garantizó la comparabilidad de las percepciones de los mismos individuos a lo largo del tiempo.

Inicialmente, se calcularon las medias de las puntuaciones asignadas a cada una de las 27 afirmaciones de la EPSaO en los momentos pre y post-entrenamiento. Para el análisis inferencial, se empleó la Prueba T para muestras pareadas, adecuada para comparar medidas repetidas de los mismos individuos en dos momentos distintos. Las hipótesis formuladas fueron la nula (H0) y la alternativa (H1), con un nivel de significancia estadística del 5% (α=0,05) y prueba bicaudal.

Para fines de organización y claridad en el análisis, las 27 afirmaciones de la EPSaO fueron categorizadas en ocho dimensiones de la salud organizacional: Claridad y alineación estratégica, Comunicación interna, Cooperación y trabajo en equipo, Resolución de problemas y conflictos, Bienestar y significado del trabajo, Liderazgo y confianza interpersonal, Flexibilidad organizacional y Orientación a la innovación.

Para la elaboración de gráficos y la revisión textual final del trabajo, se utilizaron las plataformas Chat GPT y Claude AI. Estas herramientas ayudaron en la organización y tratamiento de los datos de la hoja de cálculo, así como en la identificación de los valores de p (P(T≤t) bicaudal), sin realizar el análisis estadístico primario ni la interpretación de los resultados.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos recopilados, conforme a la metodología cuasi-experimental empleada, reveló que el entrenamiento corporativo en comunicación y resolución de conflictos no generó diferencias estadísticamente significativas en las medias de percepción de salud organizacional de los colaboradores. Este hallazgo fue consistente en los 27 indicadores evaluados por la Escala de Percepción de Salud Organizacional (EPSaO), con los valores de p (P(T≤t) bicaudal) permaneciendo superiores a 0,05 en todos los casos. Tal resultado impide el rechazo de la hipótesis nula de igualdad entre las medias pre y post-intervención, sugiriendo una estabilidad de las percepciones a corto plazo, un período de tiempo que puede considerarse limitado para la manifestación de cambios conductuales complejos (Espírito-Santo y Daniel, 2015).

Sin embargo, la ausencia de significancia estadística no implica la inexistencia de efectos relevantes, especialmente cuando se trata de constructos conductuales y organizacionales. El análisis descriptivo de las medias, aunque no estadísticamente significativo, reveló variaciones sutiles en las respuestas de los participantes. Se observó una predominancia de reducciones discretas en las medias de 23 de los 27 indicadores después del entrenamiento, mientras que solo dos ítems registraron un aumento y uno permaneció prácticamente inalterado. Estas variaciones, aunque de baja magnitud, con la mayor diferencia absoluta siendo de 0,3126 puntos en un ítem, permiten interpretaciones relevantes desde el punto de vista organizacional, sugiriendo un efecto de concienciación.

Este efecto de concienciación indica que la formación puede haber ampliado el repertorio cognitivo y crítico de los colaboradores, llevándolos a reevaluar sus percepciones anteriores con mayor rigor y discernimiento. En lugar de un declive real en las condiciones organizacionales, las evaluaciones posteriores a la intervención pueden reflejar un aumento en el nivel de exigencia y una capacidad de juicio más independiente por parte de los encuestados (Abbad et al., 2006). Los procesos educativos frecuentemente promueven una mayor criticidad antes de la consolidación de cambios conductuales y culturales, lo cual es crucial para la transferencia efectiva del aprendizaje al entorno laboral.

Claridad y alineación estratégica

En la dimensión de claridad y alineación estratégica, los ítems que miden el conocimiento de los objetivos organizacionales (A1) y el entendimiento sobre lo que es importante para la organización (A19) presentaron caídas discretas en los promedios post-entrenamiento. El ítem A1 registró un promedio pre-intervención de 3,48 y post-intervención de 3,33, mientras que el ítem A19 tuvo promedios de 3,47 y 3,22, respectivamente. Aunque estas reducciones no fueron estadísticamente significativas, sugieren que, incluso con una percepción moderadamente positiva, existe una oportunidad para mejorar las prácticas comunicativas de la organización, con el fin de una diseminación más eficaz de la visión y los valores institucionales entre los colaboradores.

Comunicación interna

La comunicación interna también mostró variaciones notables. El ítem A4, que aborda el acceso a información necesaria para la toma de decisiones, presentó medias de 3,38 antes y 3,28 después del entrenamiento, con un valor p de 0,69. De manera similar, el ítem A3, referente a la posibilidad de dialogar directamente con las personas involucradas en problemas, registró medias de 3,06 y 2,81, con un valor p de 0,37. Las caídas observadas, aunque no significativas estadísticamente, son relevantes, especialmente para el ítem A3, que se situó por debajo del punto central de la escala, indicando que el diálogo abierto y directo continúa siendo un desafío persistente en la cultura organizacional de la oficina.

Cooperación y trabajo en equipo

En lo que respecta a la cooperación y el trabajo en equipo, los resultados indicaron una estabilidad relativa. El ítem A6, que evalúa la cooperación en la ejecución de tareas, tuvo promedios de 3,63 preintervención y 3,44 postintervención. La planificación colectiva de las acciones (A5) registró 3,38 y 3,25, respectivamente. Por su parte, el trabajo conjunto orientado a metas (A2) se mostró prácticamente estable, con 3,21 y 3,24. Estos valores, aunque por encima del punto medio de la escala, indican una percepción moderadamente favorable a la colaboración, pero aún distante de un nivel elevado, lo que sugiere que la organización puede invertir en estrategias para fortalecer aún más la sinergia entre los equipos.

Resolución de problemas y conflictos

La dimensión de resolución de problemas y conflictos presentó los resultados más bajos del instrumento, situándose próximos al punto de indiferencia de la escala. El ítem A7, sobre la solución de problemas con la participación de todos, registró medias de 3,03 pre-intervención y 3,00 post-intervención. El ítem A8, que trata de la consideración de las necesidades individuales en el diagnóstico de problemas, tuvo medias de 2,94 y 2,81, respectivamente. La estabilidad de estas medias en una zona intermedia sugiere que la organización aún no ha consolidado prácticas participativas y eficaces de resolución de conflictos, lo que representa un área crítica para el desarrollo organizacional, según la literatura sobre gestión de conflictos (Tartuce, 2015).

Bienestar y significado del trabajo

En relación al bienestar y al significado del trabajo, los resultados fueron contrastantes. El ítem A14, que mide la percepción del trabajo como algo importante, mantuvo una media relativamente elevada y estable (3,88 pre y 3,75 post). Sin embargo, el ítem A15, sobre la percepción del trabajo como placentero, reveló una media baja en la primera aplicación (2,84) y retrocedió aún más en la segunda (2,59), aunque sin significancia estadística (p = 0,29). Esta caída, aunque discreta, apunta a una vulnerabilidad en la percepción de placer en el trabajo, un pilar fundamental para la salud organizacional que merece atención gerencial y estrategias de intervención para mejorar la calidad de vida de los colaboradores.

Liderazgo y confianza interpersonal

Los ítems relacionados con el liderazgo y la confianza interpersonal indicaron una dinámica de gestión percibida de forma moderada. El ítem A16, sobre liderazgo situacional, registró medias de 3,16 preintervención y 3,00 postintervención. Por otro lado, el ítem A17, que aborda la confianza interpersonal, fue uno de los pocos en presentar un aumento de media (3,09 pre y 3,19 post), aunque no estadísticamente significativo. Esta leve mejora en la confianza entre las personas es un dato positivo, ya que la confianza es una variable mediadora crucial para diversas dimensiones del desempeño organizacional, incluyendo el grado de interdependencia y el compromiso (Araujo y Cançado, 2013).

Flexibilidad organizacional

La dimensión de flexibilidad organizacional presentó las mayores variaciones negativas absolutas de la investigación. Los ítems A22, sobre flexibilidad de las políticas, y A23, sobre flexibilidad de los procedimientos, registraron medias pre-intervención de 2,53 y 2,72, y post-intervención de 2,34 y 2,41, respectivamente. Además de ser las medias absolutas más bajas de todo el instrumento, estos resultados sugieren que la rigidez de las políticas y procedimientos se percibe como un obstáculo significativo para la adaptación y la eficacia organizacional. Este es un punto crítico que demanda mejoras, ya que la capacidad de adaptación es esencial para la salud y sostenibilidad de una organización (Gomide Júnior y Fernandes, 2008).

Orientación para la innovación

La dimensión de innovación y orientación al futuro demostró un comportamiento heterogéneo. El ítem A26, que trata de la búsqueda continua de innovaciones, fue uno de los dos únicos ítems en registrar un aumento de media (3,50 pre y 3,59 post). En contraste, el ítem A27, sobre la preparación para el futuro y atención a nuevos métodos de trabajo, presentó una leve caída (3,34 pre y 3,16 post). Este patrón sugiere que, aunque existe una apertura discursiva a la innovación en la percepción de los colaboradores, todavía hay brechas en la preparación efectiva y sistemática de la organización para enfrentar e implementar cambios futuros de forma consistente.

El análisis consolidado de los resultados, considerando la nube de palabras generada durante el entrenamiento, en la que “inseguridad” y “miedo” fueron los términos más recurrentes para describir los desafíos de comunicación, permite una interpretación más profunda. La predominancia de reducciones en las medias de concordancia, aunque sutiles, puede ser un reflejo de una mayor criticidad de los participantes. El estímulo al diálogo abierto y directo, promovido por el entrenamiento, puede haber alentado la expresión de opiniones, pero la ausencia de una acogida institucional equivalente, especialmente por parte del liderazgo, puede haber generado frustración, impactando negativamente la percepción de apoyo organizacional.

Esta asimetría entre el estímulo a la expresión y la percepción de acogida refuerza la idea de que la eficacia de los entrenamientos conductuales depende de múltiples variables, incluyendo el soporte pre-entrenamiento y el soporte a la transferencia del aprendizaje (Abbad y Sallorenzo, 2001). Las intervenciones aisladas, sin un contexto organizacional que favorezca la aplicación de las habilidades desarrolladas y el refuerzo continuo, tienden a producir efectos limitados a corto plazo. La cultura organizacional, construida cotidianamente por los patrones de comportamiento de los colaboradores (Alves, 2016), demanda tiempo y un movimiento general de readaptación para que nuevas percepciones y prácticas sean aceptadas y consolidadas.

Los procesos formativos de naturaleza organizacional, como la capacitación en comunicación y resolución de conflictos, no siempre generan efectos inmediatos y medibles a corto plazo, especialmente cuando involucran constructos complejos como la percepción de salud organizacional y el bienestar en el trabajo. Para que los efectos sean más tangibles y duraderos, es fundamental la convergencia de variables como el refuerzo del contenido impartido, oportunidades de práctica, apoyo gerencial y reconocimiento de los esfuerzos de los colaboradores (Abbad et al., 2001; Martins, 2016).

La percepción de que la actuación individual impacta el colectivo organizacional es un elemento estratégico para el compromiso y la retención de profesionales, según lo señalado por Gomide Júnior y Fernandes (2008). La coherencia entre las políticas de comunicación y la gestión de la cultura organizacional es un factor relevante para la integración de los miembros y la construcción de un ambiente cohesionado y predecible, donde los significados se comparten interactivamente (Ferrari, 2016). La interdependencia de las acciones e inacciones de los individuos en el sistema organizacional (Martinelli, 2015) implica que pequeños cambios en las interacciones pueden desencadenar cambios más amplios a lo largo del tiempo, incluso si no son inmediatamente perceptibles.

Los resultados de esta investigación refuerzan la comprensión de que la capacidad institucional para manejar conflictos de manera estructurada y productiva es central para la calidad de las relaciones interpersonales y para el mantenimiento de un ambiente organizacional saludable. Esto se alinea con el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) 8, que preconiza el trabajo decente y el crecimiento económico, especialmente la Meta 8.3, que aborda el concepto de trabajo decente, estimulando la innovación y la creatividad a través de una comunicación clara y la apertura a diferentes percepciones.

La utilización de instrumentos cuantitativos en dos oleadas, como en este estudio, permite evaluar tendencias y patrones de percepción, contribuyendo a la validación de la efectividad de las intervenciones. Sin embargo, los hallazgos indican que la medición del valor agregado de capacitaciones conductuales demanda enfoques complementarios, incluyendo análisis longitudinales y métodos cualitativos. Estos son capaces de capturar transformaciones más profundas y graduales en el contexto organizacional, superando las limitaciones de recortes temporales cortos y la subjetividad de las percepciones individuales.

Una de las limitaciones del estudio fue la evaluación de la salud organizacional mediante un cuestionario de autopercepción, sin métodos cruzados de evaluación, como la evaluación 360°, que permitiría comparar la opinión individual con la percepción de otros miembros del equipo. Aunque la opinión individual es relevante, la comparación con otras perspectivas ayudaría a disminuir sesgos. Además, el corto intervalo de tiempo entre las aplicaciones del cuestionario y la realización de solo un entrenamiento, sin refuerzos adicionales, puede haber limitado la manifestación de cambios más sustanciales, según la literatura sobre retención del aprendizaje (Abbad et al., 2001; Martins, 2016).

La cultura organizacional se construye a través de actos concatenados que moldean el perfil de actuación dentro del sistema, y los cambios en este patrón requieren tiempo y un movimiento general de readaptación para que se acepten nuevos patrones (Abbad y Sallorenzo, 2001). Así, los resultados obtenidos sugieren que la capacitación no provocó rupturas perceptivas ni impactos negativos estadísticamente significativos, pero puede haber contribuido a una revisión más consciente y crítica de las percepciones organizacionales, especialmente si la estructura organizacional ofrece soporte a la aplicación de los conceptos aprendidos, como una comunicación más clara y objetiva.

Desde el punto de vista gerencial, los datos obtenidos indican la importancia de monitorear continuamente los indicadores de salud organizacional y de complementar las intervenciones formativas con acciones estructurales y de seguimiento. Es fundamental crear un ambiente que estimule la comunicación abierta, la seguridad psicológica y la transferencia efectiva del aprendizaje. La consolidación de estas condiciones es esencial para que las intervenciones en comunicación y resolución de conflictos produzcan impactos duraderos y alineados a los objetivos organizacionales, demandando una conformación cultural, especialmente por parte del liderazgo, para estimular y absorber las manifestaciones de los colaboradores.

En resumen, el estudio demostró que las intervenciones conductuales de corta duración, sin un apoyo estructurado para la transferencia del aprendizaje, tienden a producir variaciones perceptivas sutiles y graduales. Estas variaciones se capturan más adecuadamente mediante diseños longitudinales y análisis cualitativos que por medidas inmediatas de pre y post-test. Los hallazgos, por lo tanto, indican que la capacitación no generó impactos estadísticamente significativos inmediatos, pero puede haber fomentado una mayor criticidad y conciencia de los colaboradores sobre las dinámicas organizacionales, apuntando a la necesidad de evaluaciones longitudinales y del apoyo organizacional para la consolidación de los efectos de las capacitaciones conductuales, en consonancia con el objetivo de analizar los efectos de la capacitación en la percepción de salud organizacional.

4. Conclusión

El presente estudio analizó los efectos de un entrenamiento corporativo en comunicación y resolución de conflictos sobre la percepción de salud organizacional de colaboradores de una oficina de abogados de tamaño mediano en el interior de São Paulo, mediante la comparación de puntuaciones obtenidas antes y después de la intervención. Se verificó que, estadísticamente, no hubo diferencias significativas en las medias de percepción de salud organizacional entre los momentos pre y post-entrenamiento para ninguno de los 27 indicadores evaluados. Sin embargo, el análisis descriptivo reveló variaciones sutiles en las respuestas, con predominancia de reducciones discretas en 23 indicadores y aumentos marginales en otros dos, mientras uno permaneció estable. Estos hallazgos, aunque no estadísticamente significativos, sugieren un efecto de concientización, en el cual el entrenamiento puede haber ampliado el repertorio crítico de los colaboradores, llevándolos a reevaluar sus percepciones anteriores con mayor discernimiento, en lugar de indicar un declive real en las condiciones organizacionales. Se destacó que las dimensiones de resolución de problemas y conflictos, así como la flexibilidad organizacional, presentaron las medias más bajas, mientras que la confianza interpersonal registró un leve aumento. La principal contribución del estudio reside en la demostración de que los procesos de cambio organizacional, especialmente aquellos relacionados con la comunicación y la gestión de conflictos, son graduales, contextuales y dependen de la interacción entre múltiples factores individuales e institucionales, no manifestándose en impactos inmediatos y lineales.

Entre las limitaciones identificadas, se destaca el uso de un cuestionario de autopercepción como única forma de evaluar la salud organizacional, sin métodos cruzados que pudieran mitigar sesgos. Adicionalmente, el corto intervalo de tiempo entre las aplicaciones del cuestionario y la realización de un solo entrenamiento, sin refuerzos adicionales, puede haber limitado la manifestación de cambios más sustanciales. Desde el punto de vista gerencial, los resultados indican la importancia de monitorear continuamente los indicadores de salud organizacional y de complementar las intervenciones formativas con acciones estructurales y de seguimiento, con el fin de crear un ambiente que estimule la comunicación abierta, la seguridad psicológica y la efectiva transferencia del aprendizaje. Para estudios futuros, se recomienda la realización de nuevas mediciones en momentos posteriores a la intervención, la combinación de métodos cuantitativos y cualitativos para un análisis más abarcador de las percepciones de los colaboradores, y la inclusión de métricas de soporte organizacional percibido como variable moderadora. La replicación del protocolo en organizaciones con diferentes perfiles culturales y de liderazgo también permitiría evaluar la generalidad de los hallazgos.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Compliance y ESG del MBA USP/Esalq

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