Daniel Orsi Agner Costa; Vivian Lapini Rocha

DOI: 10.22167/2675-6528-202600681

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

En escenarios de crisis económico-financiera, la capacidad de reajustar la estructura organizacional y enfocarse en decisiones estratégicas fundamentadas en datos es crucial para la supervivencia. Este estudio analizó cómo la gestión del margen de contribución pudo apoyar la recuperación financiera de una industria de pañales en Santo André (SP), que había solicitado recuperación judicial. La investigación empleó un estudio de caso, utilizando datos operacionales y financieros de la empresa, recolectados entre enero y diciembre de 2023, incluyendo costos de materia prima, flete, impuestos, comisiones, facturación y flujo de caja. Inicialmente, se constató que la empresa operaba con un margen de contribución insuficiente para cubrir los costos fijos, lo que perpetuaba la crisis. Con base en los análisis, se priorizaron estrategias de ventas enfocadas en un mayor margen de contribución y se implementaron correcciones en el proceso de compras. Tras la aplicación de estos controles y estrategias, se observó una mejora en el resultado del margen y en la liquidez del flujo de caja, lo que permitió a la empresa alcanzar el punto de equilibrio. Se concluyó que el margen de contribución fue un factor decisivo para la reanudación de la sostenibilidad económica de la organización.

Palabras clave: Decisiones estratégicas; Punto de equilibrio; Fijación de precios; Salud financiera.

1. Introducción

En escenarios de crisis económico-financiera, las organizaciones dependen de la capacidad de reajustar su estructura y enfocarse en decisiones estratégicas fundamentadas en información y datos. Controles y análisis eficientes, junto al monitoreo de sus evoluciones, se vuelven esenciales para definir los caminos que la empresa debe seguir. En este contexto, el margen de contribución emerge como uno de los indicadores más importantes para la gestión de resultados y el éxito financiero de las organizaciones.

El margen de contribución representa el valor que sobra de los ingresos por ventas después de deducir los costos y gastos variables, siendo esencial para cubrir los costos fijos y generar ganancias. Este concepto se utiliza ampliamente en análisis de precios y toma de decisiones de marketing, financieras y contables, dialogando con índices como el punto de equilibrio (Fischer et al, 2006). El costeo variable, más asertivo que el costeo por absorción con sus prorrateos, ofrece una nueva visión para los análisis de costos. Este indicador es primordial en empresas en crisis, caracterizadas por bajo capital de trabajo neto, alto endeudamiento a corto plazo y baja disponibilidad de caja financiera (Machado y Galarza, 2024).

Es fundamental comprender que una crisis, la mayoría de las veces, no se origina por falta de recursos financieros, sino por ineficiencias operativas o de gestión. La situación financiera deficitaria es, normalmente, un síntoma de problemas más profundos, como desorganización y errores estratégicos y operativos, que conducen a una caída abrupta del flujo de caja (Bragança, 2021). Muchas empresas fracasan por falta de caja y liquidez, y no por ausencia de ventas (Colombo, 2022). La gestión financiera, reflejo de la estrategia y operación, denuncia fallos en la caja (Santos, 2021). Incluso si la caja no es la causa primaria, la atención a ella es necesaria, ya que puede llevar a la quiebra a corto plazo. La máxima “cash is king” resalta que, sin un control diario de la caja y foco en la liquidez, la empresa no sobrevivirá.

En este contexto de enfoque en la caja, el margen de contribución cobra especial importancia. Dialoga con el flujo de caja en la reestructuración, ya que tiene un sesgo más dinámico y asertivo, demostrando cuánto contribuye cada venta a los compromisos financieros. Su asertividad se debe a que no involucra prorrateos ni criterios subjetivos, como el EBITDA, que, aunque útil para comparaciones operativas, no representa el flujo de caja real de la empresa por desconsiderar gastos financieros, impuestos y variaciones en el capital de trabajo (Assaf Neto, 2014).

Este trabajo se propone analizar el impacto del margen de contribución en la recuperación financiera de una industria de pañales ubicada en Santo André, São Paulo. La empresa, de gestión familiar y con más de treinta años de historia, atravesó un período turbulento en 2023, culminando en una solicitud de Recuperación Judicial. Su recuperación, observada hasta 2026, fue el resultado de negociaciones de deuda, ajustes estructurales y, principalmente, de la implementación del control y gestión del margen de contribución. El análisis compara el desempeño antes y después de la adopción de estos controles.

La relevancia de este estudio reside en demostrar empíricamente cómo la gestión eficaz del margen de contribución puede ser un diferencial estratégico para empresas en escenarios de crisis, proporcionando subsidios para decisiones que impactan directamente la liquidez y la sostenibilidad. Así, el objetivo de este trabajo es analizar el impacto del margen de contribución en la recuperación financiera de una empresa en crisis, utilizando como estudio de caso una industria de pañales que había solicitado recuperación judicial.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación de naturaleza aplicada, con un enfoque metodológico de estudio de caso. Esta estrategia fue seleccionada por permitir la investigación en profundidad de un fenómeno contemporáneo en su contexto real, utilizando múltiples fuentes de evidencia (Yin, 2005). El estudio de caso es particularmente adecuado para responder a preguntas sobre “cómo” y “por qué” se tomaron ciertas decisiones y sus resultados (Schramm, 1971), siendo aplicado aquí para demostrar la resolución de un problema específico en un lugar y tiempo determinados (Stake, 2001).

La unidad de análisis consistió en una industria de pañales infantiles y geriátricos, de gestión familiar, con más de treinta años de trayectoria en el mercado. La empresa, de tamaño mediano y con aproximadamente ciento cincuenta empleados, está ubicada en el municipio de Santo André, en el Estado de São Paulo. En 2023, la organización enfrentó un período de severa crisis económico-financiera, que culminó en la solicitud de Recuperación Judicial.

La investigación se centró en el análisis del desempeño de la empresa en el período de enero a diciembre de 2023, totalizando doce meses de observación. Este intervalo fue elegido para permitir una comparación entre dos momentos distintos: los meses iniciales de enero y febrero, caracterizados por la ausencia de control y gestión del margen de contribución, y el período subsiguiente, de marzo a diciembre, tras la implementación de nuevos controles y acciones operativas y estratégicas.

Los datos utilizados en el estudio fueron de naturaleza operativa y financiera, recopilados y proporcionados directamente por la propia empresa. La recopilación se realizó a través de los centros de costos de cada departamento y del departamento financiero, garantizando el acceso a información detallada y específica del contexto de la organización. El análisis se llevó a cabo desde una perspectiva global de la empresa, sin centrarse en productos o clientes específicos, sino en el resultado consolidado mes a mes.

Para la composición de los datos operativos, se recopiló información sobre el costo promedio de materia prima de todos los productos, neto de impuestos, con base en las facturas de entrada pagadas y proporcionadas por el departamento de compras. Adicionalmente, se registraron los costos de flete por factura de venta, extraídos de las facturas de entrada y proporcionados por el departamento de logística de la empresa.

También se incluyeron los impuestos aplicables a cada factura de venta, que abarcan PIS, Cofins, IPI, ST y ICMS, extraídos del sistema de facturación y proporcionados por el departamento financiero. La comisión del equipo de ventas, vinculada a cada factura, se obtuvo del sistema de cuentas por pagar y fue proporcionada por el departamento financiero, representando el valor de la comisión pagada a los representantes comerciales.

En cuanto a los datos financieros, se recopiló el flujo de caja realizado, consolidado a partir de los extractos bancarios de la empresa, que detallaban todas las entradas y salidas. También se obtuvo el plazo medio de pago a proveedores y la facturación total de la empresa, correspondiente a la sumatoria de todas las facturas emitidas en el período, extraído del sistema y proporcionado por el departamento financiero.

El margen de contribución se calculó restando los costos y gastos variables del precio de venta, según la siguiente fórmula: Margen de Contribución = Precio de Venta – Costo de Materia Prima – Impuestos – Costo de Flete – Comisión de Ventas – Costo Financiero. El precio de venta correspondió a la facturación bruta total mensual de la empresa. El costo financiero se calculó individualmente para cada factura de venta, utilizando la fórmula Costo = Venta X (Tasa/100), considerando el plazo promedio de cincuenta y un días y una tasa de dos coma cincuenta por ciento al mes.

La mano de obra directa, aunque frecuentemente considerada un costo variable en otras literaturas, fue tratada como costo fijo en este estudio. Esta decisión metodológica fue tomada debido a la dificultad de la empresa en registrar este costo de forma confiable, en razón de la ausencia de estudios de cronoanálisis y procesos fabriles estandarizados. Los costos fijos fueron extraídos del control de flujo de caja diario del departamento financiero y clasificados conforme a la norma IFRS (International Financial Reporting Standards).

Los costos fijos incluyeron gastos administrativos (material de oficina, teléfono, fotocopias, gastos de notaría, materiales de cafetería/cocina, limpieza), comerciales (viajes, obsequios, catálogos, muestras), gastos generales de fábrica (lubricante, aceite, limpieza, accesorios de maquinaria, mantenimiento), financieros (tasas y tarifas), de personal (nómina, cargas sociales, vales de transporte, vales de comida, canasta básica) y de terceros (consultoría estratégica, abogado, administrador judicial, agencia de marketing).

3. Resultados y Discusión

El análisis inicial del desempeño financiero de la industria de pañales en 2023 reveló un escenario de profunda crisis, caracterizado por la ausencia de control efectivo sobre el margen de contribución. En los meses de enero y febrero, la empresa operaba sin una visión clara de los márgenes por producto, basando sus decisiones de fijación de precios en cálculos simplificados de markup, desprovistos de una base teórica sólida. Las políticas de ventas eran frágiles, sin considerar la disparidad de precios y plazos entre diferentes canales o la necesidad de campañas regionalizadas, lo que resultaba en un margen de contribución insuficiente para cubrir los costos fijos mensuales. Este panorama inicial confirmó la vulnerabilidad de la empresa, que ya había solicitado recuperación judicial, evidenciando la urgencia de intervenciones estratégicas.

La insuficiencia del margen de contribución en los primeros meses de 2023 fue un factor crítico que perpetuaba la crisis financiera de la empresa. En enero, el margen de contribución alcanzó R$ 1.115.083, representando el 9,7% de la facturación, mientras que en febrero fue de R$ 867.391, correspondiente al 9,8%. Ambos valores estaban significativamente por debajo del costo fijo promedio mensual de la empresa, que era de R$ 2.000.000,00. Este costo fijo se componía de gastos administrativos de R$ 14.000, comerciales de R$ 68.000, gastos generales de fábrica de R$ 580.000, financieros de R$ 8.000, personal de R$ 1.050.000 y terceros de R$ 280.000. La incapacidad de cubrir estos costos fijos con el margen generado por las ventas indicaba una operación insostenible, según lo destacado por Fischer et al. (2006) sobre la importancia del margen para el punto de equilibrio.

A partir de marzo de 2023, tras la implementación de un sistema de control y gestión del margen de contribución, que duró aproximadamente veinte días en febrero, la empresa inició un proceso de reestructuración. Las primeras presentaciones de los datos de enero y febrero a los equipos comercial, de compras, dirección y accionistas generaron una conciencia colectiva sobre la gravedad de la situación. Esta concienciación fue crucial para movilizar al equipo en torno a un objetivo común: mejorar la salud financiera de la empresa. Se iniciaron acciones de inmediato para crear reglas y buenas prácticas, con el objetivo de optimizar los resultados en las áreas de ventas y compras, reflejando la necesidad de un “turnaround reactivo” en situaciones de “distress”.

El análisis de los resultados tras la implementación de los controles demostró una mejora progresiva en el margen de contribución. En mayo de 2023, la empresa alcanzó por primera vez un margen de contribución de R$ 2.073.019, lo que representaba el 17,8% de la facturación y fue suficiente para cubrir los costos fijos. Esta evolución positiva continuó en los meses siguientes, con el margen de contribución en reales superando consistentemente el costo fijo. Este resultado evidenció la eficacia de las nuevas estrategias y controles, permitiendo a la empresa alcanzar el punto de equilibrio e iniciar su trayectoria de recuperación financiera, un hito fundamental para la sostenibilidad del negocio.

Un hallazgo relevante fue la constatación de que el aumento de la facturación no siempre se traduce en una mayor ganancia financiera. En el primer semestre de 2023, la facturación media mensual fue de R$ 10.886.390, resultando en un margen de contribución medio de R$ 1.550.905. En el segundo semestre, la facturación media mensual se redujo a R$ 9.563.588. Sin embargo, el margen de contribución medio en el segundo semestre aumentó significativamente a R$ 2.133.146. Esta inversión demostró que el enfoque en la rentabilidad por venta, y no solo en el volumen, fue crucial para la recuperación, corroborando la importancia de la gestión del margen para optimizar el beneficio operativo (Martins et al., 2019).

Acciones realizadas

Margen por categoría de producto

Inicialmente, la empresa no tenía una visión clara sobre la rentabilidad de sus categorías de productos, priorizando el volumen de ventas en detrimento del margen. El análisis reveló que, si bien los pañales infantiles representaban el 82% de la facturación total, su margen de contribución era del 9,20%. En contraste, los pañales geriátricos, que correspondían a solo el 18% de la facturación, presentaban un margen de contribución superior, del 12,30%. Esta diferencia indicaba un potencial de rentabilidad infrautilizado en la categoría geriátrica, que operaba en un mercado con menor competencia y mayor valor agregado.

Con base en esta percepción, la dirección y el equipo comercial pasaron a centrarse en el fomento de las ventas de pañales geriátricos. Se implementaron campañas de incentivo para los vendedores que ampliaran sus ventas históricas en esta categoría. Esta estrategia resultó en un aumento de la facturación de los pañales geriátricos y, consecuentemente, en la elevación del margen de contribución medio de la empresa. La participación del pañal geriátrico en la facturación total de la empresa, que era del 18% antes de las acciones (promedio de enero y febrero), aumentó al 25% tras la implementación de los controles (promedio a partir de marzo), demostrando el éxito de la estrategia de direccionamiento hacia productos de mayor rentabilidad.

Margen por tamaño de producto

El análisis del margen de contribución por tamaño de pañal infantil reveló otra ineficiencia. Aunque los precios de venta eran uniformes para todos los tamaños (RN, PP, P, M, G y GG), los costos de producción variaban. Los tamaños G y GG, por ejemplo, demandaban más materia prima (gel y celulosa), resultando en costos más elevados y márgenes más bajos. Por otro lado, los tamaños más pequeños como RN, PP, P y M tenían menor uso de materiales, lo que implicaba costos menores y márgenes más altos. El tamaño RN, en particular, presentaba un margen del 10,6%, superior a la media general, a pesar de su bajo giro de ventas en el mercado.

A pesar de la baja rotación, el tamaño RN representaba una oportunidad estratégica debido a la baja competencia y a su alto margen de contribución. La empresa comenzó a utilizar la oferta de pañales RN como un diferencial competitivo, lo que no solo mejoró el margen promedio de la empresa, sino que también sirvió como argumento para atraer nuevos clientes que tenían dificultades para adquirir este tamaño de otros fabricantes. La participación del tamaño RN en la facturación de la empresa aumentó del 10% (promedio de enero y febrero) al 14% (promedio a partir de marzo), evidenciando el impacto positivo de enfocarse en productos con mayor rentabilidad, incluso si son de nicho.

Búsqueda de clientes que sean socios

La postura anterior de la empresa en relación con los clientes distribuidores era superficial, sin planificación a medio plazo ni estructuración de volúmenes mensuales, tratando las ventas de forma reactiva y enfocada únicamente en metas de corto plazo. Tras la solicitud de Recuperación Judicial, la comunicación con los clientes se volvió más cercana y estratégica. La dirección y los consultores financieros solicitaron al equipo comercial que elaborara un plan de facturación y volumen para los próximos 24 meses, enfocado en los 20 principales clientes. Este plan era esencial para la previsibilidad de la caja y para la planificación de las PMPs (Propuestas de Modificación de Pago) de los acreedores en el Plan de Recuperación Judicial.

Esta iniciativa transformó el enfoque comercial, que pasó a tener una visión más amplia, centrándose no solo en mantener las ventas, sino también en aumentar el margen y la previsibilidad operativa. Con el apoyo de la dirección, la controladoría y el marketing, el equipo comercial logró construir una base de confianza con la cartera de clientes, desarrollando planificaciones más estratégicas. Este cambio de paradigma, de un enfoque transaccional a uno relacional y estratégico, fue fundamental para la estabilidad y recuperación de la empresa, alineando los intereses de los clientes con los objetivos de rentabilidad y previsibilidad de la organización.

Incentivo para Compra al Contado o Menor Plazo

Uno de los desafíos financieros significativos era el largo plazo promedio de recepción de los clientes, que era de 51 días, superior a la media de mercado de 40 días. Este plazo extendido generaba un alto costo financiero, ya que la empresa descontaba el 100% de sus títulos con Fondos de Inversión en Derechos Crediticios (FIDCs) a una tasa promedio del 2,50% al mes, impactando negativamente el flujo de caja y el margen de contribución. La empresa concluyó que el plazo de pago no era el factor determinante para la compra de los productos por parte de los clientes, sino la calidad, el precio y el plazo de entrega.

La estrategia adoptada fue identificar a los clientes con plazos superiores al promedio de 40 días y proponer negociaciones para reducirlos. Hubo éxito en la reducción de plazos, especialmente con clientes más pequeños y pulverizados. El mayor logro fue con el cliente principal, responsable del 35% de la facturación, que tenía un plazo de 45 días. Este cliente aceptó anticipar sus compras mediante Risco Sacado, con una tasa del 1,90% mensual, inferior a la tasa de los FIDCs. Este cambio, combinado con el “stay period” de la Recuperación Judicial, permitió a la empresa reducir significativamente su costo financiero y mejorar la gestión del flujo de caja, disminuyendo la presión sobre el capital de trabajo y favoreciendo la liquidez (Assaf Neto, 2016).

Buscar al menos tres proveedores de cada artículo

En el área de compras, la empresa se enfrentaba a fallos procesales, como la dependencia de pocos proveedores para artículos de materia prima, lo que representaba un riesgo significativo de suministro. En algunos casos, solo había un proveedor activo. Una de las primeras acciones correctivas fue establecer la regla de mantener, como mínimo, tres proveedores activos para cada artículo de materia prima. Esta proactividad en la prospección de nuevos proveedores amplió las oportunidades de ganancias, ya sea a través de menores costos o plazos de pago más favorables, impactando positivamente los costos de los productos y, consecuentemente, el margen de contribución.

La diversificación de proveedores fue evidente en los datos. Por ejemplo, la celulosa, que representaba el 45% del volumen de compras, pasó de dos a cinco proveedores. El gel, que correspondía al 15% de las compras, aumentó de uno a cuatro proveedores. Esta estrategia intensificó la competencia interna entre los proveedores, resultando en mejores condiciones comerciales y precios más competitivos para la adquisición de insumos. La diversidad de proveedores estimuló la búsqueda de eficiencia e innovación, beneficiando directamente a la empresa en la negociación de costos, según lo señalado por Monczka et al. (2016), y contribuyendo a la mejora del margen.

Buscar proveedores con mayor plazo de pago

En un contexto de desconfianza tras la solicitud de Recuperación Judicial, la empresa enfrentó dificultades para obtener crédito de los proveedores. Sin embargo, la prospección de nuevos proveedores, que demostraron confianza en el cambio de la empresa, resultó en la oferta de plazos de pago más largos. El plazo promedio de pago a los proveedores aumentó de 5,1 días antes de las acciones a 7,8 días después. Este aumento, aunque modesto, fue crucial para la gestión del flujo de caja, ya que redujo la presión sobre el capital de trabajo y contribuyó a la mejora de la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental en escenarios de reestructuración financiera (Assaf Neto, 2016).

Planificar compras para evitar compras de emergencia

La ausencia de planificación de compras resultaba en adquisiciones de emergencia, a menudo con condiciones menos favorables. Para corregir esta ineficiencia, se implementó una programación de compras basada en la previsión de facturación (forecast) del equipo comercial. Esta medida proporcionó mayor previsibilidad y planificación, permitiendo a la empresa aprovechar mejores oportunidades de compra. La planificación estratégica de compras impactó positivamente los costos de los productos, posibilitando la obtención de precios más competitivos y, consecuentemente, una ganancia en el margen de contribución, reforzando la importancia de la integración entre las áreas comercial y de suministros para la salud financiera de la organización.

En resumen, la investigación demostró que la gestión del margen de contribución fue un pilar fundamental para la recuperación financiera de la industria de pañales. La transición de una operación sin control a un modelo de gestión basado en datos y análisis de margen permitió a la empresa identificar y corregir ineficiencias cruciales en las áreas comercial y de compras. Los resultados evidenciaron que el enfoque en la rentabilidad por producto y tamaño, la renegociación de plazos de recepción y pago, y la diversificación de proveedores, fueron estrategias decisivas que, en conjunto, posibilitaron a la empresa superar la crisis, alcanzar el punto de equilibrio y retomar la sostenibilidad económica.

4. Conclusión

El presente estudio se propuso analizar el impacto de la gestión del margen de contribución en la recuperación financiera de una industria de pañales en Santo André (SP), que había solicitado concurso de acreedores. Se verificó que, inicialmente, la empresa operaba con un margen de contribución insuficiente para cubrir sus costos fijos, lo que perpetuaba la crisis. Tras la implementación de un sistema de control y gestión del margen de contribución, se observó una mejora progresiva en los resultados. La empresa logró alcanzar el punto de equilibrio y retomar su sostenibilidad económica, demostrando que el enfoque en la rentabilidad por venta, y no solo en el volumen, fue crucial. Estrategias como la orientación hacia productos de mayor margen, la optimización de plazos de cobro y pago, y la diversificación de proveedores en el área de compras fueron decisivas para la superación del escenario de crisis. La principal contribución de este trabajo reside en evidenciar empíricamente cómo la gestión eficaz del margen de contribución se configura como una herramienta estratégica fundamental para empresas en escenarios de inestabilidad financiera, proporcionando subsidios para decisiones que impactan directamente la liquidez y la sostenibilidad organizacional.

Sin embargo, es importante reconocer las limitaciones de este trabajo, que se centró en un único sector, utilizó datos de un solo año y analizó una empresa familiar de tamaño mediano, lo que puede restringir la generalización de los resultados. Para futuras investigaciones, se sugiere ampliar el alcance a otros segmentos industriales, empresas de diferentes tamaños, como aquellas de capital abierto, y considerar períodos de análisis más largos. Dicho enfoque permitiría una comprensión más amplia sobre el impacto del margen de contribución en empresas en crisis, fortaleciendo el cuerpo de conocimiento sobre gestión financiera en contextos de reestructuración.

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Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Finanzas y Controloría del MBA USP/Esalq

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