Negocio Digital
15 de septiembre de 2026
Liderazgo, Comunicación y Tecnologías Digitales en la Gestión de Cambios Organizacionales
Jussara Coutinho; Ingrid de Matos Martins
DOI: 10.22167/2675-6528-202602248
Artículo derivado de Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.
Resumen
La comunicación del liderazgo en e-commerces brasileños de belleza fue investigada ante cambios externos, como la inteligencia artificial generativa y el aumento de la competitividad, y una transición estratégica enfocada en la rentabilidad. El estudio tuvo como objetivo analizar cómo se estructura y moviliza la comunicación del liderazgo para promover el compromiso de los colaboradores en procesos de cambio orientados por factores externos, posibilitando ciclos de experimentación, aprendizaje y ajuste continuo. Se adoptó un enfoque cualitativo, de naturaleza aplicada, a través de entrevistas semiestructuradas con cinco líderes de la organización. Los datos fueron tratados mediante análisis de contenido temático. Los resultados preliminares evidenciaron prácticas comunicacionales estructuradas, como agilidad, transparencia narrativa, formalización y documentación en Slack, y gobernanza quincenal, que favorecieron el compromiso al hacer visibles las decisiones, prioridades y aprendizajes. También emergieron barreras recurrentes y la relevancia del patrocinio senior para sostener la cadencia del cambio. Ciclos experimentales, incluyendo una solución interna orientada a la creatividad, indicaron ganancias iniciales y reforzaron la dinámica de aprendizaje y ajuste. Se concluyó que la comunicación del liderazgo es determinante para convertir la incertidumbre generada por factores externos en compromiso operativo.
Palabras clave: Comercio electrónico de belleza; Compromiso de los empleados; Inteligencia artificial; Rituales organizacionales; Transformación digital.
1. Introducción
En la era digital contemporánea, el cambio organizacional está inserto en un contexto volátil y dinámico, expuesto a frecuentes alteraciones. El cambio no es lineal, sino un proceso que exige control y monitoreo por parte de los gestores (Weick y Quinn, 1999). Es un proceso que puede ser frustrante y desalentador, con tasas de fracaso debatidas (Machado y Neiva, 2017). Así, la gestión del cambio exige de la dirección atención en sus formas de comunicación y en ciclos cortos de experimentación, aprendizaje y ajuste a lo largo del tiempo.
En el escenario actual, las empresas, como un e-commerce brasileño de belleza, enfrentan transformaciones impulsadas por factores externos. Estos incluyen el auge de la inteligencia artificial generativa, el aumento de la competitividad y transiciones estratégicas enfocadas en la rentabilidad. Tales factores amplían la incertidumbre y la ambigüedad en el ambiente de trabajo (Carvalho et al., 2014), exigiendo de las organizaciones la capacidad de percibir señales, capturar oportunidades y reconfigurar rutinas, un concepto conocido como capacidades dinámicas (Teece, 2007).
El liderazgo desempeña un papel crucial en la superación de resistencias y en la creación de condiciones favorables para nuevas prácticas (Coelho y Costa, 2021). Los estilos de liderazgo influyen directamente en la aceptación o resistencia de los colaboradores en procesos de cambio (Almada y Policarpo, 2016). El liderazgo transformacional, por ejemplo, se considera eficaz para disminuir la resistencia al cambio, al centrarse en transformar a los liderados para que sean alentadores y armoniosos (Chukwuma y Zondo, 2024). Más que vencer resistencias, el liderazgo debe practicar el “sensegiving”, organizando el sentido colectivo y creando seguridad psicológica para que las dudas y los errores circulen sin castigo, condición esencial para el aprendizaje y el ajuste continuo (Gioia y Chittipeddi, 1991).
La comunicación es el principal instrumento para la implementación exitosa de cambios, siendo fundamental para anunciar, explicar o preparar a las personas para lo que sucederá, además de alertar sobre las consecuencias de no cambiar (Christensen, 2014). Es la clave para manejar las inseguridades y preocupaciones de los colaboradores (Christensen, 2014). La acción comunicacional fortalece la confianza y funciona como un nexo central entre la dirección estratégica y la ejecución cotidiana (Wentz Forte et al., 2023). En este contexto, las tecnologías digitales, como intranets, correos electrónicos, dashboards y herramientas basadas en inteligencia artificial, median los cambios e influyen en el compromiso. Los líderes digitales necesitan desarrollar competencias para integrar personas, tecnología y estrategia (Tagscherer y Carbon, 2023), orquestando un “metabolismo comunicativo” que permite percibir señales, movilizar decisiones y reconfigurar rutinas a través de narrativas, rituales y artefactos de comunicación.
Ante la complejidad y la naturaleza no lineal de los cambios organizacionales, y la ampliación de la incertidumbre y la ambigüedad por factores externos y tecnológicos, se vuelve imperativo comprender cómo la comunicación del liderazgo puede mitigar estos desafíos. La capacidad de alinear el contenido, la calidad, el tiempo y la estructura de la información es crítica para la actuación de los líderes (Chukwuma y Zondo, 2024), ya que estos factores son cruciales para sostener el compromiso y la adaptación continua. La comunicación eficaz del liderazgo es, por lo tanto, esencial para convertir la incertidumbre en compromiso operacional y viabilizar ciclos de experimentación, aprendizaje y ajuste a lo largo del tiempo. Así, este estudio se justifica por la necesidad de investigar la comunicación del liderazgo como un factor determinante en la gestión de cambios organizacionales. Ante esto, este proyecto objetiva responder: ¿de qué forma la comunicación del liderazgo de un e-commerce de belleza brasileño es estructurada y movilizada para promover el compromiso de los colaboradores en procesos de cambio orientados por factores externos, viabilizando ciclos de experimentación, aprendizaje y ajuste a lo largo del tiempo?
2. Material y Métodos
El estudio fue de naturaleza cualitativa, adoptando un enfoque de estudio de caso centrado en entrevistas semiestructuradas. La investigación indagó la comunicación del liderazgo en un e-commerce de belleza brasileño, enfocándose en las herramientas y estrategias de gestión del cambio y en las orientaciones recibidas en capacitaciones.
Se entrevistó a cinco líderes del comercio electrónico, cuatro del área de Merchandising y uno de Transformación Digital, seleccionados por juicio debido a su pertinencia al objeto de estudio. La triangulación originalmente planeada para aumentar la robustez del estudio no se ejecutó en esta versión, y no hubo formación de corpus documental.
El guion de la investigación utilizó preguntas semiestructuradas y abiertas, abordando temas como la comunicación del liderazgo, el uso de tecnologías digitales y la gestión del cambio. Los datos recopilados fueron tratados mediante análisis de contenido temático, combinando categorías a priori (como sensegiving del liderazgo, seguridad psicológica y voz/aprendizaje) con categorías emergentes.
Los aspectos éticos incluyeron la aplicación del Término de Consentimiento Libre e Informado (TCLE), la anonimización de los datos y la autorización institucional para el uso de documentos internos.
3. Resultados y Discusión
Los líderes entrevistados actuaban en diferentes niveles jerárquicos y áreas estratégicas. La muestra contempló desde la gestión de grandes estructuras de creación hasta núcleos especializados de transformación tecnológica, según se detalla en la Tabla 1.
Tabla 1. Perfil de los líderes entrevistados en el comercio electrónico de belleza
| Identificación | Área de Actuación | Tiempo en el Cargo | Tamaño del Equipo |
|---|---|---|---|
| Líder A | Transformación Digital | < 1 año | 6 personas |
| Líder B | Promoción de ventas | 2 años | 9 personas |
| Líder C | Nuevos Negocios | 2 años | 3 personas |
| Dirigente D | Creación de Comercio | 3 años | 45 personas |
| Líder E | Creación | 2 años | 13 personas |
Fuente: Resultados originales de la investigación
El escenario organizacional se caracteriza por transformaciones no lineales. El principal vector externo de cambio reportado fue la Inteligencia Artificial (IA) generativa, que alteró paradigmas de producción creativa. La Líder D expresó que “el cambio al final siempre genera una inseguridad… todo lo que es nuevo, asusta”. A esto se sumó la transición estratégica orientada a la rentabilidad, lo que exigió que la Líder B adaptara al equipo para “quitar la mano de ciertas palancas de conversión sin perder al cliente”. Tales desafíos exigen lo que Teece (2007) define como capacidades dinámicas: la habilidad organizacional de percibir señales (sensing), capturar oportunidades (seizing) y reconfigurar rutinas (reconfiguring).
La Tabla 2 presenta las principales verbalizaciones extraídas de las entrevistas, evidenciando cómo cada liderazgo articula los desafíos del cambio estructural y tecnológico en el día a día de sus equipos.
Tabla 2. Verbalizaciones de los líderes sobre la comunicación y la gestión del cambio
| Categoría de análisis | Identificación | Verbalizaciones de la Entrevista |
|---|---|---|
| Uso de herramientas | Líder A | cada vez que poníamos una nueva herramienta, hicimos una matriz comparativa de fortalezas, brechas, atiende variación, atiende solo escala, costo y cada semana, cada quincena, mirábamos eso juntos y mostrábamos lo que estaba cambiando dentro de este escenario |
| Integración de la IA en la rutina | Líder B | Usamos mucho Slack para compilar los puntos principales que comentamos. El equipo también lo usa mucho en las conversaciones individuales de Gemini para ir guardando allí algunos puntos de la discusión |
| Líder como ejemplo | Líder C | Intento traer mucho de lo que aprendí en la práctica, de lo que hago para intentar ejemplificar y acercarlo un poco más a la realidad del día a día para ellos. […] cómo desarrollamos análisis, pensamientos, cosas que no conocemos con tanta profundidad y que tenemos una nueva velocidad de aprendizaje y acceso a la información con la inteligencia artificial |
| Narrativa y transparencia | Dirigente D | […] yo creo mucho en este escenario de transparencia, pero en este escenario de transparencia, de comunicación, para mí todo parte de una historia muy bien contada. ¿Cómo voy a contar esta historia? […] ¿Cuál es el historial que existe detrás de esto? ¿Cuál es el racional? ¿Por qué se tomó esta decisión? |
| Seguridad psicológica y escucha | Líder E | … tengo el ritual, el hábito de llamar a las personas individualmente, al menos una vez al mes, para conversar, para que las personas puedan hablar individualmente conmigo sobre cosas que a veces no se sentirán cómodas trayendo en un contexto mayor … |
Fuente: Resultados originales de la investigación
Orquestación metodológica y metabolismo comunicativo
El análisis evidenció que la Líder A operó con un método de “punta a punta”, enfocado en la escalabilidad de la operación. El cambio fue ritmado por una gobernanza quincenal síncrona, considerada indispensable para materializar el progreso. En los frentes de Merchandising, la Líder C destacó la importancia de un metabolismo acelerado para evitar ruidos, buscando “hacer el cascada lo más rápido posible de la información… para que no escuchen algo que sea media verdad”.
En contraste, en las áreas de Merchandising (Líderes B, C, D y E), los rituales presentaron mayor variación conforme al estilo individual de cada líder, resultando en discontinuidades puntuales bajo presión operativa. La Tabla 3 detalla la orquestación metodológica y comunicativa por área.
Tabla 3. Orquestación metodológica y metabolismo comunicativo
| Área de actuación | Rituales de gestión y comunicación | Herramientas tecnológicas de apoyo |
|---|---|---|
| Transformación Digital | Gobernanza quincenal síncrona, matrices comparativas de escenarios y documentación sistemática de decisiones | Slack y producto interno de IA generativa |
| Merchandising, Creación y Nuevos Negocios | Chat individual, rituales temporales de adaptación, foros de descompresión y cascada ágil de información | Slack, Kanban de tareas e investigación de clima |
Fuente: Resultados originales de la investigación
Según lo propuesto por Chukwuma y Zondo (2024), alinear la calidad y el tiempo de la información es fundamental en la actuación de los líderes. La Líder E reforzó esta necesidad al buscar previsibilidad técnica antes de comunicar al equipo, preocupándose por “organizar y estructurar para ellos de modo que tengan el menor impacto posible”. Por su parte, la Líder B resaltó la creencia en la “autonomía del profesional para adaptarse a la IA”, indicando que la orquestación también depende de la lectura individual que cada colaborador hace del escenario.
Sentido, transparencia y seguridad psicológica
El compromiso de los equipos se sustentó a través de prácticas de transparencia narrativa, enfocadas en explicitar el “porqué” de los cambios. La Líder A utilizó lo que Gioia y Chittipeddi (1991) denominan sensegiving, organizando el sentido colectivo para hacer la estrategia tangible en el día a día. Esta práctica fue crucial para mitigar el miedo a la obsolescencia profesional ante la IA, transformando la tecnología en un impulsor de carrera y no en una amenaza.
Para monitorear el clima organizacional, los líderes utilizaron herramientas como “Team Culture”, una herramienta interna de evaluación de clima, que permite identificar caídas en indicadores de confianza en tiempo real. La Líder E reportó que, durante recortes de personal, “el indicador de liderazgo cayó”, permitiendo una acción franca para revertir la quiebra de confianza. La seguridad psicológica fue vista como el nexo para mitigar el silencio, identificado por la Líder B como la primera reacción al malestar. Crear foros abiertos, como las sesiones más ligeras de inicio de semana de la Líder C, ayudó a captar percepciones que la comunicación directa a menudo enmascara.
Impactos de la implementación del producto interno de inteligencia artificial generativa
La eficiencia de la orquestación metodológica fue comprobada por los resultados del ciclo experimental estructurado por el área de Transformación Digital. La Tabla 4 detalla los indicadores de impacto de la implementación del producto interno de creación de textos, videos e imágenes, mostrando un ahorro de tiempo del 70% en la eficiencia operativa y un impacto financiero de R$ 2 millones en eficiencia, además de la adopción por más de 60 profesionales creativos.
Tabla 4. Indicadores de impacto de la implementación del producto interno de creación de textos, vídeos e imágenes
| Categoría de impacto | Resultado alcanzado | Observación metodológica |
|---|---|---|
| Eficiencia operacional | 70% de ahorro de tiempo | Ciclo experimental estructurado |
| Impacto financiero | 2 millones de R$ en eficiencia | Viabilización de campañas publicitarias complejas |
| Adopción y compromiso | + de 60 profesionales creativos | Gobernanza basada en retroalimentación |
Fuente: Resultados originales de la investigación
Estas evidencias refuerzan la visión de Wentz Forte et al. (2023) de que la comunicación del liderazgo genera resultados tangibles al fortalecer la confianza entre estrategia y ejecución. La Líder A destacó que la iniciativa no habría progresado sin la recurrencia síncrona y la materialización del aprendizaje.
Barreras y la necesidad de patrocinio sénior
A pesar del éxito técnico, la barrera cultural de la lógica del “siempre se ha hecho así” persistió, especialmente en rutinas de Merchandising. Almada y Policarpo (2016) destacan que el estilo de liderazgo es decisivo para superar resistencias. Sin embargo, la Líder A señaló que el compromiso operativo tiene límites si no hay patrocinio senior: “en algunos momentos podríamos haber contado más con este recurso [alta dirección] y haber sufrido menos con algunos vaivenes”.
El respaldo de los directores ejecutivos confiere otra característica a la gestión del cambio, reduciendo meses de esfuerzo para convencer a las áreas. Por lo tanto, como defienden Tagscherer y Carbon (2023), la orquestación exitosa exige que los líderes digitales desarrollen competencias para integrar personas, tecnología y estrategia de forma indisoluble. La Tabla 5 presenta los indicadores conductuales de compromiso y resistencia, así como las estrategias de gestión y mitigación reportadas por los liderazgos.
Tabla 5. Indicadores conductuales de compromiso y resistencia reportados por los líderes
| Postura del equipo | Señales conductuales observadas | Estrategia de gestión y mitigación |
|---|---|---|
| Comprometida | Curiosidad, aumento en las conversaciones, preguntas frecuentes, pruebas proactivas con nuevas tecnologías y participación en la toma de decisiones | Mantener la transparencia radical, crear foros abiertos, compartir contextos estratégicos y dar autonomía |
| Robusto | Silencio en las reuniones, respuestas cortas, evocación de experiencias pasadas fallidas, miedo a la sustitución del empleo por IA y postura reactiva | Seguimiento en reuniones individuales, escucha de inseguridades, alfabetización técnica y tangibilización práctica del cambio |
Fuente: Resultados originales de la investigación
La comunicación del liderazgo en el e-commerce de belleza analizado es un factor determinante para convertir la incertidumbre generada por factores externos en compromiso operativo. La investigación evidenció que la estructuración de un “metabolismo comunicativo”, compuesto por gobernanza quincenal síncrona, transparencia narrativa y documentación sistemática, sustenta la agilidad necesaria para ciclos de experimentación exitosos. Se observó que, mientras el área de Transformación Digital se consolidó como un vector metodológico enfocado en escalabilidad y métricas de eficiencia, los frentes de Merchandising demostraron mayor vulnerabilidad a la presión operativa. En estas áreas, el compromiso tendió a ser episódico, revelando que la ausencia de rituales institucionalizados debilita el sostenimiento de los cambios a largo plazo. El análisis destacó que el silencio y la inercia de los equipos son los principales indicadores de resistencia, frecuentemente arraigados en la cultura del “siempre se ha hecho así”. Para superar estas barreras, el “sensegiving” del liderazgo parece ser más eficaz cuando va acompañado de un patrocinio senior explícito, capaz de conferir autoridad y perennidad a las transiciones estratégicas. Por último, la integración entre tecnologías digitales y rituales de escucha activa demostró ser esencial para preservar la seguridad psicológica y garantizar la voz de los colaboradores en entornos de transformación continua.
4. Conclusión
Este estudio tuvo como objetivo analizar cómo se estructura y moviliza la comunicación del liderazgo para promover el compromiso de los colaboradores en procesos de cambio impulsados por factores externos, posibilitando ciclos de experimentación, aprendizaje y ajuste continuo en un e-commerce brasileño de belleza. Se verificó que la comunicación del liderazgo es un factor determinante para convertir la incertidumbre generada por factores externos, como la inteligencia artificial generativa y la transición estratégica hacia la rentabilidad, en compromiso operativo. Se observó la estructuración de un “metabolismo comunicativo” robusto, caracterizado por gobernanza quincenal síncrona, transparencia narrativa y documentación sistemática en plataformas digitales. Tales prácticas favorecieron el compromiso al hacer visibles las decisiones, prioridades y aprendizajes, impulsando la agilidad necesaria para ciclos de experimentación exitosos. La eficacia de esta orquestación metodológica se evidenció por la implementación de un producto interno de inteligencia artificial generativa, que resultó en ganancias significativas de eficiencia operativa e impacto financiero, además de una amplia adopción por profesionales creativos.
Sin embargo, se identificó que, si bien el área de Transformación Digital se consolidó como un vector metodológico maduro, los frentes de Merchandising demostraron mayor vulnerabilidad a la presión operativa, con el compromiso tendiendo a ser episódico debido a la ausencia de rituales comunicacionales institucionalizados. Las principales barreras observadas fueron el silencio y la inercia de los equipos, frecuentemente arraigados en la cultura del “siempre se ha hecho así”. Se concluyó que el sensegiving del liderazgo, aunque crucial para organizar el sentido colectivo y crear seguridad psicológica, es más eficaz cuando va acompañado de un patrocinio senior explícito, capaz de conferir autoridad y perennidad a las transiciones estratégicas. La integración entre tecnologías digitales y rituales de escucha activa demostró ser esencial para preservar la seguridad psicológica y garantizar la voz de los colaboradores en entornos de transformación continua. Como limitación, el estudio, al ser un estudio de caso único y sin la triangulación documental inicialmente prevista, ofrece percepciones profundas, pero con generalización restringida. Se sugiere para estudios futuros la investigación del impacto del patrocinio senior en la institucionalización de rituales comunicacionales en diferentes áreas organizacionales y la realización de investigaciones comparativas en otros contextos de e-commerce.
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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq
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