Implementación de Proceso de Discovery de Productos en Empresa de Tecnología

Gian Lucca Guerreiro Chiodo; Sarah De Oliveira Silva Dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202602967

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

El avance de la transformación digital en las empresas brasileñas intensificó la necesidad de procesos estructurados para el desarrollo de nuevos productos digitales, dado que la ausencia de etapas sistematizadas de descubrimiento compromete la asertividad y aumenta los riesgos de lanzamientos fallidos. El estudio describió y evaluó la implementación de un proceso estructurado de “Product Discovery” en el equipo de productos de una empresa de tecnología del segmento de Gobernanza, Riesgos y Compliance, analizando su contribución a la identificación de oportunidades, la composición del portafolio y la asertividad en la definición del “roadmap” estratégico. La investigación fue descriptiva, cualitativa-cuantitativa y participante, conducida en siete etapas organizadas en tres macrofases: Gobernanza, Opportunity Discovery y Product Discovery. Se aplicaron herramientas de inteligencia artificial en la investigación de mercado, y se realizaron entrevistas exploratorias y pruebas de usabilidad con prototipos. Los resultados demostraron que el modelo anterior de definición de productos no contemplaba criterios esenciales de descubrimiento. La aplicación de IA reveló ganancias de eficiencia en la investigación de mercado. La etapa de validación anticipó un riesgo regulatorio relacionado con la LGPD no identificado previamente. El refinamiento redujo el banco de ideas a una única oportunidad de alta calidad, y la prototipación evidenció problemas de usabilidad, validando el proyecto. La adopción del proceso estructurado de “Discovery” se mostró viable en empresas de tamaño mediano con recursos limitados, elevando la madurez en la gestión de productos y la asertividad en la composición del portafolio y del “roadmap”.

Palabras clave: Descubrimiento de oportunidades; Gestión ágil; Innovación digital; Roadmap; Validación de mercado.

1. Introducción

El panorama empresarial brasileño, especialmente en el segmento de pequeñas y medianas empresas, ha demostrado una creciente preocupación por la integración de tecnologías en sus operaciones y procesos internos. Este movimiento se caracteriza ampliamente por la transformación digital, que representa un cambio continuo impulsado por la tecnología y la necesidad de adaptación a un entorno empresarial en constante evolución. Dicha transformación abarca no solo aspectos tecnológicos, sino también culturales y organizacionales (Nunes et al., 2024).

En este contexto, el área de Compliance ha adquirido una relevancia significativa en el entorno corporativo, como lo señala Giovanini (2014). La literatura sugiere que la integración del Compliance a los objetivos estratégicos y sistemas de gestión corporativos promueve la coherencia institucional. Sin embargo, este enfoque puede, en ciertas situaciones, ser percibido como un obstáculo a la innovación o un impedimento al desarrollo comercial, dificultando el cumplimiento de las normas legales y regulatorias. Para las empresas con programas de Compliance y gestión de riesgos, es fundamental dirigir esfuerzos hacia la transformación digital de sus productos, servicios y procesos internos, adoptando técnicas y tecnologías confiables para obtener una ventaja competitiva (Campos y Carreiro, 2024).

El escenario competitivo actual, marcado por el avance tecnológico continuo, genera efectos secundarios importantes para las empresas, como la reducción del ciclo de vida de los productos. Esto impulsa la necesidad de acelerar el lanzamiento de nuevos modelos para mantener la competitividad en el mercado. Ante esta realidad, las organizaciones necesitan identificar oportunidades y adoptar métodos innovadores que apoyen la gestión estratégica y el alineamiento con metas de corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, se observa que muchas empresas nacionales aún no incorporan en sus rutinas actividades estructuradas para el desarrollo de nuevos productos, ni un enfoque sistemático en innovación (Danilevicz y Ribeiro, 2013).

La capacidad de innovar es intrínseca al proceso de desarrollo de nuevos productos digitales. En las etapas iniciales de la gestión de producto, es esencial evaluar el grado de innovación y la adecuación al portafolio organizacional, considerando la diversidad para el mercado y la gestión de fabricación dentro de plazos y costos competitivos (Ensslin et al., 2012). La relevancia de un proceso estructurado de “Product Discovery” es evidenciada por la literatura, que señala que lanzamientos de nuevos productos frecuentemente no generan retornos financieros satisfactorios, en parte debido a la ausencia de etapas sistematizadas de descubrimiento (Münch et al., 2020).

Las organizaciones en entornos de rápida evolución tecnológica necesitan métodos estructurados para identificar oportunidades y garantizar la competitividad a medio y largo plazo (Danilevicz y Ribeiro, 2013). En este contexto, la presente investigación busca aportar evidencias sobre los impactos de la implementación de un proceso estructurado de “Product Discovery” en empresas de tecnología de tamaño mediano, ofreciendo contenido científico y flujos prácticos para gestores de producto. El estudio se realizó en una empresa de tecnología con sede en Porto Alegre, especializada en el segmento de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento (GRC), que reconoció la necesidad de estructurar su proceso de desarrollo de productos digitales, anteriormente conducido de forma empírica.

La implementación de un proceso de descubrimiento de productos es, por lo tanto, crucial para mitigar riesgos y optimizar la composición del portafolio y del roadmap estratégico, justificando la relevancia de este estudio. El objetivo general de este trabajo fue describir y evaluar la implementación de un proceso estructurado de “Product Discovery” en el equipo de productos de una empresa de tecnología del segmento de Gobernanza, Riesgos y Compliance, analizando su contribución a la identificación de oportunidades, la composición del portafolio y la asertividad en la definición del “roadmap” estratégico.

2. Material y Métodos

La presente investigación se caracterizó como descriptiva, de naturaleza cualitativa-cuantitativa y participante, según la clasificación de Schinaider et al. (2016) y Tripp (2005). El estudio buscó describir la aplicación de un proceso estructurado de “Product Discovery” en un contexto organizacional específico, con el objetivo de identificar las características y los resultados de esta implementación. Se empleó el enfoque cualitativo-cuantitativo para generar conocimiento aplicado, analizando indicadores organizacionales y recopilando información a través de entrevistas y análisis de procesos.

La unidad de análisis correspondió al proceso de implementación del “Product Discovery” en el equipo de productos de una empresa de tecnología de tamaño mediano, especializada en el segmento de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento (GRC). La organización tiene su sede en Porto Alegre, Brasil. El autor actuó de forma participativa en la implementación de la mejora organizacional, interviniendo en el contexto para resolver un problema práctico y generar conocimiento, lo que justificó la elección de la organización por la viabilidad de intervención directa y la relevancia del problema investigado.

Los procedimientos metodológicos se llevaron a cabo entre septiembre de 2025 y febrero de 2026, organizados en siete etapas distribuidas en tres macrofases: Gobernanza, Opportunity Discovery y Product Discovery. Esta estructura tuvo como objetivo mapear el estado actual de los procesos, explorar el mercado para identificar oportunidades viables y, finalmente, validar y refinar la oportunidad seleccionada hasta la prototipación, siguiendo las directrices de estudios ya aplicados (Oliveira, F.A.J., 2022).

La fase de Gobernanza comprendió la etapa (i), en la cual se realizó el mapeo del flujo actual de desarrollo de productos y la definición de la aplicación de las nuevas etapas. Para ello, se elaboró un flujograma y la secuenciación de la jornada del producto, utilizando el software Bizagi Modeler, que emplea recursos de Business Process Management (BPM) (Araújo y Gomes, 2022). El flujograma resultante fue validado por el Chief Technology and Product Officer (CTPO) de la empresa, sirviendo como línea de base para el rediseño del proceso.

La macrofase de Descubrimiento de Oportunidades se inició con la etapa (ii), que consistió en la investigación de mercado, segmentos objetivo y tecnologías. Se realizaron consultas en herramientas de Inteligencia Artificial (IA), como ChatGPT, OpenAI y Gemini, para mapear competidores y soluciones de mercado. El mismo “prompt” (Apéndice A del TCC original) se sometió de forma paralela e independiente a las herramientas, y las respuestas se consolidaron en una tabla de categorías, incluyendo Tamaño del mercado, Tendencias, Competencia, Problemas no resueltos, Nuevas tecnologías y Costos y viabilidad (Korzynski et al., 2023).

En la etapa (iii), de identificación y selección de oportunidades, se elaboró un formulario estructurado para la recolección de ideas, disponible a través del Canal de Ideas del equipo de producto. Adicionalmente, se realizó un taller estructurado con veinticinco colaboradores de diferentes áreas de la empresa, organizados en cinco grupos multifuncionales. Paralelamente, el propio equipo de producto, compuesto por ocho profesionales (gerente, autor, CTPO, coordinador, tres product owners y dos diseñadores), llevó a cabo sesiones semanales de “brainstorming” a lo largo de cuatro rondas.

La macrofase de Descubrimiento de Producto comenzó con la etapa (iv), de identificación y análisis de la(s) persona(s). La organización ya contaba con tres personas previamente establecidas, las cuales fueron tratadas como dato secundario. Una cuarta persona fue construida como dato primario, a partir de hipótesis de dolor formuladas en la etapa (iii) y confirmadas en las entrevistas de la etapa (v). El análisis siguió las etapas de recolección de datos de usuarios, segmentación, agrupación y síntesis de perfiles (Salminen et al., 2021), culminando en la delimitación de los problemas a ser solucionados en el documento de “Problem Statement” (Ulrich et al., 2015).

En la etapa (v), de validación del problema, se realizaron tres entrevistas exploratorias guiadas con colaboradoras de tres áreas internas de la organización: Administrativo e Infraestructura, Jurídico y Contratos, y Gobernanza y Cumplimiento. Las participantes fueron seleccionadas por corresponder a las personas mapeadas y por ser usuarias previstas de la solución. Las entrevistas siguieron un guion organizado en tres bloques temáticos: perfil y contexto de la entrevistada, validación del problema según los criterios del “First Customer Framework” (FCF) (Uamari, 2025), y exploración de riesgos y requisitos no mapeados previamente.

La etapa (vi), de refinamiento de ideas, fue conducida en cuatro rondas iterativas por el gestor del área y el coordinador de productos. La base de datos de ideas fue segregada en categorías brutas, posibles y de alta calidad, siguiendo la lógica de etapas sucesivas de cribado (Cooper et al., 2002). Se aplicaron formulaciones de hipótesis comprobables (Eisenmann et al., 2011), y las ideas fueron sometidas a iteraciones (Ping et al., 2013). En la ronda final, se utilizó el framework de priorización “Reach, Impact, Confidence, Effort” (RICE).

Finalmente, en la etapa (vii), de modelado y prototipado, los dos diseñadores del equipo desarrollaron “layouts” de alta fidelidad en el software Figma. Tras el prototipado, se realizaron nuevos encuentros con las mismas tres entrevistadas de la etapa (v) para la ejecución de pruebas de usuario. Se evaluaron los atributos de eficacia, eficiencia y satisfacción percibida en la interacción con el prototipo (Lorincz et al., 2026), con el objetivo de validar la propuesta de solución de los problemas.

En relación a los cuidados éticos, la investigación fue dispensada de registro y de análisis por el Comité de Ética en Investigación (CEP) y por la Comisión Nacional de Ética en Investigación (CONEP), conforme al párrafo único del art. 1º de la Resolución CNS nº 510, de 7 de abril de 2016. El estudio se encuadra en el inciso VII, por tratarse de investigación realizada para profundización teórica de situación surgida en la práctica profesional del investigador, sin revelar datos que permitan la identificación de los sujetos participantes. Los colaboradores involucrados fueron referenciados exclusivamente por área funcional, y la organización no fue identificada por su nombre.

3. Resultados y Discusión

La implementación del proceso estructurado de Descubrimiento de Producto en la empresa de tecnología reveló una serie de hallazgos significativos que transformaron el enfoque de desarrollo de productos. Inicialmente, el mapeo del flujo de trabajo vigente evidenció una ausencia completa de actividades de descubrimiento antes de la solicitud de desarrollo, con el carril “Cliente / Persona” permaneciendo inactivo hasta las fases finales del proceso. La única decisión relevante ocurría solo después de la elaboración del prototipo, lo que representaba un riesgo considerable de inversión en soluciones no validadas. Este escenario inicial, como se ilustra en el proceso antes de las etapas sugeridas

, confirmó la premisa de que la calidad de las actividades de predesarrollo es crucial para el éxito del producto, alineándose con la literatura que señala una inversión significativamente mayor de tiempo y recursos en esta fase inicial en proyectos de innovación exitosos (Cooper y Kleinschmidt, 1988).

El rediseño del flujo, incorporando las nuevas etapas de Product Discovery, demostró un cambio fundamental en la gobernanza del proceso, según se presenta en el flujo con las nuevas etapas

. La principal innovación fue la implicación más estrecha de los clientes desde el principio, permitiendo que sus necesidades validaran el proyecto propuesto. Esta nueva estructura posibilitó la renuncia al proceso en etapas iniciales, antes de la asignación de recursos y tiempo considerables, mitigando riesgos y optimizando la inversión. La gobernanza establecida y el flujo rediseñado crearon las condiciones necesarias para la exploración de mercado, marcando una transición de un modelo “top-down” a un enfoque más centrado en el usuario y orientado por datos, esencial para la asertividad en la definición del roadmap estratégico.

Investigación de mercado, segmentos objetivo y tecnologías

La etapa de investigación de mercado, segmentos objetivo y tecnologías fue crucial para estructurar el banco de oportunidades, contando con el soporte de herramientas de Inteligencia Artificial (IA). La calidad de los resultados obtenidos fue directamente influenciada por la formulación precisa de los “prompts”, indicando que la competencia central reside en la habilidad de instruir las herramientas de IA, y no solo en la elección de estas (Korzynski et al., 2023). Este enfoque permitió mapear el ecosistema competitivo de forma estructurada y eficiente, con ganancias de tiempo y recursos en comparación con métodos tradicionales de investigación de mercado a gran escala (González-Padilla et al., 2025).

El análisis de mercado, consolidado en categorías como Tamaño del Mercado, Tendencias, Competencia, Problemas No Resueltos, Nuevas Tecnologías y Costos y Viabilidad, reveló insights importantes. El TAM global de HRMS/People Analytics se estimó en aproximadamente USD 22.9 mil millones en 2025, con un crecimiento anual compuesto del 12.2% hasta 2030. En Brasil, el TAM para HR Tech + Compliance SaaS alcanzó alrededor de R$ 4.8 mil millones, con un SAM de R$ 1.1 mil millones para la empresa aplicada, considerando empresas medianas y grandes con RRHH y Compliance estructurados. Estas proyecciones indican un mercado robusto y en expansión para soluciones de gestión de colaboradores.

Las tendencias identificadas incluyeron la escalada de la fiscalización de la LGPD sobre datos de colaboradores, la consolidación del trabajo híbrido, la expansión del compliance de terceros (Ley 14.611/23) y la adopción de People Analytics como estándar de mercado. En términos de competencia, se mapearon ocho jugadores, con una brecha crítica identificada: ningún competidor nacional integraba, en una única plataforma, historial comportamental, entrenamientos, encuestas e incidentes de compliance del colaborador. Los problemas no resueltos incluían datos fragmentados entre cinco a nueve herramientas, dificultad de comprobar entrenamientos obligatorios en auditorías, despidos de riesgo sin registro estructurado, ausencia de score de riesgo individual consolidado y onboarding de compliance desconectado de las demás bases.

Las nuevas tecnologías relevantes para la solución incluían IA generativa para la resumen de historial e informes de auditoría, recuperación aumentada por generación (RAG) y bases vectoriales para consulta semántica, motores de flujo low-code para la automatización de onboarding, y enmascaramiento/anonimización automatizada de datos sensibles. El MVP se estimó en seis a nueve meses, con complejidad técnica media-alta y riesgo principal asociado a la calidad y estandarización de los datos de fuentes externas. El análisis de mercado, según se detalla en el análisis de mercado

Categoría	Datos recopilados
Tamaño del mercado	TAM global de HRMS/People Analytics: ~USD 22,9 mil millones en 2025, con CAGR de 12,2% hasta 2030. TAM Brasil (HR Tech + Compliance SaaS): ~R$ 4,8 mil millones. SAM de la empresa aplicada, considerando empresas medianas y grandes con áreas de RRHH y Compliance estructuradas: ~R$ 1,1 mil millones
Tendencias	Escalada de la fiscalización de la LGPD sobre datos de colaboradores; consolidación del trabajo híbrido, con dispersión de datos entre herramientas de reclutamiento, capacitación, nómina y control de asistencia; expansión del compliance de terceros (Ley 14.611/23); adopción de People Analytics como estándar de mercado
Competencia	Competidores 1 a 3 (HCM/HRMS): fuertes en nómina y control horario, débiles en cumplimiento y trazabilidad de acciones disciplinarias. Competidores 4 a 6 (GRC): canal de denuncias y capacitaciones, sin gestión de datos de colaboradores. Competidores 7 y 8 (plataformas globales): sin enfoque en el cumplimiento brasileño. Brecha crítica: ningún actor nacional une, en una única plataforma, historial conductual, capacitaciones, encuestas e incidentes de cumplimiento del colaborador
Problemas no resueltos	Datos fragmentados entre cinco y nueve herramientas distintas para montar el historial completo de un colaborador; dificultad para comprobar, en auditoría, la conclusión de capacitaciones obligatorias; desvinculaciones de riesgo sin registro estructurado; ausencia de puntuación de riesgo individual consolidada; onboarding de cumplimiento desconectado de las demás bases
Nuevas tecnologías	IA generativa para resumen de historial y generación de informes de auditoría; recuperación aumentada por generación [RAG] y bases vectoriales para consulta semántica de registros; motores de flujo low-code para automatización del onboarding; enmascaramiento y anonimización automatizada de datos sensibles
Costos y viabilidad	MVP estimado en de seis a nueve meses, contemplando módulo de ficha unificada del colaborador integrado a los tres productos existentes; complejidad técnica media-alta, con el principal riesgo asociado a la calidad y a la estandarización de los datos provenientes de fuentes externas
Perspectivas	El análisis evidencia la existencia de una brecha competitiva relevante, derivada de la ausencia de soluciones que integren, de forma estructurada, datos conductuales e históricos de cumplimiento de los colaboradores, información que la empresa estudiada posee en sus sistemas, y la presencia de una ventana estratégica de oportunidad, debido al aumento de la presión regulatoria, que tiende a dirigir a las organizaciones a gestionar esta información a corto plazo.

, evidenció una brecha competitiva relevante y una ventana estratégica de oportunidad debido a la creciente presión regulatoria, que dirige a las organizaciones a gestionar esta información a corto plazo.

Es importante destacar que, si bien los modelos generativos de IA han proporcionado respuestas plausibles, la ausencia de garantía de correspondencia con datos primarios verificables limitó el alcance de las estimativas obtenidas. La contribución de la técnica no se dio por la precisión estadística, sino por la velocidad con la que orientó la dirección del ecosistema competitivo. La brecha competitiva identificada fue, por lo tanto, tratada como hipótesis a ser confirmada en las etapas subsecuentes de validación, y no como evidencia concluyente. El “Opportunity Brief” se convirtió en un instrumento esencial para transformar la intuición sobre una oportunidad en hipótesis verificables, fundamentando las decisiones de inversión en evidencias estructuradas.

Identificación y selección de oportunidades

La etapa de identificación y selección de oportunidades se inició con la elaboración de un formulario estructurado para la recolección de ideas a través del “Canal de Ideas”, con una bonificación financiera para la idea seleccionada. Sin embargo, no hubo ninguna respuesta de los 100 colaboradores del equipo de ventas, lo que evidencia la ausencia de compromiso proactivo de los equipos no directamente involucrados con el proceso de productos. Este resultado corrobora la literatura que señala la necesidad de un ambiente organizacional favorable a la innovación y prácticas culturales que sustenten la generación de ideas, elementos que, cuando ausentes, comprometen la adhesión (Gerlach y Brem, 2017).

La tasa nula de respuestas sugiere que la simple disponibilidad de un canal y una recompensa financiera no son suficientes para movilizar la participación espontánea de equipos cuya rutina no incluye la innovación como atribución central. Adicionalmente, la teoría del “crowding-out” motivacional (Frey y Jegen, 2001) explica que los incentivos monetarios, cuando son percibidos como controladores, pueden reducir la motivación intrínseca para actividades extras de colaboración, como la sumisión de ideas. Esto indica que la percepción de costo de oportunidad para los colaboradores, enfocados en metas de desempeño variables, superó el incentivo financiero.

En paralelo, un taller estructurado reunió a aproximadamente 25 colaboradores de diferentes áreas, organizados en cinco grupos multifuncionales. El objetivo era identificar problemáticas no cubiertas por el ecosistema de productos actual, alineadas al análisis de mercado. Al final, cada grupo seleccionó una idea representativa para el banco de oportunidades. Se generaron 19 oportunidades en total, superando la meta inicial, con cinco ideas encaminadas a refinamiento, según se detalla en los resultados del Taller de identificación de oportunidades.

Agrupación	Área(s) que se representa(n)	N° de oportunidades	Idea seleccionada para el banco
1	Gente y Gestión / Jurídico	5	Sí
2	Mercantil	3	Sí
3	Centralidad del Cliente / TI	4	Sí
4	Administrativo / Jurídico	3	Sí
5	Mixto	4	Sí
Suma		Diecinueve oportunidades	Cinco ideas para refinamiento

. La tasa de generación de oportunidades por grupo varió entre tres y cinco, siendo el grupo de Gente y Gestión/Jurídico el más productivo, lo que corrobora la literatura sobre innovación orientada al cliente (Lages y Piercy, 2012).

El resultado agregado de 19 oportunidades y un promedio de 3,8 ideas por grupo refuerza la eficacia del formato presencial y estructurado, donde el cruce de conocimientos entre funciones distintas amplió la calidad de los insumos de la etapa inicial de innovación (Carlile, 2002). Complementariamente, el propio equipo de Producto condujo sesiones semanales de “brainstorming” utilizando técnicas de “Design Thinking”. A lo largo de cuatro semanas, el banco de oportunidades recibió 11 nuevas contribuciones, con una distribución creciente en las primeras tres semanas (una, tres, cuatro ideas, respectivamente), seguida de una pequeña reducción en la cuarta (tres ideas). Este patrón refleja el carácter cíclico de la generación de ideas y la importancia de la profundización del conocimiento sobre el tema para la productividad creativa (Paulus y Brown, 2007; Anderson et al., 2014).

Identificación y análisis de la(s) persona(s)

La etapa de identificación y análisis de la(s) persona(s) no partió de cero, ya que la organización ya poseía tres personas establecidas para el alcance general del negocio. Sin embargo, la etapa de identificación de oportunidades permitió el mapeo de una nueva persona, “El Vigilante”, correspondiente al auditor externo, que no había sido considerada previamente, pero que ejerce influencia directa sobre el ecosistema de compliance. Este hallazgo es común en procesos de descubrimiento, donde hipótesis poco trabajadas sobre usuarios pueden llevar a decisiones equivocadas de diseño y desarrollo (Salminen et al., 2021).

La construcción de la nueva persona, detallada en las personas y “Problem Statement”

Persona (Arquetipo)	Perfil y papel	Principales dolores (Hipótesis)	Declaración del problema	Metas
El Mago (Oficial de Cumplimiento)	Estratega de GRC: Responsable de la integridad y la gobernanza.	Desconexión entre políticas internas, y denuncias y el comportamiento real de los colaboradores.	“Necesito una visión centralizada e inmutable del historial de cumplimiento de los colaboradores para eliminar puntos ciegos operativos.”	Crear barreras de salida y garantizar el almacenamiento seguro de información.
El Héroe (Responsable Jurídico)	Defensor Legal: Validación de pruebas y mitigación de pasivos.	Vulnerabilidad jurídica por falta de pruebas robustas de que el colaborador leyó y aceptó normas específicas.	“Necesito probar legalmente, con fecha y IP, que el colaborador tuvo conocimiento de la norma vigente en el momento de un incidente.”	Obtener “blindaje jurídico” y el control riguroso de versionamiento de normas y documentos internos.
El Hombre Común (Gerente de RRHH/Departamentos)	Operador del clima: Ejecución, adhesión a las normas de la empresa y cultura operativa interna.	Procesos manuales, burocráticos e ineficiencia operativa por hojas de cálculo.	“Necesito automatizar la aceptación y envío de políticas por cobros de que mi equipo de personas, no en cobrar suscripciones.”	Optimizar el flujo de distribución, de usar plantillas y listas para monitorizar la tasa de adhesión de los colaboradores.
El Vigilante (Auditor externo)	Validador: Verificación de conformidad para certificaciones (ISO).	Dificultad para acceder a registros de sistema auditables y rastrear el historial de cambios.	“Necesito extraer informes detallados y en tiempo real que demuestren que la empresa es auditable en cualquier momento.”	Acceder a la línea de tiempo de versiones y exportar pistas de auditoría.

, reflexionó una transición estratégica de un modelo “talla única” a la personalización total, “talla única para uno”, esencial en entornos B2B donde la decisión de compra involucra a múltiples actores con necesidades distintas (Cortez et al., 2025). Para cada una de las cuatro personas (El Mago, El Héroe, El Hombre Común y El Vigilante), se formularon hipótesis sobre los principales dolores, como la desconexión entre políticas y comportamiento real de los colaboradores o la vulnerabilidad jurídica por ausencia de pruebas robustas. Este enfoque se alinea al método de transformar suposiciones en hipótesis comprobables, validando premisas de negocio antes del desarrollo (Shepherd y Gruber, 2021).

Validación del problema

La validación del problema se realizó a través de tres entrevistas exploratorias guiadas, realizadas con colaboradoras de áreas internas (Administrativo e Infraestructura, Jurídico y Contratos, y Gobernanza y Cumplimiento), que representaban las personas mapeadas y serían usuarias de la solución. El guion de las entrevistas, según el guion de entrevistas de la etapa de validación del problema y fundamentación teórica

N°	Bloque	Pregunta del guion	Objetivo / criterio FCF	Referencia
	Bloque Perfil contexto	1 Bloque no estructurado en preguntas únicas; el entrevistador solicitó que cada participante confirmara su cargo, sus responsabilidades principales y cómo su trabajo se relaciona con el tema.	Identificar el arquetipo funcional del entrevistado y el encuadre como persona relevante para el producto.	Salminen et al., 2021; Oliveira, G.K., 2024.
1	Bloque Perfil contexto	1 Describa cómo funciona hoy y cuál es el proceso.	Mapear el estado actual e identificar los sistemas, herramientas y flujos utilizados, creando una base empírica para la comparación con la solución propuesta.	Brown, 2009; Ulrich et al., 2015.
2	Bloque Perfil contexto	¿Qué herramientas o sistemas utiliza actualmente para gestionar este proceso? ¿Existe alguna integración entre ellas?	Identificar soluciones de contorno ya adoptadas, lo que constituye evidencia directa de la existencia de una necesidad no satisfecha por el mercado.	Eisenmann et al., 2011.
3	Bloque Validación del problema (criterios FCF)	¿Cuáles son las principales dificultades o puntos débiles que usted enfrenta actualmente en este proceso?	Validar si el problema central identificado por el equipo de producto es percibido como real por el entrevistado.	Uamari, 2025; Binowo y Hidayanto, 2023.
4	Bloque Validación del problema (criterios FCF)	¿Con qué frecuencia ocurre este problema? ¿Está presente en el día a día o aparece en situaciones puntuales?	Verificar la recurrencia del problema distinguiendo dolores crónicos de eventos esporádicos.	Münch et al., 2020.
5	Bloque Validación del problema (criterios FCF)	¿Cuánto tiempo usted o su equipo pierden debido a este problema? ¿Puede estimarlo en horas por semana o por proceso?	Cuantificar el impacto en el tiempo y hacer que el dolor sea medible.	Binowo y Hidayanto, 2023.
6	Bloque Validación del problema (criterios FCF)	2 ¿Existe algún costo directo o indirecto que usted pueda asociar a este problema? (Ej.: uso de múltiples herramientas de pago, retrabajo, dependencia de la solución de terceros.)	Dimensionar el impacto financiero del problema y construir el argumento de retorno de la inversión.	Uamari, 2025; Zabukovšek et al., 2023.
7	Bloque Validación del problema (criterios FCF)	2 En una escala de 1 a 5, ¿cómo califica el nivel de frustración de su equipo al lidiar con este proceso? ¿Por qué?	Medir la intensidad subjetiva del dolor y correlacionar con la urgencia de resolución percibida.	Uamari, 2025; Brown, 2009.
8	Bloque Exploración de riesgos y requisitos	¿Identifica algún riesgo regulatorio, legal o de cumplimiento asociado con el proceso actual o con una posible centralización de esta información?	Anticipar riesgos no mapeados por el equipo de producto antes del avance hacia el desarrollo.	Binowo y Hidayanto, 2023.
9	Bloque Exploración de riesgos y requisitos	3 ¿Qué ofrecería una solución ideal para satisfacer sus necesidades y las de su equipo? ¿Qué funcionalidades serían indispensables?	Recopilar requisitos emergentes directamente del usuario, evitando que el producto sea definido solo por la visión interna del equipo.	Brown, 2009.

, fue estructurado en bloques para recopilar evidencia sobre la realidad, frecuencia, impacto e intensidad del dolor investigado, utilizando el “First Customer Framework” (FCF) (Uamari, 2025). La recurrencia del problema en perfiles distintos (operacional, jurídico y estratégico) reforzó la confirmación de que el dolor es compartido en la organización.

Los resultados consolidados de las entrevistas, presentados en las entrevistas de validación del problema

Criterio de validación	Entrevista 01 – Administrativo y Infraestructura	Entrevista 02 – Jurídico, Comercial y Contratos	Entrevista 03 – Gobernanza y Estrategia
Características	Analista Administrativa y de Infraestructura; Analista de Contratos	Analistas Legales	Analistas de Cumplimiento
Problema principal	Control manual de documentos y aceptaciones, sin centralización entre RR. HH. y ADM	Fragmentación documental en el proceso de admisión y proveedores; LGPD no mapeado	Ausencia de recurrencia configurable y falta de integración entre riesgo documentos y obligaciones corporativas
¿El problema es real?	Sí, proceso manual con uso de otras herramientas, cobros recurrentes y múltiples sistemas sin integración	Sí, alto volumen de documentos en el proceso de admisión con control fragmentado (físico + digital)	Sí, proceso físico de incorporación lento; RRHH espera firmas manualmente
¿El problema es recurrente frecuente?	Sí, ocurre en todo el onboarding y en el envío de políticas internas	Sí, presente en cada admisión y en cada nueva relación con el proveedor	Sí, los documentos con vencimiento anual (ejemplo: política de seguridad) requieren reenvío periódico
Impacto en tiempo (horas perdidas)	Proceso de incorporación lento; envío individual por documento; cobro manual de firma	RRHH pierde tiempo esperando el retorno de documentos; sin SLA definido para la conclusión	Alto tiempo invertido en el proceso físico actual; RRHH se queda parado esperando la firma
Impacto en costo	Dependencia de múltiples sistemas (Clicksign + Drive + control manual)	Uso de Clicksign para todos los contratos, incluso los de bajo riesgo donde una aceptación simple sería suficiente	Costo implícito en la ineficiencia del proceso físico y retrabajo por falta de recurrencia automatizada
Nivel de frustración / dolor	Alto, necesidad de cobro recurrente y almacenamiento descentralizado	Alto, preocupación por LGPD aún no mapeada en la plataforma; riesgo jurídico considerado latente	Alto, correo electrónico ignorado como canal de notificación; proceso físico obsoleto e ineficiente

, confirmaron que las hipótesis del problema eran reales, frecuentes y generadoras de dolor. La primera entrevista reveló un escenario de control manual y descentralizado, con almacenamiento fragmentado, cobros recurrentes y dependencia de múltiples sistemas sin integración. Este hallazgo corrobora la literatura que asocia bajos niveles de madurez en la gestión de documentos digitales con procesos redundantes y descentralizados, comprometiendo la productividad y aumentando costos operativos (Zabukovšek et al., 2023).

La segunda entrevista sacó a la luz un riesgo jurídico crítico no mapeado previamente: la ausencia de gobernanza documental en conformidad con la Ley General de Protección de Datos Personales (LGPD). Las entrevistadas indicaron que la centralización de información exigiría el procesamiento de datos personales sin políticas de privacidad o términos de uso definidos, lo que representa una reestructuración estratégica y operativa profunda para la adecuación a la LGPD (Lima y Garrido, 2022). La identificación de este riesgo en la fase de entrevistas permitió su anticipación, evitando problemas futuros en el desarrollo del producto.

La tercera entrevista consolidó la validación del problema a nivel estratégico, demostrando que su impacto trasciende la ineficiencia operativa y alcanza la gobernanza corporativa. Documentos con obligatoriedad periódica, como las políticas de seguridad de la información, no poseían un mecanismo automatizado de recurrencia, y el proceso físico de “onboarding” representaba un cuello de botella para RR. HH. Los procesos de “onboarding” digital, en contraste con los manuales, producen resultados superiores en compromiso y productividad (Sani et al., 2023). En conjunto, las entrevistas confirmaron que el problema es real, frecuente y lo suficientemente doloroso como para justificar el avance del análisis, aunque el número reducido de entrevistas no buscara representatividad estadística, sino la reducción de la incertidumbre a un costo compatible con la decisión de prototipar (Uamari, 2025).

Refinamiento de ideas

El proceso de refinamiento de ideas se llevó a cabo en cuatro rondas iterativas, partiendo de un banco inicial de dieciséis ideas (doce brutas y cuatro posibles) recopilado en la etapa anterior. La secuencia de ejecución priorizó las ideas posibles en las primeras rondas, siguiendo la lógica de reducción de incertidumbre (Eisenmann et al., 2011). El movimiento de las ideas entre las categorías a lo largo de las rondas, detallado en el movimiento de ideas por categoría a lo largo de las rondas de refinamiento

Ronda	Enfoque	Método empleado	Ideas crudas	Ideas posibles	Ideas de alta calidad	Descartadas en la ronda
Estado de partida			12	4	0
1ª	Ideas posibles	Prueba de Hipótesis Eisenmann et al. (2011)	12	0	2	2
2ª	Ideas brutas	Triaje de Viabilidad – Ping et al. (2013)	0	4	2	8
3ª	Ideas posibles (provenientes de la 2ª ronda)	Prueba de Hipótesis Eisenmann et al. (2011)	0	0	4	2
4ª	Ideas de alta calidad	Priorización RICE	0	0	1	3
Total acumulado desechado						12
Total dirigido a banco						3
Total dirigido a la etapa vii						1

, permitió analizar el proceso decisorio adoptado.

En la primera ronda, el enfoque estuvo en las cuatro ideas inicialmente clasificadas como posibles. Tras la aplicación de pruebas de hipótesis estructuradas, dos fueron reclasificadas a alta calidad, presentando mayor consistencia con los dolores de las personas y el tema del mercado. Las otras dos fueron descartadas, evidenciando que incluso ideas potenciales pueden perder relevancia con la validación estructurada, reforzando la importancia de cuestionar suposiciones antes de comprometer recursos (Eisenmann et al., 2011).

La segunda ronda analizó las doce ideas brutas, aplicando criterios de alineación estratégica, viabilidad técnica y potencial de mercado. El resultado fue una alta tasa de descarte: ocho de las doce ideas fueron retiradas del refinamiento por no cumplir los criterios de viabilidad, y solo cuatro fueron reclasificadas como posibles. Esta tasa de descarte de aproximadamente 67% está dentro de la media esperada para embudos bien estructurados, que varía entre 55% y 67%, señalando rigor analítico y no desperdicio de esfuerzo (Cooper et al., 2002).

La tercera ronda retomó las cuatro ideas clasificadas como posibles en la ronda anterior, sometiéndolas nuevamente a la prueba de hipótesis. Dos fueron reclasificadas como de alta calidad y dos fueron descartadas, resultando en cuatro oportunidades de alta calidad disponibles para la ronda final. En la cuarta y última ronda, el objetivo fue priorizar entre las cuatro ideas de alta calidad restantes aquella con mayor potencial de impacto y retorno financiero. Una idea fue seleccionada y encaminada a la etapa de prototipación, mientras que las tres restantes fueron preservadas en el banco de oportunidades para evaluación futura, alineándose al concepto de “recycle” (Cooper et al., 2002).

El proceso se inició con dieciséis ideas y concluyó con una idea encaminada a la etapa de modelado y prototipado, y tres preservadas para análisis futuro. La tasa de conversión final de aproximadamente 6% se situó por debajo del parámetro de embudos de innovación maduros (una de cada siete ideas). Sin embargo, esta diferencia se interpreta con cautela, ya que el embudo analizado corresponde a la primera aplicación formal del método en la empresa, aún en calibración, y partió de un banco reducido de ideas. El alineamiento efectivo con la literatura se manifiesta en el rigor del cribado, con la tasa de descarte del 67% en la segunda ronda, que reproduce el patrón descrito por Cooper et al. (2002).

Modelado y prototipado (validación de la propuesta)

Con la oportunidad seleccionada y el prototipo de alta fidelidad desarrollado por el equipo de diseño, se realizaron nuevos encuentros con las mismas entrevistadas de la etapa de validación del problema para recopilar evaluaciones y proponer mejoras. Los resultados, consolidados en las pruebas de usabilidad y evaluación del prototipo

Punto de “UX/UI” / origen	Entrevista de “Retroalimentación”	Análisis
Baja visibilidad del canal de comunicación gestor-colaborador (chat)	Entrevista 01 La conversación entre el gerente y el colaborador se consideró un diferencial del producto, pero no se percibió de inmediato durante la navegación. Se indicó la necesidad de un mayor énfasis y claridad sobre la generación de notificaciones al colaborador.	La dificultad para localizar funcionalidades relevantes en la primera interacción con un sistema se clasifica como un problema de “discoverability”, uno de los atributos centrales evaluados en pruebas de usabilidad con prototipos de Figma (Lorincz et al., 2026)
Inexistencia de biblioteca de políticas con acceso y continuo	Entrevista 01 Se identificó la necesidad de un mural centralizado de políticas vigentes con acceso continuo incluso después de la aceptación, con potencial de reemplazar la intranet como repositorio institucional	La creación de entornos de acceso centralizado al conocimiento organizacional está asociada al avance de la madurez en gestión documental digital, con un impacto directo en la experiencia de acceso a la información por parte de los usuarios (Zabukovšek et al., 2023)
Ausencia de SLA configurable con notificaciones automáticas	Entrevista 02 Se sugirió la posibilidad de definir un plazo para la conclusión de aceptaciones (ejemplo: cinco días hábiles), relevancia y frecuencia de las notificaciones automáticas y alertas antes del inicio de las actividades del colaborador	La efectividad de los sistemas de notificación digital está directamente relacionada con el equilibrio entre la relevancia y la frecuencia de los mensajes, siendo que las notificaciones contextualizadas y oportunas producen comportamientos más positivos en los usuarios (Suleiman et al., 2024)
Recurrencia de documentos no configurable	Entrevista 03 Se identificó que algunos documentos requieren aceptación única (ej: términos de confidencialidad) mientras que otros demandan renovación periódica (ej: política anual de seguridad de la información), sin que el producto ofreciera esta distinción de forma configurable	La ausencia de configurabilidad en flujos recurrentes representa una brecha de usabilidad para perfiles administrativos y gerentes, comprometiendo la eficiencia del sistema en el contexto de obligaciones corporativas (Weichbroth, 2024)
Canal de notificación por correo electrónico y Estrategia considerado ineficaz	Entrevista 03 Las entrevistadas informaron que el correo electrónico es frecuentemente ignorado en el entorno corporativo, tienden a ser ignorados o a generar experiencias negativas, mientras que WhatsApp es un canal más efectivo y los canales alineados al patrón de uso señalan la notificación del móvil como ideal para el futuro del producto	Las notificaciones enviadas por canales inadecuados al comportamiento y al contexto diario del usuario, indicando WhatsApp como el canal más efectivo, y canales alineados al patrón de uso del público objetivo, producen una mayor tasa de respuesta y compromiso (Suleiman et al., 2024)
Evaluación general de usabilidad	Entrevistas 01, 02 y 03 El prototipo fue descrito en las tres entrevistas como intuitivo, de flujo simple y con un elevado potencial operativo y estratégico, sin informes de dificultades estructurales de navegación	Las evaluaciones positivas de usabilidad recopiladas en prototipos presentan una alta correlación con los resultados obtenidos en el sistema final implementado, lo que indica que las percepciones favorables en la fase de prueba tienen potencial predictivo del rendimiento del producto en producción (Lorincz et al., 2026)

, evidenciaron aspectos de la experiencia del usuario que difícilmente habrían surgido solo en entrevistas exploratorias sin apoyo visual, confiriendo autenticidad a los datos.

Se identificaron áreas de mejora, como la baja visibilidad del chat gestor-colaborador, clasificada como un problema de “discoverability” (Lorincz et al., 2026). Se señaló la necesidad de un tablón centralizado de políticas vigentes, con potencial para reemplazar la intranet como repositorio institucional (Zabukovšek et al., 2023). La ausencia de un SLA configurable para notificaciones automáticas fue destacada, indicando que la efectividad de los sistemas de notificación digital depende del equilibrio entre la relevancia y la frecuencia de los mensajes (Suleiman et al., 2024). La recurrencia de documentos no configurables para aceptación única, como términos de confidencialidad o políticas de seguridad de la información, también fue un punto crítico, comprometiendo la eficiencia (Weichbroth, 2024).

A pesar de los puntos de mejora, la evaluación general del prototipo fue positiva en las tres entrevistas, con percepciones de intuitividad y simplicidad del flujo. Los datos empíricos recopilados, articulados al análisis crítico de la literatura, confirmaron la prototipación como un instrumento estratégico de toma de decisiones en el proceso de “Discovery”, y no solo una etapa estética (Oliveira, M.S.A., 2024). Esta fase final de validación de la propuesta de valor, basada en evidencias directas de los usuarios, es fundamental para elevar la competitividad y la satisfacción en el mercado digital, garantizando que el desarrollo del producto esté alineado a las necesidades reales del público objetivo.

Los hallazgos de la investigación convergen con la literatura de desarrollo de productos, reforzando la importancia de las actividades de predesarrollo en la reducción de incertidumbres (Cooper y Kleinschmidt, 1988; Münch et al., 2020). La transición de un flujo “de arriba hacia abajo” a etapas con validación anticipada, la mayor efectividad del taller presencial en relación con el canal pasivo de ideas (Gerlach y Brem, 2017; Frey y Jegen, 2001), la identificación de una nueva persona (Salminen et al., 2021), la anticipación de un riesgo regulatorio antes del desarrollo y la reducción del banco de ideas a una única oportunidad de alta calidad, dentro de los estándares de fricción esperados para embudos estructurados (Cooper et al., 2002), confirman que el proceso cumplió su función de reducir riesgos antes del compromiso de recursos.

La eficacia del uso de Inteligencia Artificial en la investigación de mercado, condicionada a la calidad de los “prompts” elaborados, confirmó el surgimiento de nuevas competencias organizacionales (Korzynski et al., 2023). La prototipación, a su vez, reveló problemas de usabilidad no identificados en las fases anteriores, consolidándose como un instrumento de validación práctica y no meramente estética (Soares et al., 2022). El proceso de Product Discovery demostró ser viable en empresas de mediano tamaño con recursos limitados, capaz de transformar ideas y suposiciones en oportunidades con potencial comprobado y de reducir los riesgos de lanzamientos sin validación previa, elevando la madurez en la gestión de productos y la asertividad en la composición del portafolio y del roadmap estratégico.

4. Conclusión

El presente estudio describió y evaluó la implementación de un proceso estructurado de Product Discovery en el equipo de productos de una empresa de tecnología del segmento de Gobernanza, Riesgos y Cumplimiento, analizando su contribución a la identificación de oportunidades, la composición del portafolio y la asertividad en la definición del roadmap estratégico. Se verificó que el modelo anterior de desarrollo de productos carecía de etapas sistematizadas de descubrimiento, exponiendo a la organización a riesgos significativos de inversión en soluciones no validadas. La aplicación del proceso rediseñado demostró una transformación fundamental, con la participación anticipada de clientes y la posibilidad de descontinuación de proyectos en fases iniciales, mitigando el compromiso de recursos. Se identificó que el uso de herramientas de inteligencia artificial en la investigación de mercado proporcionó ganancias de eficiencia, aunque la calidad de los resultados estuviera intrínsecamente ligada a la precisión de los prompts. La etapa de validación anticipó un riesgo regulatorio crítico relacionado con la Ley General de Protección de Datos Personales, no identificado previamente. El refinamiento de ideas, a su vez, redujo un banco inicial de dieciséis oportunidades a una única de alta calidad, mientras que la prototipación reveló problemas de usabilidad que no emergerían en fases anteriores, validando la propuesta de valor. La principal contribución del estudio reside en evidenciar la viabilidad de la adopción de un proceso estructurado de Discovery en empresas de tamaño mediano con recursos limitados, elevando la madurez en la gestión de productos y la asertividad en la composición del portafolio y del roadmap estratégico.

Sin embargo, el estudio presentó algunas limitaciones, centrándose exclusivamente en el proceso de descubrimiento y no abarcando el desempeño del producto después del lanzamiento. La validación del problema y las pruebas de prototipo se realizaron con colaboradoras internas, representando las personas y usuarias previstas de la solución, lo que aseguró la correspondencia funcional, pero restringió la variedad de contextos observados y la validez externa de los hallazgos de usabilidad. Se sugiere que investigaciones futuras extiendan el alcance del análisis para incluir el desempeño post-lanzamiento del producto, midiendo indicadores como tasa de adopción, ingresos incrementales y satisfacción de los usuarios externos. Adicionalmente, estudios futuros podrían explorar la aplicación de este proceso en diferentes sectores o con una muestra más amplia de usuarios para fortalecer la generalización de los resultados.

Referencias Bibliográficas

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Nunes, E.N.; Franqueira, A.S.; Bitencourt, C.A.L.; Melo Júnior, H.G.; Santos, S.M.A.V.; Viana, S.C. 2024. Transformação digital: desafios e oportunidades para pequenas e médias empresas. Observatório de la Economía Latinoamericana 22(4): e4224. Disponível em: <https://doi.org/10.55905/oelv22n4-128>.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq

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