Métodos Ágiles: Desafíos en la Implementación en la Contratación en Empresas de la Administración Pública en la Práctica Organizacional

Marcia de Souza Batista Oliveira; Sarah de Oliveira Silva dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202603225

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

La agilidad organizacional se ha vuelto crucial en entornos corporativos complejos y volátiles, como la administración pública, donde los cambios constantes exigen respuestas rápidas y eficientes. El estudio tuvo como objetivo analizar los desafíos de la aplicación de la metodología ágil en una organización de la administración pública, con enfoque en la madurez de los equipos, los procesos de contratación, el uso de métricas y los factores organizacionales relacionados con la generación de valor. Para ello, se adoptó un enfoque descriptivo y cualitativo, utilizando un estudio de caso como principal instrumento de investigación, lo que permitió comparar la literatura sobre metodologías ágiles con su aplicación práctica. El análisis reveló que la madurez de los equipos representó un desafío, exigiendo que los profesionales comprendieran el método ágil y sus herramientas. Se identificaron, además, oportunidades de mejora en los procesos, indicando que prácticas ágiles bien estructuradas contribuyeron a una mayor eficiencia, alineación sectorial y adaptación a los cambios. Se concluyó que la efectividad de la metodología ágil en la contratación pública trascendió la mera implementación de prácticas y ceremonias, demandando el desarrollo de competencias técnicas, soporte institucional e integración entre planificación y ejecución, lo que reforzó la necesidad de adecuaciones estructurales para su consolidación en el sector público.

Palabras clave: Agilidad organizacional; Framework SAFe; Madurez de equipos; Métricas.

1. Introducción

La transformación digital y la creciente demanda de eficiencia en la gestión de proyectos han impulsado a organizaciones públicas y privadas a reevaluar sus modelos tradicionales de desarrollo de soluciones sistémicas (Camargo y Ribas, 2019). Este movimiento busca una mayor adaptabilidad, reducción de desperdicios y mejora de los resultados organizacionales en entornos de complejidad creciente.

En este escenario, las metodologías ágiles emergieron como una alternativa prometedora, promoviendo flexibilidad, colaboración entre equipos y un enfoque continuo en la entrega de valor. Estos métodos valoran a los individuos y las interacciones, la entrega incremental de soluciones funcionales, la colaboración con las partes interesadas y la capacidad de adaptación a los cambios a lo largo del ciclo de desarrollo (Prilandnicki et al., 2014).

Con la expansión de la adopción de estas prácticas en organizaciones de gran tamaño, el Scaled Agile Framework (SAFe) se ha consolidado en la literatura como un modelo estructurado para escalar métodos ágiles en entornos organizacionales complejos (Lima y Oliveira, 2024). Su estructura, roles y ceremonias contribuyen a la alineación entre estrategia y ejecución, sustentando procesos de planificación, ejecución y mejora continua (Scaled Agile, Inc., 2025).

Sin embargo, la aplicación de enfoques ágiles en la administración pública enfrenta desafíos adicionales, derivados de las exigencias legales, normativas y administrativas que rigen el sector. Tales condicionantes imponen restricciones a la gobernanza, a la conformidad jurídica y a la necesidad de definición previa y detallada del alcance en procesos licitatorios, impactando la flexibilidad inherente a las prácticas ágiles (Kovags et al., 2019; Rosa y Pereira, 2021). La complejidad de la legislación tributaria brasileña, con la edición de aproximadamente dos reglamentos fiscales por día hábil y la alteración de cerca del 96% de las normas tras su promulgación, ejemplifica la necesidad de agilidad y adaptación (Bossa y Nobre, 2022).

Ante este contexto, la medición del desempeño de equipos y proyectos en entornos ágiles se vuelve crucial. Estudios indican que métricas adecuadas posibilitan el monitoreo sistemático de las entregas y subsidian la toma de decisiones, frecuentemente alineadas a modelos de gestión por objetivos (Niebuhr y Niebuhr, 2019; Filho, 2021). Además, el desarrollo continuo de competencias técnicas, entrenamientos en prácticas ágiles y el mantenimiento de documentación adecuada son fundamentales para la consolidación de la transformación ágil (Baxter et al., 2023; Sutherland y Sutherland, 2014; Gonçalves et al., 2020).

La presente investigación se realizó en una organización de gran tamaño del sector energético, que opera en un entorno complejo y altamente regulado, especialmente en procesos tributarios. La demanda de soluciones ágiles para gestionar múltiples tareas simultáneas y recursos limitados en este contexto ofreció un entorno propicio para investigar cómo estas prácticas contribuyen a la gestión eficiente de proyectos complejos. El estudio buscó responder a la pregunta: ¿cuáles fueron los desafíos inherentes a la aplicación de la metodología ágil en instituciones públicas? En este sentido, el presente trabajo tuvo como objetivo analizar los desafíos de la aplicación de la metodología ágil en una organización de la administración pública, con énfasis en la madurez de los equipos, en los procesos de contratación, en el uso de métricas y en los factores organizacionales relacionados con la generación de valor.

2. Material y Métodos

La presente investigación se caracterizó como descriptiva, según la definición de Gil (2024), que aborda la descripción de propiedades de un fenómeno o el establecimiento de relaciones entre variables sin la intervención directa del investigador. Se adoptó un enfoque cualitativo, que priorizó la investigación de fenómenos en sus contextos naturales, buscando interpretar los significados, valores y percepciones de los sujetos involucrados (Gil, 2024). Esta elección metodológica se alineó con los objetivos del estudio, permitiendo el análisis de elementos subjetivos del escenario investigado.

El diseño de la investigación empleó la estrategia de estudio de caso, que permitió el examen detallado de un objeto específico para profundizar el conocimiento sobre el fenómeno (Gil, 2024). El objeto empírico consistió en una solución sistémica implementada en una organización de gran tamaño del sector energético, ubicada en el estado de Río de Janeiro. Esta institución opera en un entorno complejo y altamente regulado, con demandas significativas en procesos tributarios.

La solución sistémica analizada fue desarrollada para identificar facturas generadoras de crédito del Programa de Integración Social [PIS] y de la Contribución para la Financiación de la Seguridad Social (COFINS), en operaciones de inventario valoradas por el método de Costo Promedio. El sistema buscó restablecer la trazabilidad de documentos fiscales, que presentaban limitaciones recurrentes debido a la pérdida de individualización de los ítems en el inventario. El análisis se centró en una solución ya implementada, en un contexto de múltiples demandas y recursos limitados.

La población del estudio estuvo compuesta por profesionales involucrados en el desarrollo y la gestión de la solución sistémica. La selección de los participantes se realizó de forma progresiva, considerando su relación directa con el objeto de estudio y sus funciones organizacionales. Se entrevistó a cinco participantes: dos gerentes que actuaron como Product Owner [PO] y Product Manager [PM], un coordinador y dos analistas del equipo ágil, con experiencia en tecnología de la información y procesos tributarios.

Para la recolección de datos, se utilizó la técnica de entrevista semiestructurada. Las preguntas fueron elaboradas con base en el marco teórico sobre metodologías ágiles y en los objetivos del estudio, abarcando aspectos como roles del Framework SAFe, ceremonias ágiles, contribuciones del SAFe a procesos internos, definición de alcance y compatibilidad con modelos de contratación, formas de medición de desempeño, competencias técnicas de los equipos, obstáculos y recomendaciones de mejora.

Las entrevistas se realizaron en línea, utilizando la plataforma corporativa Microsoft Teams. Los encuentros se programaron previamente con cada participante y tuvieron una duración media de 40 minutos. El guion semiestructurado garantizó la cobertura de los temas relevantes, al mismo tiempo que permitió la exploración de detalles y percepciones específicas de los entrevistados sobre la aplicación de la metodología ágil en la organización.

Después de la recolección, las entrevistas fueron transcritas y organizadas para facilitar el análisis de contenido. Los datos obtenidos fueron analizados cualitativamente, a través de la clasificación en categorías temáticas. Estas categorías se definieron con base en la literatura y en los objetivos de la investigación, contemplando aspectos como roles del equipo, ceremonias ágiles, contratos y alcance, mediciones de desempeño, competencia técnica y desafíos organizacionales.

El presente estudio no fue sometido a la apreciación de un Comité de Ética en Investigación [CEI]. Esta decisión se fundamentó en la Resolución nº 510, de abril de 2016, del Consejo Nacional de Salud, que, en su Art. 1º, párrafo único, caracteriza la investigación como análisis de prácticas institucionales y recolección de percepciones de los participantes sin identificación directa o indirecta, no configurándose como investigación que involucre seres humanos para fines de sumisión al sistema CEI/CONEP.

3. Resultados y Discusión

Los resultados obtenidos a través de las entrevistas detalladas en esta sección fueron categorizados según el fundamento teórico y los propósitos específicos del estudio. Las evidencias recopiladas permitieron identificar tendencias y aspectos significativos del cotidiano de los equipos, posibilitando un confronto directo de los hallazgos con la literatura pertinente a la aplicación de metodologías ágiles. En general, el análisis reveló que los principales desafíos no residieron en la metodología ágil en sí, sino en su forma de contratación y operacionalización dentro del contexto organizacional específico de la administración pública, que impuso particularidades a la implementación.

La inadecuación entre los modelos contractuales tradicionales y los principios ágiles, sumada a las limitaciones en la definición de métricas, en la comprensión de los roles y en la conducción de las ceremonias, comprometió la efectividad del enfoque y la generación de valor esperada. Factores como la necesidad de mayor capacitación de los equipos, el perfeccionamiento de la gestión del conocimiento y el fortalecimiento del alineamiento estratégico fueron identificados como elementos cruciales para la consolidación de las prácticas ágiles en el ambiente estudiado. A continuación, los hallazgos se detallan por categorías temáticas, reflejando los ejes de análisis propuestos.

Madurez de los Equipos

En cuanto a la definición y ejecución de los roles ágiles, según lo investigado por la pregunta P1, los participantes de la investigación revelaron que, aunque los roles del Framework SAFe, como Product Owner y Scrum Master, estaban formalmente establecidos en la estructura organizacional, su aplicación práctica en el día a día de los proyectos enfrentó desafíos significativos. Se observó una notable resistencia cultural a la adopción de estos nuevos roles, acompañada por dificultades de adaptación y una tendencia a la burocratización de las funciones, lo que divergió de la flexibilidad inherente a las metodologías ágiles. Esta situación, caracterizada por sobrecarga de trabajo y limitación de recursos, comprometió la efectividad esperada de estos roles, indicando la necesidad apremiante de ajustes organizacionales y de un soporte continuo para garantizar el alineamiento interno y la claridad de las responsabilidades. Tales hallazgos resaltan la complejidad de implementar cambios organizacionales en entornos públicos, donde la rigidez estructural puede dificultar la plena adopción de nuevas prácticas de gestión (Kovags et al., 2019).

En relación con la competencia técnica de los equipos, abordada por la pregunta P6, los resultados indicaron que los profesionales enfrentaron desafíos tanto en la disponibilidad de recursos humanos como en los procesos organizacionales. La escasez de profesionales experimentados, unida a la necesidad continua de capacitación debido a los frecuentes cambios contractuales, impactó directamente el ritmo y la calidad de las entregas. Aunque los desarrolladores contratados demostraron buena capacidad técnica, se encontraron con barreras relacionadas con el desconocimiento de los procesos internos de la organización y las limitaciones de infraestructura. La ausencia de registros formales y de documentación robusta comprometió la rastreabilidad, la claridad del alcance de los proyectos y el monitoreo de las actividades, dificultando la preservación del conocimiento organizacional. Esta brecha contrasta con la importancia de la documentación útil y oportuna, como destacó Prikladnicki et al. (2014), para evitar desperdicios y costos innecesarios.

La baja madurez de los equipos en la comprensión de sus roles y en la gestión del conocimiento limitó la autonomía y la colaboración esperadas en enfoques ágiles, distanciando la realidad de la organización de la teoría que preconiza equipos autónomos y transparentes. La capacitación continua, a través de entrenamientos formales e informales, talleres y mentoring, demostró ser un factor crítico para que los miembros de los equipos comprendieran sus responsabilidades y las prácticas ágiles. La disponibilidad de lugares de consulta y repositorios de dudas también contribuyó a reducir incertidumbres y acelerar la madurez de los equipos, reforzando que, sin este soporte, la agilidad no alcanzaría el retorno prometido (Baxter et al., 2023).

Ceremonias Ágiles

En cuanto a las ceremonias ágiles, investigadas por la pregunta P2, los participantes indicaron que, en algunos momentos, la ejecución de estas ceremonias se centró excesivamente en la aplicación del método, desviando la atención de la entrega de valor estratégico. Esta situación evidenció la necesidad de alinear las iniciativas ágiles con los objetivos estratégicos de la organización, garantizando que las ceremonias sirvieran al propósito de generar valor, y no solo a la conformidad procesal. La literatura, como Scaled Agile, Inc. (2025), enfatiza que las ceremonias deben ser pilares para el alineamiento, la transparencia y la entrega continua de valor, lo que no se observó plenamente en la práctica.

Se mencionó también el deseo de adoptar ceremonias más esbeltas, incluyendo la reducción de las reuniones diarias, conocidas como *dailies*. La propuesta era que estas reuniones se realizaran de forma más breve, con una duración de hasta 15 minutos, para evitar la sobrecarga de reuniones y preservar la productividad de los equipos, siempre que se mantuvieran los principios ágiles. Esta percepción se alinea con la búsqueda de eficiencia y la eliminación de desperdicios, principios fundamentales del Lean y Agile, que buscan optimizar procesos y maximizar la entrega de valor (Scaled Agile, Inc., 2025).

Implementación de SAFe y Factores Organizacionales

En cuanto a la percepción de la implementación del Scaled Agile Framework (SAFe) y sus contribuciones a los procesos internos de la empresa, abordada por la pregunta P3, los entrevistados informaron que el *framework* fue conceptualmente positivo, especialmente por favorecer el acercamiento entre las áreas de negocio y de desarrollo. Sin embargo, destacaron que su aplicación práctica fue frecuentemente percibida como pesada y compleja, principalmente debido a la necesidad de sincronización entre múltiples equipos. Aunque el modelo presentaba buena sustentación teórica, su adopción en organizaciones de gran tamaño y elevada complejidad enfrentó limitaciones, dado que diversos elementos no se ajustaron plenamente a la realidad operativa de la institución.

En este contexto, la empresa utilizó SAFe con personalizaciones significativas, realizadas para satisfacer la alta carga de trabajo y las particularidades de la cultura y los procesos internos. Esto indicó que el *framework*, a pesar de sus cualidades intrínsecas, no se adaptó integralmente a las dinámicas corporativas más complejas sin adaptaciones sustanciales. La percepción de sobrecarga de reuniones y ceremonias, con un enfoque excesivo en el método en detrimento de la entrega de valor estratégico, también fue un factor organizacional relevante. Esta situación contribuyó a la baja madurez en la gestión financiera y presupuestaria, con limitada visibilidad sobre los costos, lo que perjudicó la toma de decisiones y el alineamiento continuo entre la planificación y los cambios.

La necesidad de un mayor soporte organizacional para la reducción de demandas paralelas y la mejora de la priorización estratégica fue un punto crucial. La multiplicidad de demandas simultáneas y la baja adherencia cultural a las prácticas ágiles fueron obstáculos significativos que comprometieron la eficiencia de las entregas y la preservación del conocimiento organizacional. Estos factores organizacionales evidenciaron que la mera implementación de un *framework* ágil no es suficiente; se necesita un ambiente organizacional que lo soporte y lo adapte a sus particularidades, según lo sugerido por Lima y Oliveira (2024) al discutir la escalabilidad de métodos ágiles en entornos complejos.

Contrataciones y Alcance

En relación con la definición del alcance en los proyectos ágiles y la compatibilidad con el modelo de contratación global, según la pregunta P4, los entrevistados señalaron barreras significativas para la adopción efectiva de prácticas ágiles. La predominancia de contratos basados en horas técnicas o en alcances rígidamente definidos, aunque proporcionaba previsibilidad y mayor agilidad en el proceso de contratación, limitó las iniciativas de innovación y aprendizaje. Esta rigidez redujo la capacidad de explorar soluciones en contextos de mayor incertidumbre, característica fundamental de las metodologías ágiles que valoran la adaptabilidad a los cambios (Prikladnicki et al., 2014).

También se indicó una baja madurez en el seguimiento presupuestario, marcada por la falta de visibilidad sobre los costos, los impactos financieros y el valor agregado por las entregas. Esta limitación perjudicó la toma de decisiones y dificultó la alineación continua entre la planificación y los cambios, lo cual es crucial para la gestión ágil. Se observó, por lo tanto, la necesidad de una evolución tanto en el modelado contractual como en la gestión financiera para que las prácticas ágiles pudieran consolidarse de manera más efectiva en la organización. La incompatibilidad entre los modelos contractuales tradicionales y la naturaleza iterativa de lo ágil, aliada a la alta rotación que impactó la continuidad de los equipos y la pérdida de conocimiento organizacional, reforzó la necesidad de una evolución en el modelado contractual para soportar escenarios de incertidumbre e innovación, según lo señalado por Rosa y Pereira (2021) y Brasil (2016).

Métricas de Desempeño

En cuanto a la forma de medición utilizada en el contrato vinculado al estudio de caso, abordada por la pregunta P5, los entrevistados evaluaron que la adopción de métodos ágiles en entornos regulados enfrentó desafíos significativos. La legislación demandó comprobación objetiva de las entregas, mientras que el ágil se basó en incrementos que no siempre fueron plenamente tangibles a corto plazo. Esta característica dificultó la validación de los ciclos cortos de desarrollo con entregas incrementales (*sprints*) y la medición necesaria para fines de aceptación y pago, lo que generó un desalineamiento entre las métricas tradicionales de plazo y esfuerzo y el valor o la complejidad de las entregas.

Adicionalmente, la estimación por *story points*, una medida relativa de esfuerzo en tareas ágiles, presentó elevada subjetividad, variando conforme la experiencia de los profesionales y generando conflictos cuando no había dominio técnico suficiente para contribuir efectivamente en las discusiones. Aunque el *Planning Poker*, una técnica de estimación colaborativa, se consolidó como capaz de generar estimaciones más equilibradas, los entrevistados señalaron que su utilización fue limitada y poco difundida entre los equipos. Esta baja adopción redujo la posibilidad de alineamiento entre Product Owner, líderes técnicos, equipos de la empresa y contratados, favoreciendo estimaciones unilaterales y potenciales distorsiones en la puntuación. La inexistencia de métricas claras de valor agregado, con enfoque excesivo en plazos y puntos en detrimento de la calidad, evidenció la necesidad de aprimorar los métodos de estimación y gestión ágil en la organización, alineándolos a la generación de valor, como propuesto por Niebuhr y Niebuhr (2019) y Filho (2021) con los OKRs.

Obstáculos y Mejoras Sugeridas

Los encuestados señalaron como obstáculos significativos (P7) para la aplicación de la metodología ágil la baja madurez en el seguimiento financiero y en la alineación estratégica, la falta de claridad sobre costos y valor de las entregas, y el retrabajo derivado de *sprints* cortos. La multiplicidad de demandas simultáneas, la baja adherencia cultural a las prácticas ágiles, los alcances contractuales mal definidos y, en contextos de alta rotación, la ausencia de documentación adecuada fueron factores que comprometieron la eficiencia de las entregas y la preservación del conocimiento organizacional. Estos desafíos, en conjunto, crearon un ambiente donde la agilidad no pudo ser plenamente explorada, limitando sus beneficios potenciales.

Como mejoras (P8), los participantes sugirieron la capacitación continua de equipos y gestores, el perfeccionamiento de las prácticas de trabajo con métricas claras de valor y el refuerzo de la gobernanza financiera, con revisión de esfuerzo y capacidad. También se propusieron la reducción de demandas paralelas, el perfeccionamiento de la priorización, la simplificación de las ceremonias ágiles y la adopción de registros objetivos. Estas recomendaciones apuntan a una mayor eficiencia, alineación al contexto organizacional y preservación del conocimiento, buscando superar las dificultades identificadas y consolidar la transformación ágil en la organización.

En resumen, los resultados de la investigación indicaron que la efectividad de la metodología ágil en la organización de la administración pública estudiada trascendió la mera implementación de prácticas y ceremonias. Los desafíos identificados estuvieron predominantemente relacionados con la madurez de los equipos, la adecuación de los procesos de contratación, la claridad en el uso de métricas y factores organizacionales que impactaron la generación de valor. La superación de estas barreras demanda el desarrollo continuo de competencias técnicas, un soporte institucional robusto y la integración efectiva entre planificación y ejecución, reforzando la necesidad de adecuaciones estructurales y culturales para la consolidación de las prácticas ágiles en el sector público y para que los objetivos del estudio se alcancen plenamente.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo analizar los desafíos de la aplicación de la metodología ágil en una organización de la administración pública, con foco en la madurez de los equipos, en los procesos de contratación, en el uso de métricas y en los factores organizacionales relacionados con la generación de valor. Se verificó que la madurez de los equipos representó un desafío significativo, manifestado por la resistencia cultural a los nuevos roles ágiles, por la sobrecarga de trabajo y por la escasez de profesionales experimentados, lo que comprometió la autonomía y la colaboración. Se observó que las ceremonias ágiles, por veces, desviaron el foco de la entrega de valor estratégico para la mera conformidad procesal, y la implementación del Scaled Agile Framework (SAFe), aunque conceptualmente positiva, fue percibida como pesada y compleja, exigiendo personalizaciones sustanciales para adecuarse a la cultura interna y a la alta carga de trabajo. Se identificó, además, que los modelos contractuales tradicionales, basados en escopos rígidos o horas técnicas, limitaron la innovación y la adaptabilidad, y la medición por *story points* demostró subjetividad, con baja adopción de técnicas colaborativas de estimación, resultando en desalineación entre métricas y el valor real de las entregas. La principal contribución de este trabajo reside en la identificación de aspectos críticos que influyen en la adopción de la metodología ágil en el sector público, ofreciendo subsidios para el perfeccionamiento de prácticas contractuales, gerenciales y organizacionales, reforzando que la efectividad de la agilidad trasciende la simple implementación de prácticas, demandando desarrollo de competencias, soporte institucional e integración entre planificación y ejecución.

Entre las limitaciones de la investigación, destaca la concentración del análisis en un único desarrollo sistémico, en una organización específica, lo que restringe la generalización de los resultados a otros contextos de la administración pública. Adicionalmente, el número y el perfil de los participantes no representaron la totalidad de las percepciones existentes en la organización. Para estudios futuros, se sugiere la ampliación del análisis a diferentes contextos de la administración pública, investigando estrategias que favorezcan la adaptación de modelos contractuales, el uso de métricas orientadas a la generación de valor y el fortalecimiento de la madurez organizacional en la adopción de metodologías ágiles, a fin de consolidar la transformación ágil en el sector público.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq

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