Marcos Antônio Cuba; Pablo Henrique Paschoal Capucho

DOI: 10.22167/2675-6528-202603249

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

La gestión de la innovación en la era digital ha impulsado transformaciones tecnológicas y sociales, convirtiéndose en estratégica para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Se analizó el proceso de gestión de la innovación y de transformación tecnológica en curso en el Santuario São Judas Tadeu, así como sus efectos sobre las prácticas de gestión, identificando factores críticos de éxito y desafíos en la conciliación entre la tradición institucional y las demandas de la Era Digital. Se adoptó un estudio de caso único instrumental, de enfoque cualitativo y carácter exploratorio-descriptivo. La recolección de datos se realizó mediante observación participante, entrevistas semiestructuradas y análisis documental, y el análisis siguió los procedimientos de Yin (2018). Los resultados revelaron la implementación y digitalización de procesos en las áreas financiera y administrativa, promoviendo trazabilidad, estandarización y mayor transparencia en la gestión de recursos. Se observó un avance en la automatización de cobros y en la consolidación de rutinas, aunque la adopción de las soluciones digitales fue heterogénea. Se concluyó que la innovación digital ha reconfigurado las prácticas de gestión sin alterar la cultura religiosa, ampliando el alcance de las acciones pastorales y sociales y fortaleciendo la misión institucional cuando se alinea con su identidad y propósito central.

Palabras clave: Era digital; Innovación; Prácticas de gestión; Tradición religiosa; Transformación tecnológica.

1. Introducción

Actualmente se vive en un contexto de rápidas transformaciones tecnológicas y sociales, impulsado por el avance de la digitalización y la creciente conectividad global. En este escenario, la innovación ha dejado de ser solo un diferencial competitivo para convertirse en una necesidad estratégica para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. La llamada Era Digital ha traído nuevos paradigmas de consumo, producción y relación, exigiendo a las empresas mayor agilidad, flexibilidad y capacidad de adaptación ante los constantes cambios del mercado (Andreassi, 2021).

La gestión de la innovación asume, por lo tanto, un papel central en las estrategias corporativas, al permitir que las organizaciones desarrollen nuevas soluciones, mejoren procesos internos y creen valor de forma continua. Por medio de la integración entre tecnología, personas y cultura organizacional, la gestión de la innovación posibilita que las ideas se transformen en productos, servicios o modelos de negocios que atiendan las nuevas demandas de consumidores cada vez más exigentes y conectados. Con la expansión de tecnologías emergentes como inteligencia artificial, big data, internet de las cosas, computación en la nube y blockchain, la dinámica competitiva se ha visto profundamente alterada. Las empresas que comprenden y aplican prácticas eficaces de gestión de la innovación logran no solo mantenerse relevantes, sino también liderar movimientos disruptivos en sus sectores. Así, entender cómo gestionar la innovación en la Era Digital se ha convertido en un factor decisivo para el éxito organizacional y para el desarrollo sostenible de las economías modernas (Silva, 2022).

De esta forma, el estudio de la Gestión de la Innovación en la Era Digital busca comprender cómo las organizaciones pueden estructurar procesos, adoptar tecnologías y fomentar una cultura innovadora capaz de responder a los desafíos y oportunidades del mundo digital, promoviendo ventajas competitivas duraderas en un entorno de transformación constante (Reis, 2024). Paralelamente, esta investigación pretende, a través de un estudio de caso, demostrar la evolución de la transformación tecnológica y la reconfiguración de las prácticas de gestión en el Santuario São Judas Tadeu, donde el autor de este proyecto actúa como gestor. Entre las tecnologías empleadas se encuentran la visita virtual y las misas en línea, iniciativas que vienen presentando amplia aceptación por parte del público objetivo.

La oferta de misas en línea se ha consolidado como un fenómeno relevante en el campo de la religiosidad contemporánea, especialmente tras la expansión de las tecnologías digitales y el fortalecimiento de la cultura de la conectividad. Las transmisiones de celebraciones litúrgicas por medios virtuales representan una reconfiguración de la práctica religiosa tradicional, ampliando las posibilidades de participación de los fieles y promoviendo nuevas formas de vivencia de la fe. Este proceso puede ser comprendido en el contexto más amplio de la digitalización de las experiencias sociales, en el que la mediación tecnológica se convierte en parte constitutiva de las relaciones humanas, incluidas las expresiones espirituales (Silva, 2023). Desde el punto de vista sociológico, las misas en línea funcionan como un mecanismo de mantenimiento de los vínculos comunitarios. A pesar de la ausencia física, los participantes encuentran en el entorno virtual una sensación de pertenencia, construida por interacciones simbólicas, rituales compartidos y por la presencia del ministro celebrante. Además, las transmisiones en vivo posibilitan que personas con movilidad reducida, ancianos o individuos geográficamente distantes tengan acceso a la práctica religiosa, democratizando la participación y reduciendo barreras anteriormente insuperables (Silva, 2023).

En este contexto, la innovación ha dejado de ser una opción y se ha convertido en una condición indispensable para la continuidad y la relevancia de la misión institucional en el siglo XXI. El mayor desafío no es solo técnico, sino simbólico: digitalizar sin descaracterizar, modernizar sin secularizar (CGI.br, 2023). Para las instituciones religiosas, la gestión de la innovación en la era digital presenta una problemática única, que implica la necesidad de integrar los avances tecnológicos a las prácticas de gestión, sin comprometer la doctrina, los dogmas, la espiritualidad y la tradición religiosa que constituyen su identidad. La justificación de este estudio reside en la importancia de comprender cómo las organizaciones con un fuerte apego a la tradición pueden navegar por la transformación digital, manteniendo su esencia y relevancia en un mundo cada vez más conectado. Con base en la contextualización presentada, el presente trabajo tiene como objetivo analizar el proceso de gestión de la innovación y de transformación tecnológica en curso en el Santuario São Judas Tadeu, así como sus efectos sobre las prácticas de gestión, identificando factores críticos de éxito y desafíos en la conciliación entre la tradición institucional y las demandas de la Era Digital.

2. Material y Métodos

El presente estudio adoptó un enfoque metodológico de estudio de caso único instrumental, con el proceso de transformación digital y la reconfiguración de las prácticas de gestión en el Santuario São Judas Tadeu como objeto empírico. Esta institución fue seleccionada por su naturaleza singular, que integra dimensiones espirituales, institucionales y estratégicas, representando un fenómeno contemporáneo y en curso, directamente accesible al investigador. La elección del estudio de caso permitió un análisis en profundidad del contexto (Yin, 2018).

Metodológicamente, la investigación se llevó a cabo bajo un enfoque cualitativo, caracterizado como exploratorio-descriptivo. Esta opción se justificó por la necesidad de investigar un fenómeno que involucra significados, percepciones y dinámicas culturales, los cuales no podrían ser completamente captados por métodos cuantitativos. La fundamentación metodológica siguió a autores como Andreassi (2021), Reis (2024) y Silva (2022), quienes abordan el estudio de caso como una estrategia de investigación empírica en profundidad para fenómenos emergentes y organizacionales.

El viaje de innovación institucional en el Santuario São Judas Tadeu se configuró como un proceso planificado de cambio organizacional, desarrollado a lo largo de aproximadamente dieciocho meses. Los participantes del estudio fueron los líderes administrativos y pastorales, así como los equipos de los sectores de comunicación y atención, totalizando doce colaboradores involucrados en las diferentes etapas de implementación de la transformación digital.

La recolección de datos se estructuró a partir de múltiples fuentes de evidencia, con el objetivo de garantizar la triangulación y la robustez analítica. Se realizó observación participante, en la cual el investigador se insertó directamente en el ambiente investigado, ejerciendo sus funciones institucionales y participando activamente de las rutinas y prácticas cotidianas. Esta inserción posibilitó el seguimiento sistemático de las actividades y la comprensión de las dinámicas y significados producidos en el contexto estudiado.

Complementariamente, se realizaron entrevistas semiestructuradas con los líderes religiosos y los profesionales del equipo. Estas entrevistas permitieron captar narrativas, percepciones y eventuales resistencias a la innovación. Adicionalmente, se procedió al análisis documental, que incluyó planes estratégicos, informes institucionales, proyectos en curso y directrices de gobernanza digital del Santuario.

El período de recopilación de datos para el análisis financiero, específicamente, abarcó los meses de septiembre a diciembre de 2024, basándose en datos del año 2024. Las tecnologías empleadas en la institución, y que fueron objeto de análisis, incluyeron la plataforma Net.CRM, con sus módulos de Gestión Financiera (GEF), Gestión de Equipos y Trabajo Transversal (GET), Gestión Electrónica de Documentos (GED), Gestión de Activos y Contratos (GAC), y el módulo de Comunicación (CMS).

Los procedimientos de análisis de los datos se basaron en la sistemática propuesta por Yin (2018). El proceso se inició con la organización de los datos brutos, donde toda la información proveniente de la observación participante, de las transcripciones de las entrevistas y de los documentos digitalizados se compiló en una base de datos del estudio de caso. Esta etapa fue crucial para asegurar la integridad de los datos.

A continuación, se realizó la triangulación inicial de las evidencias, examinando comparativamente cada dato para identificar convergencias, divergencias y lagunas entre las múltiples fuentes. El tercer paso consistió en la codificación temática, donde las evidencias fueron categorizadas lógicamente en categorías analíticas alineadas a los objetivos de la investigación, como percepciones de la innovación, dinámicas culturales y resistencias, y procesos de reconfiguración de mentalidades.

Posteriormente, se procedió al análisis por comparación de patrones, contrastando los patrones empíricos identificados en el campo con los patrones previstos por el marco teórico. La construcción de la explicación, una técnica central del análisis, se realizó de manera iterativa, formulando proposiciones explicativas iniciales, verificándolas con nuevas evidencias y, finalmente, reformulándolas e integrándolas para comprender el proceso de transformación.

El análisis temporal se aplicó para identificar la evolución del fenómeno a lo largo del tiempo, considerando los hitos temporales de la implementación digital, los cambios de discurso en los liderazgos, la progresión de las acciones de gobernanza y cultura, y los momentos de conflicto o aceleración de la innovación. Finalmente, la síntesis cruzada de las conclusiones integró los resultados de las diferentes técnicas en una interpretación única, coherente y sistematizada, explicando la articulación de la innovación digital con la identidad religiosa y la emergencia de prácticas de gobernanza digital.

3. Resultados y Discusión

La transformación digital en el Santuario São Judas Tadeu reveló un proceso multifacético de reconfiguración de las prácticas de gestión, que se alineó a la misión institucional sin comprometer su identidad religiosa. Los hallazgos de la investigación indicaron la implementación gradual de sistemas digitales y la automatización de rutinas, especialmente en las áreas financiera y administrativa, promoviendo mayor trazabilidad, estandarización y transparencia en la gestión de recursos. Este movimiento estratégico de modernización, según lo observado, no se limitó a la adopción de herramientas, sino que se integró a las finalidades institucionales, reforzando la relevancia de la organización en la Era Digital (Reis, 2024).

La observación participante permitió identificar que el Santuario, aunque inserto en un ambiente tradicionalmente conservador, ha estado llevando a cabo una modernización continua de sus procesos. La implementación de sistemas digitales de gestión, la automatización de rutinas financieras y el fortalecimiento de la presencia en línea, como las misas virtuales y la visita virtual, representan un reposicionamiento estratégico. El desafío central, según lo señalado, no es meramente técnico, sino simbólico: digitalizar sin descaracterizar y modernizar sin secularizar la esencia religiosa de la institución (CGI.br, 2023).

La institución, que articula campos de actuación eclesial e institucional, demostró que las prácticas de innovación deben respetar ritmos humanos y mantener la espiritualidad como valor central. La reconfiguración de las prácticas de gestión, en lugar de alterar la cultura religiosa en su sentido teológico, se centró en la manera en que la institución organiza recursos, procesos, información y responsabilidades (Gomes, 2024). La transformación digital, en este contexto, se materializó como un proceso orgánico y gradual, en el cual la tecnología fue incorporada como un medio para fortalecer la misión, y no como un fin en sí misma.

El viaje de innovación institucional fue un proceso planificado de cambio organizacional, desarrollado a lo largo de aproximadamente dieciocho meses, con la participación de doce colaboradores, incluyendo liderazgos administrativos y pastorales, así como equipos de comunicación y atención. Este proceso se alinea con las teorías de gestión del cambio e innovación organizacional, que enfatizan la necesidad de alineación entre estrategia, estructura y cultura institucional (Reis, 2024). Antes de la reestructuración, los procesos internos se caracterizaban por la centralización decisoria, informalidad y reactividad, con comunicación mayoritariamente presencial (Silva, 2023).

A partir del diagnóstico inicial, se procedió al mapeo de los procesos críticos, a la definición de responsabilidades y a la formalización de rutinas mediante diagramas de flujo y protocolos operativos. Se incorporaron principios de metodologías ágiles, como la planificación en ciclos cortos y reuniones periódicas de seguimiento, favoreciendo la adaptación continua y el aprendizaje organizacional (Silva, 2023). Se promovieron acciones de capacitación orientadas al uso estratégico de herramientas digitales y a la comunicación institucional, reforzando la comprensión de que la transformación organizacional depende del aprendizaje colectivo y del fortalecimiento de competencias internas.

Los canales de comunicación también fueron reestructurados, con la integración de las redes sociales, estandarización de la identidad visual e implementación de atención digital sistematizada. Este movimiento está en consonancia con enfoques contemporáneos de transformación digital, que la comprenden como reconfiguración de procesos y prácticas organizacionales orientadas por propósito (Gomes, 2024). La innovación implementada representó la transición de un modelo de gestión intuitivo y centralizado a una estructura más colaborativa, orientada por procesos, indicadores y ciclos de evaluación continua, fortaleciendo la misión institucional.

En el ámbito financiero, el proyecto de transformación digital tuvo como objetivo central calificar el uso del sistema Net.CRM para gestionar ingresos y gastos, incluyendo donaciones, diezmos, cuentas por pagar y por cobrar, conciliación bancaria y cierre diario. El análisis de los datos de septiembre a diciembre de 2024 reveló que se registraron 7.551 bajas de ingresos, con aproximadamente dos tercios (66%) procesados automáticamente vía archivos CNAB y alrededor de un tercio (34%) dependiente de registros manuales. Este avance en la automatización, aunque significativo, aún indica espacio para optimización y reducción de la dependencia de procedimientos manuales (Cálix Sistemas de Información, 2026).

La distribución de los lanzamientos a lo largo de los días laborables en el período observado demostró picos de actividad, con medias diarias más elevadas en días de uso efectivo del sistema. En un escenario simulado, la media diaria de operaciones podría caer de 68 a 55 lanzamientos/día si se distribuyera por los 85 días laborables disponibles, sugiriendo un potencial para la suavización de la carga de trabajo y una mejor planificación de las rutinas. La capacidad de la organización para absorber picos de volumen y estabilizar el uso del sistema en niveles más maduros quedó evidenciada, incluso con la necesidad de reducir operaciones manuales (Cálix Sistemas de Información, 2026).

En relación a las cuentas por cobrar, los datos de 2024 indicaron un crecimiento expresivo en el volumen de registros, con un pico de 3.659 lanzamientos en agosto, seguido de estabilización y reducción. Este patrón refleja la fase de implementación y consolidación del sistema, con un esfuerzo inicial concentrado en el registro de información y una adaptación gradual a procedimientos más sintéticos. Las cuentas por pagar presentaron un patrón similar, con un pico de 427 lanzamientos en mayo, seguido por un período de relativa constancia de 20 a 21 lanzamientos por día, indicando la acomodación del flujo de trabajo (Cálix Sistemas de Información, 2026).

Estos resultados financieros preliminares confirman la incorporación del Net.CRM en las rutinas de cobros, cuentas por pagar y por cobrar, un avance en la automatización de procesos y la capacidad de la organización para gestionar volúmenes elevados de registros. Tales hallazgos, aunque enfocados en el área financiera, demuestran los efectos objetivos de la transformación digital en curso (Cálix Sistemas de Información, 2026). El proyecto de transformación digital más amplio del Santuario prevé la implantación de una plataforma integrada de sistemas de información para atender a diez áreas organizacionales principales, incluyendo Administración, Finanzas, Bazar, Guardería, Marketing, Recursos Humanos, Secretaría, Obra Social, Sitio institucional y Planificación Estratégica.

Este proyecto, concebido con base en principios de integración de procesos, centralización de información y uso intensivo de tecnología, representa una inversión estimada en 2.208 horas de trabajo a lo largo de aproximadamente catorce meses, iniciado en junio de 2024 y actualmente en fase de consolidación (Cálix Sistemas de Información, 2026). El área financiera, como primer campo de aplicación, demostró que la digitalización se traduce en cambios efectivos en el trabajo cotidiano, con automatización de cobros vía CNAB, consolidación de rutinas de cierre diario y mayor precisión en la conciliación bancaria, revelando la interfaz entre tecnología, procesos y personas (Reis, 2024).

El modelo de digitalización e integración de procesos se está extendiendo gradualmente a las demás áreas. En Administración, la gestión de patrimonio, contratos y documentos busca una mayor trazabilidad y gobernanza. En el Bazar, la informatización completa abarca desde el registro de donaciones hasta el comercio electrónico. La Guardería y Obra Social digitalizan el registro de atendidos, planes e informes de rendición de cuentas. Recursos Humanos registra colaboradores, formaciones y evaluaciones. La Secretaría digitaliza la programación de celebraciones y la gestión de pastorales. Marketing, Sitio Web y Planificación Estratégica utilizan CRM para la relación con los devotos e indicadores estratégicos (Reis, 2024).

La transformación digital en el Santuario tiene una dimensión cultural y simbólica que trasciende la eficiencia operativa, dada su doble naturaleza eclesial e institucional. La reorganización de las rutinas financieras y la mayor transparencia de los flujos de recursos repercuten directamente en la relación con los fieles y benefactores, reforzando la confianza y credibilidad institucional. La tecnología, en este sentido, asume un papel de servicio a la misión religiosa y social, sin sustituir la identidad espiritual (Reis, 2024).

La cultura organizacional, antes de la implementación de Net.CRM en el área financiera, se caracterizaba por procedimientos mayoritariamente manuales, registros descentralizados y dependencia del conocimiento tácito de los colaboradores. La toma de decisiones se basaba en informes bajo demanda y la responsabilidad estaba concentrada. Con la implantación del sistema, las contribuciones pasaron a ser registradas digitalmente, permitiendo trazabilidad, consolidación automática de datos y generación de informes sistematizados (Gomes, 2024).

La adopción tecnológica en el área financiera redefinió responsabilidades y exigió capacitación del equipo para operar el sistema e interpretar informes. Las reuniones periódicas pasaron a utilizar datos del CRM para planificación y monitoreo, configurando un proceso de reorganización del trabajo alineado a la gestión por procesos (Verhoef et al., 2021). La consolidación del sistema resultó en mayor estandarización de los registros, disponibilidad de datos en tiempo real y reducción de retrabajo, ampliando la previsibilidad financiera e institucionalizando la información (Gomes, 2024).

Los cambios operativos en el área financiera produjeron efectos culturales relevantes, alterando la dinámica de poder informacional y ampliando la transparencia y la rendición de cuentas. La necesidad de capacitación continua estimuló el aprendizaje organizacional y el desarrollo de nuevas competencias técnicas. La cultura, antes informal, pasó a incorporar valores de profesionalización de la gestión, rendición de cuentas y racionalización de los procesos, reconfigurando la identidad institucional sin sustituirla (Verhoef, 2021).

En el área administrativa, antes de la introducción de sistemas integrados, los flujos eran predominantemente físicos y la comunicación fragmentada. Registros manuales, hojas de cálculo aisladas e intercambios informales de mensajes eran la norma, con la gestión documental dependiendo de archivos físicos y de la memoria de los colaboradores. Predominaba una lógica funcional basada en la adaptación práctica y soluciones improvisadas, características comunes a instituciones con larga trayectoria histórica (Gomes, 2024).

La digitalización administrativa reorganizó los flujos internos con la adopción de sistemas digitales para el control de documentos, registros institucionales e integración de información. Los procedimientos se formalizaron con trazabilidad y registro electrónico, y la comunicación interna migró a canales estructurados, reduciendo la dependencia de mensajes informales. La gestión documental digital promovió la estandarización de nomenclaturas y el acceso compartido, caracterizando una transformación organizacional incremental (Verhoef et al., 2021).

Con la consolidación de los nuevos flujos digitales, se observó una mayor estandarización de los procesos administrativos, reducción de retrabajo y aumento de la capacidad de monitoreo. La institucionalización de los registros proporcionó mayor seguridad documental y facilitó auditorías internas, fortaleciendo la integración entre áreas. La toma de decisiones administrativas se volvió más estructurada, apoyada en datos consolidados e informes sistematizados, ampliando la previsibilidad organizacional (Verhoef, 2021).

La transformación administrativa repercutió directamente en la cultura organizacional, influyendo en artefactos visibles como procesos y sistemas, y progresivamente en valores y supuestos. La formalización de procedimientos fortaleció una cultura orientada a la organización, la transparencia y la responsabilidad colectiva. La información dejó de ser patrimonio individual, modificando relaciones de poder y dependencia informacional (Silva, 2022). La exigencia de aprendizaje continuo estimuló una cultura más abierta a la innovación, coexistiendo con valores tradicionales.

De manera sistémica, las transformaciones en las áreas Financiera y Administrativa indican un movimiento de profesionalización de la gestión, mayor institucionalización del conocimiento y ampliación de la gobernanza organizacional. La cultura, antes marcada por informalidad operativa, pasó a incorporar elementos de racionalización, planificación y orientación por procesos, sin que esto representara una ruptura con la identidad institucional. La transformación digital, por lo tanto, se evidencia como un vector de cambio cultural gradual e integrado, produciendo efectos estructurantes en la dinámica organizacional como un todo (Silva, 2023).

Las ganancias observadas por área en la institución Santuário São Judas Tadeu fueron significativas. En el área Financiera, más de 12.600 registros financieros fueron procesados en 2025 en Net.CRM, con un promedio de llenado del 60% al 82% de los campos, indicando centralización del flujo. La Secretaría registró más de 5.100 citas pastorales en Net.Business en 2025, con un 77% de llenado promedio de los campos, demostrando uso consistente y estandarizado en la digitalización de citas pastorales.

La Administración entregó 15 BPMs (Business Process Management) y los módulos GED (Gestión Electrónica de Documentos) registraron más de 3.600 anotaciones y anexos en 2025, evidenciando una gestión integrada de documentos y contratos. El RH entregó 28 BPMs, cubriendo desde la admisión hasta la baja, con registro digital de colaboradores y cargos, estandarizando procesos de gestión de personas. El Marketing entregó 16 BPMs y los módulos CRM registraron continuamente Cuentas y Contactos a lo largo de 2025, centralizando la gestión de la relación con los devotos.

La Comunicación (CMS) registró más de 142.000 visualizaciones de contenido en diciembre de 2025, distribuidas en 6 reproductores activos y más de 10 diseños distintos, demostrando la automatización de la comunicación visual. Estos datos revelan la eficacia de las estrategias de optimización implementadas, con ganancias concretas en diversas áreas de la institución, consolidando la transformación digital como un pilar para la eficiencia y la transparencia organizacional.

El comparativo de riesgos entre el modelo analógico y el digital reveló que el modelo digital con sistema presenta riesgos significativamente menores en diversas categorías. La pérdida de documentos, que era alta en el modelo manual debido a extravío y desastres, se redujo a baja con documentos almacenados en base de datos con respaldo. El error de transcripción, alto en registros manuales, se redujo a bajo con datos ingresados una sola vez y validaciones automáticas en el sistema.

La inconsistencia de datos, alta en el modelo analógico debido a múltiples versiones, se minimizó a baja con una base de datos única y centralizada. El acceso no autorizado, medio-alto en documentos físicos, se redujo a bajo con sistemas de permisos y registro de accesos. El fraude o manipulación, alto en registros en papel, se redujo a bajo con pista de auditoría. Finalmente, la discontinuidad operativa, alta debido a la concentración de conocimiento en individuos, se redujo a baja con procesos documentados en BPMs y ejecutados por el sistema, reduciendo la dependencia de personas.

El mapa detallado de integración entre los sistemas y áreas involucradas demostró cómo las diferentes unidades interactúan y se conectan. El CRM integra Marketing, Secretaría y Finanzas con un registro unificado de personas y organizaciones. El GEF (Gestión Financiera) integra Finanzas y Administración con datos financieros centralizados. El GET (Gestión de Equipos y Trabajo Transversal) integra todas las áreas con gestión de equipos y tareas compartidas. El GED (Gestión Electrónica de Documentos) ofrece un repositorio central de documentos para todas las áreas.

El GAC (Gestión de Activos y Contratos) integra Administración y Jurídico con el ciclo de vida de los contratos. El Net.Business (Secretaría) integra Secretaría y Administración con agendas pastorales y registro de personas. El CMS (Content Management System) integra Comunicación, Marketing y Secretaría con contenido visual distribuido. Esta integración sistemática facilita la coordinación, optimiza el flujo de trabajo y permite ajustes estratégicos, garantizando mayor eficiencia y comunicación entre las áreas (Cálix Sistemas de Información, 2026).

La medición de la transformación digital en el módulo de Gestión Financiera (GEF) de la plataforma Net.CRM, enfocándose en los procesos GF01 a GF13, evidenció que todas las demandas fueron implementadas y soportadas por el sistema, demostrando alta adherencia al alcance contratado. Todos los procesos presentaron un índice de digitalización de 0,67, indicando que están soportados y digitalizados, pero aún no totalmente automatizados (Cálix Sistemas de Información, 2026).

Los procesos estructurales de la gestión financiera, como consolidación de ingresos y gastos (GF04), plan de cuentas (GF05), centros de costos (GF06), control de reembolsos (GF07), gestión de boletos (GF09) e informes de rendición de cuentas (GF12), presentaron adopción total, indicando su efectiva incorporación a las rutinas operacionales y contribución a la gobernanza. Sin embargo, procesos operacionales como registro de donaciones físicas para el Bazar (GF01, GF02, GF03) y activos inmovilizados (GF08) presentaron baja o ninguna adopción, revelando brechas entre la digitalización disponible y el uso efectivo.

Los procesos de procesamiento y descarga de boletos (GF10 y GF11) presentaron una adopción parcial, con utilización limitada o no estandarizada. El proceso GF13, que trata de la gestión de donaciones en especie, aunque con adopción total, mantuvo etapas manuales y físicas, caracterizando un flujo híbrido que impacta la eficiencia y la trazabilidad. El análisis general de los procesos GF01 a GF13 demuestra que la transformación digital en el GEF alcanzó un elevado nivel de implementación y digitalización, pero con adopción heterogénea, indicando que el avance de la madurez digital depende de la ampliación del uso efectivo de las soluciones ya implementadas (Cálix Sistemas de Información, 2026).

El análisis del uso del sistema financiero, considerando el período de septiembre a diciembre de 2024, que totalizó 85 días hábiles, reveló que el sistema se utilizó en 56 días hábiles para bajas manuales y en 40 días hábiles para bajas automáticas vía CNAB. El promedio de bajas automáticas en los días de uso fue de 125 por día, mientras que el promedio de bajas manuales fue de 49 por día. En total, se registraron 7.551 bajas, siendo 4.986 automáticas (66,03%) y 2.565 manuales (33,97%), evidenciando la concentración de las bajas en un número reducido de días, lo que generó picos de trabajo para el equipo (Cálix Sistemas de Información, 2025).

Una distribución más uniforme de las bajas a lo largo de los 85 días hábiles habría proporcionado un mejor equilibrio de la carga de trabajo, reduciendo la presión diaria. La evolución de la media diaria de lanzamientos en el sistema varió de 61 en mayo a 16 en diciembre, con un pico de 159 lanzamientos diarios en septiembre. Este comportamiento sugiere una fase inicial de intensificación de registros, seguida de estabilización y reducción de la necesidad de nuevos lanzamientos (Cálix Sistemas de Información, 2025).

La comparación entre el primer cuatrimestre (mayo a agosto), con 6.104 registros, y el segundo cuatrimestre (septiembre a diciembre), con 3.346 registros, reveló una reducción de aproximadamente el 45% en el volumen de registros. Sin embargo, en el segundo cuatrimestre, los registros ocurrieron de forma continua y regular en todos los días laborables, indicando mayor uniformidad en la distribución de las actividades y un proceso más equilibrado de registro. La media diaria de 68,48 inscripciones (considerando 138 días de uso efectivo) podría reducirse a 55,26 (si se distribuyera por 171 días laborables), indicando una concentración que aumentó la carga operativa diaria (Cálix Sistemas de Información, 2025).

El análisis de los tiempos de ejecución de las tareas en el sistema evidenció que la duración media para el cierre diario puede ser reducida con ajustes operacionales y una distribución más uniforme de las actividades. El desempeño en el sistema de Cuentas por Pagar, con 71 registros diarios en mayo (270% superior a la media de los meses subsecuentes), demostró la capacidad del equipo y del sistema de responder a volúmenes elevados de registros, siempre que estén adecuadamente organizados y planificados (Cálix Sistemas de Información, 2025).

La síntesis crítica de los factores de implementación reveló que la identidad religiosa y la misión, de alta criticidad, tuvieron como punto positivo la ampliación de la evangelización y del acceso a las celebraciones, pero enfrentaron dificultades como la percepción de secularización. Las derivaciones prioritarias incluyen definir principios no negociables y comunicar la tecnología como servicio a la misión. La gobernanza y la doble naturaleza institucional, también de alta criticidad, se beneficiaron de la integración de los liderazgos, pero enfrentaron superposición de roles y retrasos, exigiendo una matriz de responsabilidades y gobernanza del proyecto.

Personas, competencias y adhesión, con alta criticidad, tuvieron como punto positivo el desarrollo de competencias digitales, pero enfrentaron alfabetización digital desigual y resistencia. La solución implica capacitación continua y formación de multiplicadores. Procesos e integración de sistemas, también de alta criticidad, presentaron mayor estandarización, pero con flujos híbridos y baja adopción en algunas áreas, demandando priorización de procesos críticos y medición de uso. Datos, privacidad y seguridad, de alta criticidad, tuvieron decisiones basadas en evidencia como punto positivo, pero accesos inadecuados y baja calidad catastral como dificultades, exigiendo gobernanza de datos y auditoría.

La sostenibilidad financiera y proveedores, de criticidad media-alta, tuvo como punto positivo la reducción de retrabajo, pero enfrentó inversión inicial y dependencia de proveedores, necesitando evaluación del costo total e implantación por fases. La experiencia de los fieles e inclusión, de criticidad media-alta, amplió el acceso, pero tuvo como dificultad la exclusión digital e impersonalidad, exigiendo una estrategia híbrida y atención humana. Por último, la continuidad y evaluación del cambio, de criticidad media-alta, tuvo aprendizaje continuo como punto positivo, pero cambios de liderazgo y ausencia de métricas como dificultades, demandando institucionalización de políticas y revisión de portafolio.

En resumen, la gestión de la innovación en la Era Digital en el Santuario São Judas Tadeu demostró que la transformación tecnológica reconfiguró las prácticas de gestión sin alterar la cultura religiosa en su sentido doctrinal o espiritual. Los resultados evidenciaron la ampliación del alcance de las acciones pastorales y sociales, la integración de información, una mayor trazabilidad de los procesos y el fortalecimiento de la rendición de cuentas, permitiendo decisiones más fundamentadas en datos. La tecnología, cuando se alinea con el propósito institucional, demostró ser capaz de fortalecer la confianza, la eficiencia y la continuidad del servicio prestado a los fieles y a la comunidad, consolidando la misión institucional.

4. Conclusión

El presente estudio buscó analizar el proceso de gestión de la innovación y de transformación tecnológica en curso en el Santuario São Judas Tadeu, así como sus efectos sobre las prácticas de gestión, identificando factores críticos de éxito y desafíos en la conciliación entre la tradición institucional y las demandas de la Era Digital. Se verificó que la transformación digital reconfiguró las prácticas de gestión, especialmente en las áreas financiera y administrativa, sin alterar la cultura religiosa en su sentido doctrinal o espiritual. Se identificó la implementación de sistemas digitales que promovieron mayor rastreabilidad, estandarización y transparencia en la gestión de recursos, con un avance notable en la automatización de cobros y en la consolidación de rutinas. Se observó que la tecnología, cuando se alinea al propósito institucional, amplió el alcance de las acciones pastorales y sociales, fortaleciendo la misión de la institución y reduciendo significativamente riesgos operacionales en comparación con el modelo analógico. La principal contribución reside en demostrar cómo una institución con un fuerte apego a la tradición puede integrar avances tecnológicos para modernizar su gestión, manteniendo su esencia y relevancia en un entorno digital.

Sin embargo, se reconocen limitaciones inherentes al alcance y contexto del estudio, al tratarse de un caso único y de un proceso aún en consolidación, con resultados más detallados en el área financiera. La adopción de soluciones digitales se mostró heterogénea en algunas áreas, lo que indica que la madurez digital depende de la ampliación del uso efectivo de las herramientas implementadas. Para estudios futuros, se recomienda profundizar en las métricas de madurez y adopción digital, realizar estudios comparativos con otras instituciones religiosas y evaluar longitudinalmente los impactos de las iniciativas en la experiencia de los fieles, en los resultados pastorales y sociales y en la sostenibilidad institucional. Se concluye que la gestión de la innovación en la Era Digital representa un camino estratégico para el Santuario, siempre que se lleve a cabo de forma gradual, humana, participativa y explícitamente alineada a su identidad y propósito central.

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Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq

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