Fatores Motivacionais e Desempenho de Vendedores de Varejo

Walerianne Ferreira de Sousa; Rodrigo Medici Cândido

DOI: 10.22167/2675-6528-202602431

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

En un escenario minorista dinámico y competitivo, la comprensión de los factores motivacionales que influyen en el desempeño de los vendedores es crucial. Este estudio tuvo como objetivo identificar los factores motivacionales que influyen en el desempeño de los vendedores en una empresa del sector minorista. Se realizó una investigación cuantitativa y descriptiva, con aplicación de cuestionario estructurado a vendedores activos en unidades ubicadas en los estados de Maranhão, Pará, Tocantins y Goiás. Los datos fueron analizados por estadística descriptiva, correlación de Pearson y regresión lineal múltiple. El análisis descriptivo reveló percepciones positivas para la motivación intrínseca, el liderazgo transformacional y el reconocimiento. La correlación indicó asociaciones positivas y significativas entre diversos factores motivacionales y el desempeño percibido. Sin embargo, la regresión lineal múltiple demostró que, al considerar los factores simultáneamente, solo la motivación intrínseca influyó estadísticamente en el desempeño. Se concluyó que factores internos, como el interés y la implicación con el trabajo, ejercen mayor impacto, siendo la motivación intrínseca el principal factor explicativo del desempeño. Los resultados reforzaron la importancia de estrategias gerenciales que promuevan autonomía, compromiso y alineación de valores para resultados sostenibles en el comercio minorista.

Palabras clave: Desempeño en ventas; Gestión de ventas; Justicia organizacional; Motivación intrínseca.

1. Introducción

El comercio minorista brasileño ha mostrado crecimiento en los últimos años, a pesar de las oscilaciones económicas y los cambios en el comportamiento del consumidor (IBGE, 2025). En este escenario dinámico y competitivo, los consumidores se vuelven cada vez más exigentes, lo que demanda de las organizaciones no solo adaptación estratégica, sino también mayor eficiencia en la gestión de sus equipos de ventas.

Los factores macroeconómicos no explican completamente el rendimiento en el comercio minorista, ya que se observan variaciones significativas entre vendedores sometidos a condiciones similares. Esto indica la influencia de elementos individuales y organizacionales. La función de ventas es central para el sostenimiento y el crecimiento de las empresas, siendo la principal fuente de ingresos y relación con el mercado (Chiavenato, 2022). El vendedor actúa como un agente crucial, conectando las estrategias empresariales con los resultados operativos.

El desempeño del vendedor no se limita al conocimiento técnico o a las metas establecidas. Los factores motivacionales ejercen una influencia directa en la disposición para alcanzar resultados y mantener la consistencia en las actividades de venta (Castro, Neves y Cônsoli, 2018). La motivación, definida como el conjunto de factores internos y externos que dirigen el comportamiento humano hacia metas específicas (Moreno, Prado y Richarde, 2024), es un elemento potencialmente determinante en el ambiente de trabajo.

La ausencia de motivación puede reducir el empeño y la implicación con las tareas, impactando directamente el desempeño y la productividad de los equipos. El desafío práctico para las organizaciones reside en identificar qué factores motivacionales ejercen mayor influencia sobre el desempeño de los vendedores. Estudios indican que variables como el reconocimiento, las recompensas financieras, la autonomía y el ambiente de trabajo poseen diferentes impactos en los resultados individuales y colectivos (Silva, Negreiros y Faia, 2022).

El liderazgo también desempeña un papel relevante en el proceso motivacional, influyendo en el compromiso y el esfuerzo de los vendedores, especialmente a través de la comunicación de metas y el apoyo (Moreno, Prado y Richarde, 2024). La teoría de la expectativa de Vroom (1964) explica que la motivación individual está ligada a la percepción de que el esfuerzo resultará en un buen desempeño y que este será recompensado satisfactoriamente. La percepción de justicia en las recompensas influye directamente en la motivación y el desempeño (Schunck, Guissoni y Lourenço, 2023).

Este estudio se basa en ejes teóricos que incluyen la teoría de la motivación en el trabajo, con la distinción entre factores intrínsecos y extrínsecos (Deci y Ryan, 2000), la teoría de la expectativa de Vroom (1964) y las contribuciones de la literatura de gestión de ventas que abordan el compromiso, el liderazgo y las prácticas organizacionales (Chiavenato, 2022; Castro, Neves y Cônsoli, 2018). Estos marcos de referencia son esenciales para analizar las relaciones entre motivación y desempeño en el comercio minorista.

Comprender los factores motivacionales que influyen en el desempeño del vendedor es un punto central para la gestión de ventas, ofreciendo subsidios para que los gerentes planeen estrategias de incentivo más consistentes y adopten prácticas de liderazgo alineadas a las necesidades del equipo. Así, el estudio de la MOTIVACIÓN en ventas es un instrumento de gestión que apoya el alcance de resultados sostenibles y el fortalecimiento de la competitividad organizacional. El objetivo de este estudio fue identificar los factores motivacionales que influyen en el desempeño de los vendedores de una empresa del sector minorista.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación de naturaleza aplicada, con enfoque cuantitativo y carácter descriptivo. La estrategia de investigación adoptada fue el levantamiento (survey), realizado por medio de un estudio de campo. Este procedimiento involucró la recolección directa de datos junto a los vendedores que actúan en unidades de una empresa específica del sector minorista, con el objetivo de identificar los factores motivacionales que influyen en su desempeño, conforme al objetivo establecido.

La investigación se desarrolló en unidades de una empresa del sector minorista, ubicadas en los estados de Maranhão, Pará, Tocantins y Goiás. La población del estudio estuvo compuesta por 264 vendedores que actuaban en estas unidades. La muestra, a su vez, totalizó 116 participantes, seleccionados por muestreo no probabilístico por conveniencia, considerando la accesibilidad de los profesionales y la participación voluntaria en el estudio.

La recolección de datos se realizó mediante una encuesta, utilizando un cuestionario estructurado como instrumento. Las afirmaciones contenidas en el cuestionario se evaluaron en una escala tipo Likert de cinco puntos, que varía de 1 (discordancia total) a 5 (acuerdo total). El período de recolección se extendió del 29 de enero de 2026 al 03 de febrero de 2026, un método ampliamente utilizado en investigaciones de marketing y comportamiento organizacional (Malhotra, 2019).

Para la construcción del instrumento de recolección, se emplearon escalas previamente validadas en la literatura sobre motivación en el trabajo. Se utilizó como base la Motivation at Work Scale (MWMS), desarrollada por Gagné et al. (2015) y adaptada al contexto brasileño. Esta adaptación permitió medir el comportamiento de venta asociado a factores internos, como satisfacción personal e interés por la actividad, y a factores externos, como recompensas, reconocimiento y cumplimiento de metas, asegurando la consistencia y validez de los datos (Hair et al., 2020).

Las dimensiones analizadas en el estudio incluyeron la motivación intrínseca y la motivación extrínseca. La motivación intrínseca se definió como el compromiso del vendedor por satisfacción, interés y placer internos, mientras que la motivación extrínseca se caracterizó como el comportamiento orientado por recompensas, reconocimiento y metas externas. Ambas dimensiones fueron tratadas como variables cuantitativas, fundamentadas en las escalas de Gagné et al. (2015).

Las técnicas de análisis de datos se seleccionaron en consonancia con el enfoque cuantitativo del estudio. Inicialmente, se realizó un análisis descriptivo para sintetizar el perfil de los encuestados y examinar las distribuciones de las variables (Gil, 2019). Luego, se procedió al análisis de correlación de Pearson para verificar la intensidad y la dirección de las asociaciones entre las dimensiones motivacionales y el desempeño de los vendedores. Finalmente, se aplicó la regresión lineal múltiple para evaluar la contribución conjunta de las variables independientes sobre el desempeño percibido (Hair et al., 2020).

Se empleó el análisis descriptivo para presentar medias, desviaciones estándar y frecuencias, con el fin de caracterizar el perfil de la muestra y el comportamiento de las variables. Se utilizó la correlación de Pearson para identificar la fuerza y la dirección de las relaciones entre las variables, buscando asociaciones entre motivación y desempeño. La regresión lineal múltiple tuvo como finalidad evaluar la influencia conjunta de las variables motivacionales, indicando el grado de explicación del desempeño.

Se observaron los cuidados éticos durante todo el proceso de investigación. Se invitó a los participantes a firmar un Consentimiento Informado (TCLE), que detallaba los objetivos del estudio y garantizaba el secreto de sus identidades y la confidencialidad de la información proporcionada. Los datos recopilados se utilizaron exclusivamente para fines científicos, sin ninguna identificación individual de los encuestados. La investigadora, actuando en la gestión de las unidades estudiadas, aseguró la imparcialidad en la recopilación y análisis de los datos.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos recopilados permitió una comprensión profunda de los factores motivacionales que influyen en el desempeño de los vendedores en el sector minorista, según el objetivo central de este estudio. Inicialmente, la caracterización del perfil de los encuestados proporcionó un panorama sociodemográfico y profesional de la muestra, que se mostró mayoritariamente compuesta por individuos jóvenes, con poca experiencia en la función y activos en tiendas de calle. Este perfil es crucial para la interpretación de los resultados subsiguientes, ya que las características de la fuerza laboral pueden modular la percepción y la respuesta a diferentes estímulos motivacionales y organizacionales.

La distribución por edades de los participantes reveló una concentración significativa de vendedores jóvenes. Se constató que el 49,14% de los encuestados se encontraba en el grupo de edad de 18 a 24 años, y el 43,10% se encuadraba entre los 25 y 34 años. En conjunto, estos grupos representaron más del 90% del total de la muestra, lo que indica un perfil predominantemente formado por profesionales en el inicio o fase intermedia de sus carreras. Los grupos de edad de 35 a 44 años correspondieron al 6,90% de la muestra, mientras que una porción residual del 0,86% no informó su edad. Esta predominancia de jóvenes sugiere una mayor sensibilidad a factores relacionados con el desarrollo profesional y el reconocimiento, como señaló Chiavenato (2022).

En cuanto al género, la muestra demostró un predominio expresivo de mujeres, representando el 97,41% de los vendedores participantes, mientras que solo el 2,59% eran hombres. Esta característica se observa con frecuencia en determinados segmentos del comercio minorista, donde las funciones de atención e interacción con el cliente demandan habilidades de comunicación y dinamismo. La combinación de un perfil mayoritariamente femenino y joven puede influir en la dinámica de las interacciones comerciales y en la percepción de los vendedores sobre el ambiente de trabajo, especialmente en lo que respecta al compromiso y a la calidad de la atención al cliente.

El tiempo de permanencia en el puesto de vendedor también indicó un perfil de menor experiencia. Se observó que el 41,38% de los encuestados tenía menos de un año de experiencia, y el 47,41% tenía entre uno y tres años de actuación. Sumados, estos grupos representan aproximadamente el 89% de la muestra, reforzando la idea de que el equipo está compuesto por profesionales en una fase inicial de carrera. Las categorías con mayor tiempo de actuación, entre cuatro y seis años, y más de seis años, presentaron participaciones reducidas del 2,59% y 8,62%, respectivamente. Este escenario sugiere una fuerza laboral en desarrollo, que puede ser más receptiva a estrategias de aprendizaje continuo y adaptación.

En cuanto al tipo de tienda, los resultados revelaron una fuerte concentración en el modelo tradicional de comercio minorista, con el 94,83% de los encuestados operando en tiendas de calle, y solo el 5,17% en tiendas outlet. Esta predominancia de tiendas de calle, combinada con el perfil joven y mayoritariamente femenino de la muestra, sugiere un contexto de ventas que exige alta interacción presencial con el cliente y constante adaptación a las demandas del entorno comercial. La naturaleza del trabajo en tiendas de calle puede intensificar la importancia de factores como la calidad de la atención y la construcción de relaciones con el cliente, aspectos que se ven influenciados por la motivación y el compromiso de los vendedores.

La distribución de los encuestados por Unidad Federativa indicó una concentración geográfica de la investigación. El estado de Maranhão representó el 53,45% de la muestra, seguido por Pará con el 25,86% y Tocantins con el 17,24%. El estado de Goiás tuvo una participación reducida del 2,59%, y el 0,86% de los encuestados no informaron su ubicación. Esta concentración en estados de la región Norte y parte del Centro-Oeste refleja la accesibilidad de las unidades analizadas por la investigadora, lo que, aunque no permite generalizaciones amplias, ofrece valiosos conocimientos sobre el comportamiento de los vendedores en este contexto específico.

Tras la caracterización de la muestra, se procedió al análisis descriptivo de los constructos investigados, que incluyó motivación intrínseca, autonomía, liderazgo transformacional, motivación extrínseca, reconocimiento, justicia organizacional y desempeño percibido. Esta etapa tuvo como objetivo examinar el comportamiento general de las variables, identificando niveles medios, dispersión y amplitud de las respuestas. Los resultados de este análisis proporcionan una visión inicial sobre la intensidad con la que cada constructo es percibido por los participantes, sirviendo de base para los análisis inferenciales subsecuentes y para la comprensión de las relaciones entre MOTIVACIÓN y desempeño.

La motivación intrínseca, que se refiere al compromiso del colaborador por interés, satisfacción y realización personal, presentó una media de 4,16 con desviación estándar de 0,66. Este resultado indica una percepción elevada de este constructo entre los vendedores, con baja a moderada dispersión de las respuestas. Tal hallazgo sugiere que los profesionales tienden a involucrarse con sus actividades de forma orientada por factores internos, lo que es un determinante crucial del desempeño en el trabajo, conforme a la Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan, 2000). La alta media demuestra que el placer y el significado inherentes a la actividad de ventas son fuertes impulsores para la muestra estudiada.

La autonomía, que representa el grado de libertad e independencia percibido por el colaborador en la conducción de sus actividades, obtuvo una media de 3,86 con una desviación estándar de 0,70. Esta percepción moderada, con una dispersión también moderada, indica que los vendedores reconocen cierto margen de decisión en su rutina de trabajo. Sin embargo, esta autonomía puede no manifestarse de forma plena, siendo influenciada por directrices organizacionales y metas establecidas en el contexto minorista. La literatura, incluyendo Deci y Ryan (2000), señala la autonomía como un factor relevante para la motivación y el compromiso, y su percepción moderada en la muestra puede indicar oportunidades de mejora gerencial.

El liderazgo transformacional, caracterizado por la capacidad del gerente de influir, inspirar y desarrollar a los colaboradores, presentó una media de 4,07 con una desviación estándar de 1,01. Aunque la percepción es relativamente alta, la alta dispersión en las respuestas sugiere que el desempeño de los líderes no es uniforme entre los participantes. Esto puede reflejar diferencias en la conducción del liderazgo entre las unidades analizadas, impactando el compromiso y la alineación con los objetivos organizacionales (Bass & Avolio, 1994). La variabilidad en las respuestas indica que, a pesar de una evaluación generalmente positiva, hay espacio para una mayor consistencia en la aplicación de prácticas de liderazgo transformacional.

La motivación extrínseca, relacionada con estímulos externos como recompensas financieras y beneficios, obtuvo una media de 3,43 con una desviación estándar de 0,92. Este nivel moderado de percepción, con una dispersión también moderada, sugiere que, aunque los factores externos son relevantes, su influencia tiende a ser menos expresiva en comparación con la motivación intrínseca, que presentó una media superior en el presente estudio. Deci y Ryan (2000) diferencian estos tipos de motivación, y los resultados aquí indican que, para esta muestra, los incentivos internos superan la fuerza de los estímulos puramente externos en la percepción de los vendedores.

El reconocimiento, que se refiere a la valoración y al retorno percibido por el colaborador en relación con su desempeño, presentó una media de 4,00 con desviación estándar de 0,83. Esta percepción elevada, con dispersión moderada, indica que los vendedores generalmente perciben de forma positiva las prácticas de reconocimiento en el ambiente organizacional. Sin embargo, la percepción no es totalmente uniforme entre los participantes, sugiriendo que, aunque el reconocimiento es valorado, su aplicación puede variar. Chiavenato (2022) destaca que el reconocimiento, ya sea por elogios o incentivos formales, es un factor importante para la motivación.

La justicia organizacional, que implica la percepción de equidad en las prácticas, decisiones y tratos de la organización, obtuvo una media de 3,63 con una desviación estándar de 0,93. Esta percepción moderada, con una dispersión moderada a alta, sugiere que, si bien los vendedores reconocen cierto nivel de equidad, esta percepción no es uniforme. La variabilidad puede estar relacionada con el nivel de compromiso y confianza en la organización, según la literatura de Colquitt (2001). La percepción de justicia es fundamental para el mantenimiento de la motivación y el desempeño, y su inconsistencia puede ser un punto de atención para la gestión.

El desempeño percibido, que es la autoevaluación del colaborador sobre su rendimiento en el trabajo, presentó una media de 3,95 con una desviación estándar de 0,57. Esta percepción moderada a elevada, con baja dispersión de las respuestas, indica que los vendedores tienden a evaluar positivamente su propio desempeño, aunque existan evaluaciones puntualmente inferiores. Chiavenato (2022) resalta que el desempeño abarca el alcance de metas, la productividad y la calidad de las actividades. La baja dispersión sugiere una cierta homogeneidad en la autoevaluación positiva, lo que puede ser un reflejo del ambiente de trabajo o de la propia cultura de autoevaluación.

De forma integrada, los resultados descriptivos indican que los factores internos, como la motivación intrínseca, son los más destacados en el contexto analizado, con las mayores medias. Elementos como autonomía, justicia organizacional y motivación extrínseca se manifiestan de forma moderada y con mayor variabilidad entre los respondientes. El reconocimiento y el liderazgo se perciben positivamente, pero no de manera totalmente uniforme. Estos hallazgos sugieren que la organización puede potenciar el desempeño de los vendedores al fortalecer prácticas que estimulen el compromiso interno, al mismo tiempo que busca una mayor estandarización en la actuación del liderazgo y en la aplicación de políticas organizacionales, especialmente en lo que se refiere a la justicia y a los incentivos externos.

El análisis de correlación de Pearson reveló asociaciones positivas y estadísticamente significativas entre diversos constructos. Se observó una fuerte asociación entre el liderazgo transformacional y el reconocimiento, con un coeficiente de correlación de 0,798 y p < 0,01. Esto sugiere que los líderes que inspiran y desarrollan a sus colaboradores también son percibidos como aquellos que valoran y reconocen el trabajo del equipo. Esta interconexión es vital para un ambiente de trabajo motivador, donde la valoración del esfuerzo se percibe como parte integrante de un liderazgo eficaz, como discutido por Moreno, Prado y Richarde (2024).

Otra correlación positiva y significativa fue identificada entre justicia organizacional y motivación intrínseca, con r = 0,571 y p < 0,01. Este resultado indica que la percepción de equidad en las prácticas y decisiones organizacionales está asociada a un mayor compromiso interno y satisfacción personal de los vendedores con sus actividades. Cuando los colaboradores sienten que son tratados de forma justa, su motivación para realizar el trabajo por interés propio se fortalece, lo que es consistente con la teoría de la expectativa de Vroom (1964) y las contribuciones de Schunck, Guissoni y Lourenço (2023) sobre la percepción de justicia en las recompensas.

El desempeño percibido presentó correlaciones positivas y significativas con la motivación intrínseca (r = 0,398; p < 0,01), el reconocimiento (r = 0,332; p < 0,01) y la justicia organizacional (r = 0,294; p < 0,01). Estos hallazgos sugieren que factores internos, como el interés y el placer en el trabajo, junto con la valoración y la equidad percibidas en el ambiente organizacional, están asociados a mejores niveles de desempeño. En contraste, la motivación extrínseca no presentó correlaciones significativas con la mayoría de los constructos, indicando una menor asociación con los demás factores analizados en el contexto de esta investigación.

Estos patrones de correlación refuerzan la idea de que el desempeño de los vendedores está más asociado a factores internos y al ambiente organizacional que a estímulos puramente externos. El perfil de la muestra, predominantemente compuesto por profesionales jóvenes, mujeres y con menor tiempo de actuación en tiendas de calle, puede intensificar la importancia de aspectos como reconocimiento, justicia organizacional e involucramiento con el trabajo en la percepción de desempeño. Castro, Neves y Cônsoli (2018) también destacan la interdependencia entre factores motivacionales y el desempeño en ventas, corroborando la relevancia de estos hallazgos.

Se realizó un análisis de regresión lineal múltiple para evaluar la contribución conjunta de las variables motivacionales sobre el desempeño percibido. El modelo de regresión resultó estadísticamente significativo (F = 4.005; p = 0.001), explicando aproximadamente el 18.1% de la varianza del desempeño percibido (R² = 0.181). Este porcentaje, aunque no es extremadamente alto, indica que los factores incluidos en el modelo tienen relevancia en la explicación del desempeño, y la significancia estadística del modelo en su conjunto valida su aplicabilidad para la comprensión de las relaciones investigadas.

Entre las variables analizadas simultáneamente en el modelo de regresión, solo la motivación intrínseca presentó un coeficiente positivo y estadísticamente significativo (β = 0,262; p = 0,011). Este resultado evidencia que la motivación intrínseca ejerce una influencia directa y consistente sobre el desempeño de los vendedores. Las demás variables, incluyendo autonomía, liderazgo transformacional, motivación extrínseca, reconocimiento y justicia organizacional, no presentaron significancia estadística cuando se consideraron en conjunto en el modelo. Esto sugiere que, aunque puedan tener correlaciones aisladas con el desempeño, su contribución única e independiente es limitada cuando la motivación intrínseca está presente.

Este hallazgo es central para el estudio, indicando que, aunque diferentes factores pueden estar relacionados con el desempeño, la implicación interna con el trabajo se destaca como el principal elemento explicativo. Este patrón puede atribuirse al perfil de la muestra, donde profesionales jóvenes, con menor tiempo de actuación e insertados en tiendas de calle, pueden valorar más los aspectos ligados al interés y al compromiso en la actividad profesional. La Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan, 2000) sostiene que la motivación intrínseca está asociada a niveles más elevados de compromiso y desempeño, ya que el comportamiento es impulsado por intereses y valores personales, lo que se alinea perfectamente con los resultados obtenidos.

Los resultados de la regresión refuerzan las contribuciones de Castro, Neves y Cônsoli (2018), quienes destacan la importancia de la implicación del profesional con su actividad para la obtención de mejores resultados en ventas. Complementariamente, Chiavenato (2022) enfatiza que factores internos, como la satisfacción, el interés y la realización personal, ejercen un papel central en el desempeño individual y organizacional. Así, la motivación intrínseca, que abarca el placer y el significado atribuidos al trabajo, emerge como el principal factor determinante del desempeño en el contexto analizado, superando la influencia directa de otros factores cuando se evalúan en conjunto.

En resumen, los hallazgos de este estudio indican que la motivación intrínseca es el principal factor explicativo del desempeño de los vendedores en la empresa minorista investigada. Aunque el liderazgo transformacional, el reconocimiento y la justicia organizacional presentan asociaciones positivas con el desempeño en análisis aislados, la regresión lineal múltiple demostró que, cuando todos los factores se consideran simultáneamente, solo la motivación intrínseca mantiene una influencia estadísticamente significativa. Esto sugiere que el interés, la participación y el significado atribuido al trabajo son los impulsores más consistentes del desempeño, mientras que otros factores actúan como elementos de apoyo que pueden fortalecer indirectamente esta motivación interna.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo identificar los factores motivacionales que influyen en el desempeño de los vendedores en una empresa del sector minorista. Se observó que la motivación intrínseca, el liderazgo transformacional y el reconocimiento fueron percibidos de forma elevada por los vendedores, mientras que la autonomía, la motivación extrínseca y la justicia organizacional presentaron una percepción moderada. El análisis de correlación de Pearson indicó asociaciones positivas y significativas entre la motivación intrínseca, el reconocimiento y la justicia organizacional con el desempeño percibido. Sin embargo, la regresión lineal múltiple demostró que, al considerar los factores simultáneamente, solo la motivación intrínseca influyó estadísticamente en el desempeño de los vendedores. Este hallazgo central revela que el interés, la implicación y el significado atribuido al trabajo son los principales impulsores del desempeño, superando la influencia directa de otros factores cuando se evalúan en conjunto. La principal contribución del estudio reside en reforzar la importancia de los factores internos para el desempeño en ventas, ofreciendo subsidios para estrategias gerenciales más enfocadas en el compromiso intrínseco.

Desde una perspectiva gerencial, los resultados sugieren que las organizaciones deben priorizar estrategias que fortalezcan la motivación intrínseca, como la promoción de la autonomía, el alineamiento de valores individuales y organizacionales, y la retroalimentación continua. Aunque el liderazgo transformacional, el reconocimiento y la justicia organizacional presentan asociaciones con el desempeño, actúan más como elementos de apoyo que pueden fortalecer indirectamente esta motivación interna. Como limitación, se destaca la concentración de la muestra en regiones específicas y el uso de muestreo por conveniencia, lo que restringe la generalización de los resultados a todo el sector minorista. Para futuras investigaciones, se recomienda la ampliación de la muestra y la inclusión de nuevas variables, con el objetivo de profundizar la comprensión de los factores que influyen en el desempeño en ventas. Los indicios obtenidos, sin embargo, son relevantes para realidades organizacionales similares.

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Ventas del MBA USP/Esalq

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