Cultura Digital, Automação e Uso do Crm: um Estudo de Caso no Mercado Imobiliário.

Priscila Patrício Silva; Renê de Oliveira Joaquim dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202603360

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A transformação digital ampliou a disponibilidade de sistemas de Customer Relationship Management (CRM), automação e inteligência artificial no processo comercial, mas sua apropriação estratégica não é automática. O estudo analisou como a cultura digital organizacional, a automação comercial e o uso do CRM influenciam a gestão e a performance comercial em uma organização do mercado imobiliário, investigando práticas de uso do CRM, fricções operacionais, percepções de corretores e liderança, e mecanismos de governança orientados a dados. Adotou-se abordagem mista, aplicada e descritiva, com questionários estruturados aplicados a 48 corretores e 4 profissionais de liderança, além de análise estatística descritiva, construção de índices sintéticos e análise temática. Os achados indicaram que o CRM está incorporado à rotina de acesso, mas não à produção consistente de dados. Observou-se convergência entre corretores e liderança quanto às fragilidades de registro e fragmentação por canais paralelos, embora com percepções distintas dos efeitos. O tempo de atuação não se relacionou linearmente com a maturidade digital, e o aumento da carga de oportunidades associou-se a maior dificuldade de acompanhamento manual. Como contribuição, propôs-se o framework GCOD (Governança Comercial Orientada a Dados), que integra CRM, inteligência analítica, orquestração comercial e governança contínua. Concluiu-se que a eficiência comercial depende da capacidade organizacional de integrar tecnologia, comportamento e governança para reduzir fricções, preservar a qualidade dos dados e orquestrar a atenção humana e automatizada ao longo da jornada do lead.

Palavras-chave: Automação comercial; CRM; Cultura de dados; Governança comercial; Transformação digital.

1. Introdução

Nas últimas décadas, a transformação digital tem promovido mudanças profundas na forma como as organizações estruturam seus processos, gerenciam informações e avaliam seu desempenho. Mais do que a adoção de novas tecnologias, esse fenômeno envolve transformações organizacionais que afetam práticas de trabalho, modelos de gestão e padrões de tomada de decisão. A literatura aponta que empresas capazes de integrar tecnologia, processos e comportamento organizacional tendem a apresentar melhor desempenho e maior capacidade de adaptação em ambientes competitivos (Davenport, 2010; Westerman, Bonnet e McAfee, 2018). No entanto, diversos estudos também indicam que iniciativas de transformação digital frequentemente fracassam não por limitações tecnológicas, mas pela dificuldade de promover mudanças culturais consistentes.

Nesse contexto, os sistemas de Customer Relationship Management (CRM) ocupam papel central na estruturação da inteligência comercial, ao concentrar dados sobre clientes, interações e oportunidades de venda ao longo do funil comercial. A literatura sobre cultura de dados destaca que a simples implantação de sistemas informacionais não garante melhoria de performance, sendo necessária a internalização de rotinas, disciplina de registro e uso sistemático de indicadores para apoiar decisões gerenciais (Davenport, 2010). Sob essa perspectiva, o CRM deixa de ser apenas uma ferramenta operacional e passa a desempenhar função estratégica, desde que incorporado à cultura organizacional e articulado a práticas de governança e análise de dados. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), ao discutirem o Marketing 5.0, reforçam que o valor da tecnologia reside na sua capacidade de potencializar decisões humanas orientadas por dados, e não na automação isolada de processos.

No mercado imobiliário, essas questões assumem características específicas. Trata-se de um setor marcado por ciclos longos de venda, alto volume de leads, múltiplos pontos de contato com o cliente e forte dependência de interações humanas. Apesar da crescente adoção de CRMs, automações comerciais e soluções baseadas em inteligência artificial, práticas informais ainda são amplamente observadas, como o uso intensivo de canais paralelos, especialmente o WhatsApp, e a atualização incompleta ou inconsistente das informações no sistema. Essa fragmentação informacional compromete a visibilidade do funil de vendas, dificulta a gestão da performance comercial e reduz a previsibilidade dos resultados, mesmo em ambientes tecnologicamente avançados. Sob a ótica da cultura organizacional, tais práticas refletem padrões de comportamento e valores compartilhados que orientam o uso efetivo, ou simbólico, das tecnologias disponíveis (Schein, 2017).

Apesar da maturidade crescente das tecnologias de CRM, automação e inteligência artificial, permanece uma lacuna entre disponibilidade tecnológica e apropriação organizacional. A literatura discute amplamente transformação digital, cultura de dados e gestão do relacionamento com clientes, porém ainda são limitados os estudos aplicados que observam, em um mesmo contexto, como disciplina de registro, fricção operacional, canais paralelos, automação, governança e diferentes perfis profissionais interagem na produção de resultados comerciais. Essa lacuna é particularmente relevante no mercado imobiliário, no qual a jornada de compra tende a ser extensa e a continuidade do relacionamento exige acompanhamento persistente de uma carteira numerosa de oportunidades.

Diante desse contexto, o estudo busca responder à seguinte questão: como a cultura digital organizacional, associada à automação comercial e ao uso de sistemas de CRM, influencia a gestão e a performance comercial? O objetivo geral é analisar essa relação a partir das práticas de uso do CRM, das fricções operacionais, da percepção de corretores e liderança e dos mecanismos de governança orientados a dados. Como objetivos analíticos complementares, investigam-se diferenças entre níveis hierárquicos, possíveis associações entre tempo de atuação e maturidade de uso do CRM e as implicações da carga de leads sobre a capacidade de acompanhamento comercial.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se pela finalidade aplicada e descritiva, buscando compreender e descrever práticas organizacionais relacionadas ao uso de sistemas de Customer Relationship Management (CRM), à automação comercial e à cultura digital. Adotou-se uma abordagem metodológica mista, com predominância qualitativa, complementada por uma análise quantitativa de caráter descritivo. O estudo visou observar, registrar e analisar fenômenos inerentes ao uso de tecnologias e à cultura digital organizacional, sem a pretensão de estabelecer relações de causalidade ou generalizações estatísticas.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa foi conduzida por meio de um estudo empírico em contexto organizacional real, permitindo a análise integrada entre tecnologia, comportamento organizacional e práticas comerciais. A unidade de análise concentrou-se nas práticas de uso do CRM, nas fricções operacionais, na percepção de corretores e liderança, e nos mecanismos de governança orientados a dados em uma organização do mercado imobiliário. A coleta de dados ocorreu em duas etapas, em janeiro e março de 2026, com observação estendida até abril de 2026.

A população do estudo foi composta por profissionais atuantes no processo comercial da organização. Participaram da pesquisa 48 corretores e 4 profissionais de liderança, totalizando 52 respondentes. Os participantes foram selecionados por conveniência, sendo direcionados a diferentes níveis hierárquicos do processo comercial, o que permitiu a coleta de percepções distintas sobre o uso do CRM e as dinâmicas organizacionais.

A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação de questionários estruturados, os quais se encontram detalhados nos Apêndices A e B do trabalho original. Os instrumentos foram organizados em blocos temáticos, contemplando aspectos como o uso do CRM, a disciplina de registro, as práticas de governança, a cultura de dados, o uso de canais paralelos e a percepção sobre a automação comercial. Essa estrutura permitiu abordar as dimensões relevantes para os objetivos do estudo.

A primeira etapa da coleta ocorreu em janeiro de 2026, com a participação de 20 corretores e 1 gestor. A segunda etapa foi conduzida em 16 de março de 2026, ampliando a amostra com 28 corretores e 3 profissionais de liderança. A base consolidada do estudo reportou 48 corretores e 4 profissionais de liderança. Adicionalmente, o estudo contemplou a observação do desenvolvimento do processo comercial e da performance ao longo do período subsequente, estendendo-se até abril de 2026.

Para a análise dos dados quantitativos, utilizaram-se procedimentos de estatística descritiva, incluindo médias, frequências e medidas de dispersão. Foram construídos índices sintéticos, como o Índice de Disciplina de Registro (IDR), o Índice de Cultura de Dados (ICD) e o Índice de Fricção Operacional (IFO). Realizaram-se cruzamentos exploratórios entre variáveis de perfil e indicadores de uso do CRM, com ênfase em três recortes: percepção de corretores e liderança; tempo de atuação profissional e indicadores de disciplina, cultura de dados, satisfação e tempo de resposta; e volume de leads e percepção de eficiência/capacidade de acompanhamento. Nos cruzamentos, consideraram-se os casos válidos disponíveis para cada indicador, o que pode gerar variação no número de observações entre as análises. Esses cruzamentos possuíram caráter descritivo e exploratório, sem interpretação causal ou inferencial.

Os dados qualitativos foram examinados por análise de conteúdo temática, conforme Bardin (2016), buscando identificar padrões comportamentais, barreiras culturais e oportunidades de melhoria. A interpretação final foi realizada por triangulação entre as respostas quantitativas, as percepções da liderança e a observação do contexto operacional. As evidências oriundas da observação foram utilizadas para contextualizar os resultados, sem substituir os dados coletados pelos instrumentos e sem pretensão de generalização estatística.

3. Resultados e Discussão

Os resultados apresentados nesta seção referem-se à análise consolidada da pesquisa, cujo objetivo foi compreender como a cultura digital organizacional, associada à automação comercial e ao uso de CRM, influencia a gestão e a performance do processo comercial. A análise foi estruturada a partir da triangulação entre dados quantitativos descritivos e percepções qualitativas de diferentes níveis hierárquicos, permitindo uma compreensão integrada das dinâmicas organizacionais observadas. De forma geral, os achados indicam que o CRM está incorporado à rotina de acesso, mas não à produção consistente de dados, revelando uma significativa heterogeneidade de comportamento entre os profissionais.

A pesquisa constatou que 91% dos profissionais declararam utilizar o CRM diariamente, evidenciando uma forte incorporação formal da ferramenta à rotina de trabalho. Contudo, essa frequência de acesso não se traduz em maturidade digital plena. As principais atividades realizadas no CRM concentram-se no recebimento de leads, representando 75% das ações, enquanto a atualização de status e o registro de interações correspondem a uma parcela menor das atividades observadas. Esse padrão sugere que o CRM funciona mais como uma infraestrutura de entrada e distribuição de oportunidades do que como uma memória longitudinal do relacionamento ou um instrumento efetivo de gestão do pipeline.

A atualização de status, o registro de tentativas de contato, a definição de próxima ação e o preenchimento de motivos de perda apresentaram níveis distintos de adesão, sendo frequentemente realizados de forma incompleta ou inconsistente. Esse comportamento evidencia que o CRM ainda não está consolidado como ferramenta estratégica de gestão do relacionamento com o cliente, mas sim como um recurso operacional mínimo. Tal achado reforça a perspectiva de Davenport (2010), segundo a qual a geração de valor a partir dos dados depende não apenas da existência de sistemas, mas da consistência e qualidade das informações registradas, comprometendo a capacidade analítica da organização e limitando a tomada de decisão orientada por dados.

Adicionalmente, a análise evidenciou a forte presença de canais paralelos, especialmente o WhatsApp, como principal meio de interação com os leads. Uma parcela significativa das interações ocorre fora do CRM, sem posterior consolidação das informações no sistema. Esse comportamento revela a predominância de práticas informais que coexistem com os sistemas formais, o que está alinhado ao que Schein (2017) descreve como a influência dos padrões culturais sobre o uso efetivo das ferramentas organizacionais. A manutenção de rotinas paralelas reduz a visibilidade do funil comercial e compromete a confiabilidade dos dados, configurando uma barreira relevante à consolidação do CRM como fonte única da verdade.

Essa fragmentação informacional representa uma fricção operacional significativa, pois reduz a previsibilidade dos resultados e dificulta a gestão baseada em indicadores. Sob a ótica da literatura de cultura de dados, esse cenário evidencia um baixo nível de maturidade analítica, no qual os dados existem, mas não são plenamente estruturados, consolidados ou utilizados de forma estratégica. Os índices sintéticos construídos para análise, especialmente o Índice de Disciplina de Registro (IDR), o Índice de Cultura de Dados (ICD) e o Índice de Fricção Operacional (IFO), permitiram aprofundar a compreensão dessas dinâmicas.

O Índice de Disciplina de Registro (IDR) apresentou média moderada, acompanhada de elevada dispersão, indicando a coexistência de diferentes padrões de comportamento dentro da equipe comercial. Essa variabilidade sugere níveis distintos de maturidade digital, corroborando a literatura sobre transformação digital, que destaca a dificuldade de padronização comportamental como um dos principais desafios na adoção efetiva de tecnologias (Westerman, Bonnet e McAfee, 2018). A análise também evidenciou uma associação positiva entre disciplina de registro e desempenho comercial.

Corretores com maior consistência no uso do CRM apresentaram menor tempo de resposta e maior conversão estimada de leads em visitas. Esse resultado reforça empiricamente o argumento de Davenport (2010) de que organizações orientadas a dados tendem a alcançar melhores resultados, uma vez que a qualidade da informação influencia diretamente a eficiência das decisões e da execução comercial. Além disso, a relação negativa observada entre disciplina de registro e tempo de resposta indica que profissionais mais organizados operacionalmente tendem a atuar com maior agilidade, o que impacta diretamente a eficiência do processo comercial.

No que se refere à cultura de dados, os resultados não apontaram uma divergência substancial entre a percepção da gestão e o comportamento declarado pelos corretores. Há convergência quanto ao principal problema: o CRM está incorporado à rotina de acesso, mas não à rotina de produção consistente de dados. A disciplina de registro permanece moderada e heterogênea, enquanto a liderança identifica limitações semelhantes na completude das informações e na dependência de canais paralelos, o que compromete a visibilidade e a previsibilidade do funil de vendas.

Observou-se, ainda, que embora exista a percepção de uso de dados para monitoramento e cobrança, há baixa clareza quanto às consequências formais da não utilização do CRM. A ausência de mecanismos estruturados de governança e responsabilização contribui para a manutenção de comportamentos inconsistentes, evidenciando que a adoção tecnológica, sem reforço organizacional, não é suficiente para promover mudanças culturais efetivas. A análise das percepções da liderança reforça essa interpretação, reconhecendo os ganhos proporcionados pela automação no topo do funil, mas apontando gargalos nas etapas posteriores do processo comercial.

Os gestores destacam a inconsistência no follow-up, no agendamento de visitas e na padronização dos registros no CRM. Esse achado está alinhado com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), que argumentam que o valor da tecnologia reside na sua integração com processos e decisões humanas, e não na automação isolada. Nesse contexto, um dos achados mais relevantes do estudo refere-se à identificação da necessidade de pontos de contato estratégicos ao longo do processo comercial, exercidos por profissionais responsáveis por acompanhar o uso do CRM, mensurar indicadores-chave de desempenho (KPIs) e orientar o comportamento dos corretores.

Esse papel, compreendido como uma função de governança operacional, atua como elemento intermediário entre estratégia e execução, contribuindo para a internalização das práticas desejadas e para a consolidação da cultura digital organizacional. Uma maioria expressiva dos corretores, 81%, reconhece que a presença de um profissional responsável por orientar o uso do CRM contribui diretamente para a melhoria dos resultados comerciais. Esse dado reforça a importância da governança operacional como elemento estruturante do processo comercial, atuando como mecanismo de alinhamento entre estratégia e execução.

Adicionalmente, as respostas qualitativas indicam que os profissionais valorizam mecanismos de acompanhamento que reduzam a fricção operacional, como a possibilidade de envio de lembretes e solicitações de feedback por canais já utilizados no dia a dia, como o WhatsApp, sem a necessidade de acesso constante ao sistema. Esse achado evidencia que a efetividade do CRM não depende apenas da ferramenta em si, mas da forma como ela se integra à rotina operacional dos usuários. Esse resultado reforça que a governança não deve ser entendida apenas como controle, mas como um mecanismo de facilitação e orientação do comportamento, contribuindo para a internalização da cultura de dados (Schein, 2017; Davenport, 2010).

De forma integrada, os resultados indicam que a automação comercial, embora relevante para a melhoria do topo do funil, não é suficiente para garantir ganhos sustentáveis de performance ao longo de todo o processo comercial. A efetividade dessas iniciativas está diretamente condicionada à consolidação de uma cultura digital orientada a dados, à disciplina de uso do CRM e à existência de mecanismos estruturados de governança. Assim, os achados deste estudo evidenciam que a performance comercial em ambientes digitalizados não é determinada exclusivamente pela tecnologia, mas pela capacidade da organização de integrar tecnologia, comportamento e governança em um sistema coerente e consistente.

A comparação entre os níveis hierárquicos revelou maior convergência do que divergência na percepção dos desafios do processo comercial. Entre os corretores, o acesso frequente ao CRM convive com um IDR médio de 3,09 em escala de cinco pontos, evidenciando que a presença no sistema não equivale a registro consistente. Na liderança, a avaliação qualitativa acompanha esse padrão: o CRM é reconhecido como parte da rotina, mas os registros de tentativas, observações e histórico ainda são considerados insuficientes para que a gestão dependa exclusivamente do sistema.

As fricções também convergem. Corretores mencionam excesso de cliques, falta de integração com o WhatsApp, preferência por ferramentas externas e falta de tempo; a liderança identifica WhatsApp paralelo, complexidade operacional e pressão da rotina como barreiras recorrentes. A diferença está sobretudo no ponto de observação: para o corretor, o registro incompleto representa esforço operacional adicional; para a liderança, o mesmo fenômeno produz perda de informação, menor visibilidade do funil e redução da previsibilidade. A implicação gerencial é conciliar os dois interesses: reduzir a fricção para quem registra e elevar a qualidade informacional para quem gerencia.

Os cruzamentos por tempo de atuação não indicaram relação linear entre experiência profissional e maturidade digital. Profissionais com mais de três anos apresentaram menor tempo médio de resposta do que aqueles com menos de seis meses (12,05 contra 18,0 minutos), sugerindo ganho de agilidade associado à experiência. Entretanto, o grupo intermediário, entre seis meses e três anos, apresentou os maiores valores médios de disciplina de registro (IDR = 3,26) e cultura de dados (ICD = 3,42), além de maior satisfação média (7,11), enquanto os grupos com menos de seis meses e mais de três anos apresentaram, respectivamente, IDR de 2,88 e 3,03.

O resultado sugere que experiência profissional, isoladamente, não explica a qualidade de utilização do CRM. A experiência parece contribuir para agilidade operacional, mas não elimina fragilidades relacionadas à disciplina de registro, à fragmentação das interações e ao uso de canais paralelos. Assim, desenho de processos, integração das ferramentas, mecanismos de acompanhamento e governança parecem exercer influência relevante sobre a maturidade digital, independentemente do tempo de atuação, reforçando a necessidade de uma abordagem sistêmica para a transformação digital.

A análise do contexto operacional, interpretada em conjunto com as respostas sobre fricção e disciplina de registro, indica que o aumento da carga de leads tende a ampliar a dificuldade de acompanhamento manual individualizado. Na operação observada, a pressão por novas oportunidades favorece uma lógica de atenção ao lead mais recente, enquanto oportunidades que exigem maturação prolongada correm maior risco de perder continuidade de acompanhamento. Esse achado deve ser interpretado como associação operacional exploratória, e não como relação causal estatisticamente demonstrada, mas aponta para uma limitação importante na gestão de carteiras volumosas.

Em jornadas imobiliárias extensas, a eficiência não pode ser reduzida à capacidade de receber maior volume de leads. Ela envolve administrar diferentes níveis de maturidade da carteira e preservar a continuidade de relacionamento. Nesse contexto, leads classificados como ‘sem resposta’ ou ‘sem interesse’ podem permanecer em fluxos de nutrição e reativação, enquanto situações objetivamente impeditivas – como solicitação de baixa, número inválido, compra já realizada ou inviabilidade financeira – podem ser encerradas de forma definitiva. Essa diferenciação substitui uma lógica binária de ‘atender ou descartar’ por uma lógica de gestão do ciclo de maturação do lead.

Implicações da inteligência artificial para a jornada comercial

Nesse contexto, a inteligência artificial pode assumir função complementar à atuação humana, não apenas na qualificação inicial, mas também na sustentação da jornada dos leads que ainda não apresentam intenção imediata de compra. Automação e IA podem absorver parte do esforço de acompanhamento de oportunidades de baixa maturidade imediata, preservar histórico, executar cadências de nutrição e identificar novos sinais de interesse. O corretor, por sua vez, concentra atenção nas oportunidades que demandam interação humana, negociação, visita e fechamento, otimizando seu tempo e foco em atividades de maior valor agregado.

Sob essa perspectiva, a eficiência comercial passa a envolver a capacidade de orquestrar diferentes níveis de atenção ao longo da carteira, combinando priorização humana, nutrição automatizada e critérios estruturados de descarte. Para o corretor, isso significa menor carga manual e melhor priorização; para a liderança, maior completude de dados e visibilidade do funil; para a organização, melhor aproveitamento do investimento em aquisição; e, para o cliente, maior continuidade do relacionamento durante uma decisão de compra que pode ocorrer em horizonte mais longo, melhorando a experiência geral do cliente e a performance da empresa.

Modelo de Governança Comercial Aplicado (GCOD)

A partir dos achados empíricos deste estudo, especialmente relacionados à baixa disciplina de registro, à fragmentação informacional decorrente do uso de canais paralelos e à ausência de mecanismos estruturados de acompanhamento, foi possível identificar a necessidade de um modelo aplicado que integrasse tecnologia, comportamento e gestão do processo comercial. Nesse contexto, propõe-se o framework GCOD (Governança Comercial Orientada a Dados), concebido como uma estrutura aplicada para operacionalizar a cultura de dados no ambiente comercial, que não substitui a gestão comercial, mas organiza mecanismos para que tecnologia, comportamento humano e decisão gerencial funcionem de forma coordenada.

O GCOD é compreendido em cinco dimensões interdependentes: (i) infraestrutura digital, com CRM, integrações e centralização dos dados; (ii) inteligência analítica, com classificação, priorização, nutrição e reativação apoiadas por IA; (iii) orquestração comercial, com distribuição e alocação de oportunidades segundo regras e indicadores; (iv) governança comercial, com monitoramento, KPIs, feedback e acompanhamento humano; e (v) resultados organizacionais, expressos em previsibilidade, produtividade, conversão e gestão baseada em dados. O modelo é estruturado em camadas interdependentes, nas quais a tecnologia e o CRM atuam como base para a classificação de leads, que, por sua vez, orienta a distribuição inteligente e é sustentada por mecanismos contínuos de governança.

Inteligência analítica: classificação, priorização, nutrição e reativação

A inteligência analítica utiliza mecanismos automatizados e inteligência artificial para interpretar sinais de interesse e maturidade ao longo da jornada. A classificação inicial em categorias de maturidade permanece útil, mas a função da IA é ampliada: além de qualificar, pode apoiar priorização, nutrição contínua e reativação. Essa ampliação responde diretamente ao achado de que carteiras volumosas e jornadas longas tornam inviável depender exclusivamente do acompanhamento manual caso a caso. O objetivo não é simplesmente reduzir interações com leads de baixa maturidade, mas adequar o tipo e a intensidade de acompanhamento ao estágio da oportunidade.

Leads sem resposta ou sem interesse imediato podem permanecer em cadências automatizadas, enquanto descartes objetivos são encerrados. A tecnologia, portanto, preserva continuidade e histórico sem deslocar do corretor as atividades em que interação humana agrega maior valor, como negociação, visita e fechamento. Essa abordagem permite uma gestão mais eficiente do funil de vendas, garantindo que nenhum lead seja negligenciado e que o tempo dos corretores seja otimizado para as etapas mais críticas do processo comercial, resultando em um melhor aproveitamento das oportunidades.

Distribuição inteligente de leads baseada em desempenho

A orquestração comercial refere-se à alocação das oportunidades e à definição de prioridades de atendimento. Em vez de considerar apenas distribuição aleatória ou equitativa, o GCOD propõe regras transparentes que combinem elegibilidade, maturidade do lead, capacidade de atendimento e indicadores operacionais dos corretores. A finalidade é compatibilizar volume de oportunidades com capacidade real de acompanhamento, evitando que o aumento da entrada de leads reduza a qualidade da gestão da carteira. Esse desempenho é mensurado por meio de indicadores operacionais, como tempo de resposta, disciplina no uso do CRM, consistência de feedbacks e evolução das tratativas ao longo do funil.

A partir desses indicadores, é estruturado um ranking dinâmico da equipe, utilizado como critério para distribuição diferenciada dos leads. Indicadores de tempo de resposta, disciplina de registro, consistência de feedback e evolução das tratativas podem apoiar a distribuição, desde que utilizados com critérios transparentes e orientados ao desenvolvimento da equipe. Mais do que uma lógica punitiva, a proposta busca criar incentivos para comportamentos que preservem a qualidade dos dados e a continuidade do atendimento, promovendo uma cultura de responsabilidade e melhoria contínua na equipe comercial.

Governança contínua do processo comercial

A terceira dimensão do modelo refere-se à implementação de mecanismos contínuos de governança, responsáveis por garantir a consistência do uso do CRM e a internalização das práticas orientadas a dados. A governança é operacionalizada pela combinação entre automação e acompanhamento humano. Sistemas podem emitir lembretes, solicitar feedbacks, monitorar prazos e consolidar indicadores; profissionais de liderança ou agentes de governança interpretam esses sinais, orientam a equipe e ajustam processos. Essa combinação responde simultaneamente às duas perspectivas encontradas na pesquisa: reduz esforço operacional para o corretor e amplia confiabilidade e visibilidade para a gestão.

Essa combinação permite que a tecnologia atue como suporte à execução, enquanto a mediação humana assegura a adaptação cultural e o alinhamento entre estratégia e prática. Dessa forma, o modelo supera a limitação da automação isolada, reforçando a perspectiva de que a efetividade da tecnologia depende de sua integração com mecanismos de acompanhamento e gestão. O GCOD, portanto, estrutura um sistema no qual infraestrutura digital, inteligência analítica, orquestração comercial e governança atuam de maneira interdependente para otimizar a performance comercial.

Integração entre tecnologia, comportamento e performance

De forma integrada, o GCOD estrutura um sistema no qual infraestrutura digital, inteligência analítica, orquestração comercial e governança atuam de maneira interdependente. O CRM centraliza o histórico; a IA diferencia níveis de maturidade e sustenta jornadas; a orquestração distribui atenção e oportunidades; e a governança transforma dados em acompanhamento, decisão e aprendizagem organizacional. Os resultados organizacionais decorrem da consistência desse conjunto, e não de uma tecnologia isolada. O modelo GCOD fundamenta-se na integração de diferentes perspectivas teóricas relacionadas ao uso de dados, transformação digital e cultura organizacional, alinhando-se à abordagem de Davenport (2010) e Westerman, Bonnet e McAfee (2018).

O modelo enfatiza a importância da consistência e qualidade dos dados para a geração de valor e suporte à tomada de decisão, evidenciando que a adoção tecnológica, isoladamente, não é suficiente para gerar resultados, sendo necessária sua integração com mudanças comportamentais e mecanismos de governança. Sob a ótica da cultura organizacional, o modelo atua como instrumento de reforço de práticas orientadas a dados, contribuindo para a internalização de rotinas operacionais consistentes, conforme discutido por Schein (2017). Adicionalmente, está alinhado à perspectiva do Marketing 5.0 (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2021), ao integrar tecnologia e atuação humana como elementos complementares no processo de tomada de decisão comercial.

Esse modelo responde diretamente às lacunas identificadas na análise empírica, especialmente no que se refere à baixa disciplina de uso do CRM e à fragmentação informacional. Dessa forma, o GCOD não se configura apenas como um conjunto de práticas operacionais, mas como um modelo estruturado de governança comercial orientado à integração entre tecnologia, comportamento e gestão, respondendo diretamente às lacunas identificadas na análise empírica e contribuindo para o aumento da previsibilidade e da performance em ambientes comerciais digitalizados.

Em síntese, os achados indicam que a eficiência comercial em ambientes digitalizados não é determinada exclusivamente pela tecnologia, mas pela capacidade da organização de alinhar ferramentas, comportamento e governança em um sistema integrado e consistente. A coexistência de alta frequência de uso do CRM com disciplina de registro apenas moderada, o uso de canais paralelos e as dificuldades de acompanhamento de carteiras extensas são desafios centrais. O framework GCOD emerge como uma contribuição aplicada para transformar esses problemas em princípios de desenho para uma operação comercial mais integrada, onde a previsibilidade e a performance resultam da qualidade da coordenação entre tecnologia, processos, comportamento humano e governança ao longo de toda a jornada do lead.

4. Conclusão

O presente estudo analisou como a cultura digital organizacional, a automação comercial e o uso de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) influenciam a gestão e a performance comercial em uma organização do mercado imobiliário, considerando as práticas de uso do CRM, as fricções operacionais, as percepções de corretores e liderança, e os mecanismos de governança orientados a dados. Verificou-se que o CRM está incorporado à rotina de acesso diário, mas não à produção consistente de dados, evidenciada pela baixa disciplina de registro e pela fragmentação informacional decorrente do uso de canais paralelos. Observou-se que a frequência de acesso não se traduz em maturidade digital plena, e que a carga de oportunidades se associou a uma maior dificuldade de acompanhamento manual. A comparação entre corretores e liderança revelou convergência quanto às fragilidades de registro e à fragmentação, embora com percepções distintas dos efeitos. Adicionalmente, constatou-se que o tempo de atuação não se relacionou linearmente com a maturidade digital, sugerindo que a experiência profissional contribui para a agilidade operacional, mas não elimina as fragilidades de registro e uso de canais paralelos.

Como principal contribuição, propôs-se o framework GCOD (Governança Comercial Orientada a Dados), um modelo aplicado que integra infraestrutura digital, inteligência analítica, orquestração comercial e governança contínua para otimizar a performance comercial. Este framework visa transformar os desafios identificados em princípios de desenho para uma operação mais integrada, onde a previsibilidade e a performance resultam da coordenação entre tecnologia, processos, comportamento humano e governança ao longo da jornada do lead. Reconhece-se como limitações do estudo a sua realização em uma única organização, a amostra específica do mercado imobiliário e o período de observação limitado, além do caráter exploratório dos cruzamentos, que não permitem inferência causal. Sugere-se para estudos futuros a ampliação da amostra para outros profissionais do setor imobiliário, a replicação do GCOD em diferentes organizações e setores, a condução de estudos longitudinais para avaliação quantitativa dos resultados e a investigação da evolução do framework com a aplicação de inteligência artificial generativa na nutrição, reativação, apoio à decisão e governança comercial.

Referências Bibliográficas

BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2016.

DAVENPORT, T. H. Analytics at work: smarter decisions, better results. Boston: Harvard Business Press, 2010.

KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 5.0: tecnologia para a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; MCAFEE, A. Leading digital: turning technology into business transformation. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso

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