Resumen Ejecutivo

26 de febrero de 2026

Liderazgo en el antropoceno: la experiencia de la tragedia socioambiental de Rio Grande do Sul de 2024

Júlio de Azambuja Borges; Carlos Eduardo de Lima

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Este trabajo analiza las percepciones y prácticas de los líderes afectados por la tragedia socioambiental de Rio Grande do Sul de 2024, investigando si el evento climático extremo provocó cambios en la comprensión y acción de líderes y organizaciones sobre la crisis climática. Se cuestiona si los líderes emergieron diferentes, qué habilidades fueron cruciales durante la crisis y cuáles deben desarrollarse para la mitigación y adaptación. La hipótesis es que la vivencia directa de un evento extremo genera impactos más transformadores que el conocimiento teórico, impulsando una reevaluación de prioridades y prácticas de gestión.

La creciente intensificación de eventos climáticos extremos fundamenta este análisis. En mayo de 2024, Rio Grande do Sul fue golpeado por un desastre socioambiental, cuando una combinación de factores meteorológicos, agravados por El Niño y el cambio climático, resultó en lluvias torrenciales (ClimaMeter, 2024). Las inundaciones afectaron aproximadamente a 2,3 millones de personas, con un saldo de 183 muertos y 27 desaparecidos (Defesa Civil, 2024), y causaron colapsos en infraestructuras críticas de energía, agua, telecomunicaciones y logística. El evento expuso la vulnerabilidad de una de las regiones más desarrolladas del país a los impactos del Antropoceno.

El concepto de Antropoceno designa una nueva era geológica caracterizada por la influencia dominante de la actividad humana sobre el ecosistema global (Harari, 2016), en la que la humanidad se ha convertido en la principal fuerza de transformación planetaria, generando consecuencias que amenazan las bases de la vida (Wulf, 2021). El término abarca tanto las causas, como la emisión de gases de efecto invernadero, como las consecuencias, como el cambio climático, configurando lo que Latour (2020) denomina Nuevo Régimen Climático. En esta realidad, la función del liderazgo, entendida como el proceso de influir en los seguidores para alcanzar objetivos (Turano y Cavazotte, 2016), adquiere una nueva y urgente dimensión.

Los líderes impulsaron el modelo de desarrollo cuyos efectos secundarios se manifiestan ahora, recayendo sobre ellos la responsabilidad de mitigar las causas y adaptarse a las consecuencias del cambio climático. La intersección entre la crisis del Antropoceno y la práctica del liderazgo, poco explorada en la gestión de personas, constituye el núcleo de esta investigación. Se hace imperativo el desarrollo de un nuevo perfil de liderazgo, con una comprensión socioambiental amplia y un conjunto de habilidades que pueden denominarse “climáticas” (André, 2020). Estos “líderes climáticos” son gestores que reconocen la centralidad de la crisis climática para la sostenibilidad de sus organizaciones y de la sociedad. La capacidad de comprender la dinámica planetaria e influir en las personas para las transformaciones necesarias se convierte en una competencia fundamental. Este estudio investiga si la experiencia de la inundación de 2024 en Rio Grande do Sul actuó como un catalizador para esta nueva conciencia y práctica de liderazgo.

Para investigar un tema reciente y exploratorio, se adoptó un enfoque cuantitativo con elementos cualitativos (Piovesan y Temporini, 1995). El instrumento principal fue un cuestionario estructurado (survey) en Google Forms, distribuido virtualmente, principalmente vía WhatsApp, garantizando el anonimato. Las percepciones se midieron mediante la escala de Likert, que permite la cuantificación de actitudes y facilita el análisis estadístico (da Costa Júnior et al., 2024). El público objetivo fueron líderes de organizaciones en Rio Grande do Sul afectadas por las inundaciones, sin distinción de nivel jerárquico. La recolección de datos ocurrió entre el 22 y el 31 de marzo de 2025, con una muestra total de 106 participantes.

El cuestionario se estructuró en ejes temáticos. El primero calificó la muestra, confirmando los requisitos de la investigación y caracterizando el nivel de liderazgo y el sector de actuación, basándose en clasificaciones del IBGE (2021) y del World Economic Forum (WEF, 2025). El segundo y principal eje investigó la comprensión personal de los líderes sobre los cambios climáticos, comparando el escenario pre y post-inundación, basándose en referencias teóricas (André, 2020; Turano y Cavazotte, 2016; Park, 2024). El tercero exploró la percepción de los líderes sobre la actuación de sus organizaciones, también en análisis comparativo, referenciando estudios sobre respuesta corporativa a calamidades (Carbonari y Van Deursen, 2024). El último eje contenía dos preguntas abiertas para capturar cualitativamente las habilidades de liderazgo movilizadas y las consideradas esenciales para el futuro, alineándose con competencias discutidas por el WEF (2025). El análisis de los datos se realizó en Microsoft Excel, utilizando tablas simples y dinámicas. La sumisión al Comité de Ética en Investigación fue dispensada, conforme al Formulario de Direccionamiento Ético, debido al carácter anónimo de la recolección.

Para el análisis, se definen conceptos clave. El cambio climático se refiere a transformaciones a largo plazo en el estado del clima (IEA, 2021), manifestadas por alteraciones graduales, como el aumento de la temperatura media (EPE, 2023), o por eventos climáticos extremos, como las inundaciones de 2024. La mitigación climática se refiere a acciones humanas para reducir la emisión de gases de efecto invernadero (IPCC, 2023; MMA, 2025), mientras que la resiliencia climática es la capacidad de un sistema para anticipar, absorber y recuperarse de los impactos, adaptándose a la nueva realidad (EPE, 2023). De los 106 encuestados iniciales, 78 cumplían los criterios de ser líderes en organizaciones impactadas, formando la muestra final para el análisis.

La caracterización de la muestra reveló un predominio de líderes en posiciones estratégicas y tácticas: 28,2% se identificaron como Directores o C-level y otros 28,2% como Gerentes. Coordinadores representaron el 21,8% y Supervisores el 11,5%, lo que indica que el 56,4% de los encuestados ocupaban cargos de alta dirección. La diversidad sectorial fue amplia, con representación de 17 de los 27 sectores listados, siendo los más expresivos Energía y Utilities (37,2%), Industria de Transformación (10,3%), y un conjunto de sectores como Agricultura, Educación y Organizaciones Sin Fines de Lucro, cada uno con un 6,4%. Esta distribución refleja, en parte, las características productivas de la región metropolitana de Porto Alegre.

Antes de la inundación de 2024, la concienciación y la preparación eran bajas. Solo el 14,1% de los gestores consideraba el cambio climático un factor crítico para la toma de decisiones, mientras que el 39,8% lo veía como un riesgo moderado, pero sin acciones directas. Un grupo del 17,9% de los líderes mostraba escepticismo. En consecuencia, el 46,2% de los líderes se sentía poco o nada preparado para actuar en eventos climáticos extremos, y solo el 15,3% se consideraba bien o excelentemente preparado. Los datos indican que, antes del desastre, la mayoría subestimaba los riesgos y no se sentía capacitada. La experiencia del evento fue abrumadora: el 91% de los líderes se vio personalmente afectado, y el 100% informó que personas cercanas fueron afectadas, principalmente por la falta de servicios básicos como agua (61,5%) y energía (47,4%), y por la necesidad de trabajar de forma remota (51,3%).

El desastre provocó un cambio transformador. Después de la inundación, el 92,4% de los líderes afirmó haber alterado su actuación para prevenir el cambio climático, y el 37,2% informó un cambio “muy grande” o “completo”. De manera similar, el 91% registró cambios en su actuación para aumentar la adaptación y la resiliencia, y el 41% indicó una alteración “muy grande” o “completa”. Estas cifras confirman la hipótesis central del estudio: la experiencia directa con un evento climático extremo funcionó como un poderoso catalizador para el cambio de mentalidad y de práctica, impulsando una mayor atención tanto a la mitigación como a la adaptación.

La percepción de los líderes sobre sus organizaciones siguió una tendencia similar, aunque con menor intensidad. Antes de la inundación, el 41,1% de los gerentes afirmó que sus organizaciones nunca discutían el tema del cambio climático o lo hacían solo ocasionalmente. Solo el 11,5% de las empresas trataban el asunto de forma estratégica. Las organizaciones se vieron severamente impactadas, con un 74,4% registrando el alejamiento de colaboradores y un 67,9% teniendo que implementar o ampliar el trabajo remoto. Después del evento, el cambio organizacional fue notable: el 85,9% de los líderes percibió alguna alteración en la actuación de sus empresas para mitigar impactos ambientales, y el 84,6% notó cambios orientados a la adaptación y resiliencia. Sin embargo, la magnitud del cambio fue menor que la individual: solo el 24,4% de las organizaciones cambió “mucho” o “completamente” en mitigación, y el 25,6% en adaptación. Esta diferencia sugiere que la transformación institucional es más lenta y compleja.

El análisis de las habilidades de liderazgo, basado en las respuestas abiertas, reveló un conjunto consistente de competencias. Las cinco habilidades más citadas, tanto para la gestión durante la crisis como para el enfrentamiento de futuros eventos, fueron las mismas: 1) Resiliencia/adaptabilidad/flexibilidad/agilidad; 2) Empatía y escucha activa; 3) Comunicación; 4) Toma de decisiones (rápida y bajo presión); y 5) Organización/planificación/priorización. Las dos primeras destacaron, superando el 10% de las menciones en ambas cuestiones. Estos hallazgos convergen con el informe The Future of Jobs Report 2025 (WEF, 2025), que posiciona “Resilience, flexibility and agility” y “Empathy and active listening” como habilidades centrales para el futuro del trabajo.

Una matiz importante surgió en la comparación entre las habilidades para el presente y para el futuro. La competencia “conocimiento técnico/ESG/mitigación” fue poco citada para la crisis de 2024 (0,4%), pero apareció entre las diez más importantes para el futuro (4,6%). Esto se alinea con la tendencia identificada por el WEF (2025); la “environmental stewardship” (gestión ambiental responsable) emerge como una de las habilidades de mayor crecimiento en importancia hasta 2030. Queda claro que, mientras la respuesta inmediata a desastres exige resiliencia y empatía, la preparación para el futuro del Antropoceno demanda una profundización en el conocimiento técnico y un compromiso estratégico con la sostenibilidad.

A partir de la síntesis de los resultados y de la literatura, se propone el concepto de “liderazgo climático” como un conjunto integrado de seis competencias interdependientes para navegar en el Antropoceno: 1) Alfabetización climática, el conocimiento científico fundamental sobre el cambio climático; 2) Comunicación, la capacidad de traducir este conocimiento en compromiso, con empatía y escucha activa; 3) Resiliencia, la agilidad para adaptarse a escenarios disruptivos; 4) Preparación para la toma de decisiones, el coraje para actuar rápidamente en escenarios de incertidumbre; 5) Planificación, la incorporación de la variable climática en la estrategia, en los planes de riesgo y de continuidad del negocio; y 6) Compromiso climático, la traducción de la conciencia en acciones concretas y continuas de mitigación y adaptación.

En conclusión, la investigación demostró que la tragedia socioambiental de 2024 en Rio Grande do Sul funcionó como un punto de inflexión, alterando profundamente la percepción y la práctica de líderes y organizaciones. La experiencia directa del desastre validó la hipótesis de que el impacto vivencial es un catalizador más potente para el cambio que el conocimiento abstracto. La crisis expuso vulnerabilidades, pero también movilizó un conjunto de habilidades de liderazgo enfocadas en resiliencia y empatía, al mismo tiempo que señaló la necesidad de competencias más estratégicas y técnicas para el futuro. La noción de liderazgo climático emerge como una herramienta conceptual para sistematizar y difundir las lecciones aprendidas, ofreciendo un camino para que los gestores puedan actuar de forma más efectiva en la construcción de un futuro sostenible. Se concluye que el objetivo fue alcanzado: se demostró que la experiencia directa del evento climático extremo de 2024 en Rio Grande do Sul provocó cambios significativos en la comprensión y la acción de los líderes y organizaciones sobre la situación climática.

Referencias:
André, R. 2020. Lead for the Planet: Five Practices for Confronting Climate Change. 1ª ed. Aevo UTP University of Toronto Press, Toronto, Ontario, Canadá.
Carbonari, P.; Van Deursen, F. 2024. Calamidades climáticas: el socorro que debe venir de las empresas. Revista Você RH, 95, 36-43. Editora Abril, São Paulo, São Paulo, Brasil.
ClimaMeter. 2024. 2024/05/02 South Brazil Floods. Disponible en: <https://www. climameter. org/20240502-south-brazil-floods>. Acceso en: 05 nov. 2024.
da Costa Júnior, J. F. et al. 2024. Un estudio sobre el uso de la escala de Likert en la recolección de datos cualitativos y su correlación con las herramientas estadísticas. Contribuciones a Las Ciencias Sociales, 17(1), 360–376. Disponible en: <https://ojs. revistacontribuciones. com/ojs/index. php/clcs/article/view/4009>. Acceso en: 06 mar. 2025.
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Empresa de Pesquisa Energética [EPE]. 2023. NOTA TÉCNICA NT-016/2023-EPE-DEA-SMA – Fortalecimiento de la Resiliencia del Sector Eléctrico en Respuesta a los Cambios Climáticos: Revisión Bibliográfica. Disponible en: < https://search. app/aiFg93SXTednNkG18 >. Acceso en: 05 nov. 2024.
Harari, Y. 2016. Homo Deus: Una Breve Historia del Mañana. 1ª ed. Companhia das Letras, São Paulo, São Paulo, Brasil.
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Morton, Timothy. 2023. Ser ecológico. 1ª. Ed. Quina Editora, São Paulo, São Paulo, Brasil.
Park, R. Jisung. 2024. Slow Burn: The Hidden Costs of a Warming World. 1ª ed. Princeton University Press, Princeton, New Jersey, EUA.
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Piovesan, A., & Temporini, E. R. (1995). Investigación exploratoria: procedimiento metodológico para el estudio de factores humanos en el campo de la salud pública. Revista De Saúde Pública, 29(4), 318–325. Disponible en: <https://doi. org/10.1590/S0034-89101995000400010>. Acceso en: 04 feb. 2025.
Turano, L. M., & Cavazotte, F. (2016). Conocimiento Científico sobre Liderazgo: Un Análisis Bibliométrico del Acervo del The Leadership Quarterly. Revista De Administração Contemporânea, 20(4), 434–457. Disponible en: <https://doi. org/10.1590/1982-7849rac2016140075>. Acceso en: 24 jan. 2024.
World Economic Forum [WEF]. 2025. The Future of Jobs Report 2025. Disponible en: <https://www. weforum. org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/>. Acceso en: 02 mar. 2025.
Wulf, C. 2021. Educación como conocimiento del ser humano en la Era del antropoceno: una perspectiva antropológica. 1ª ed. Cortez Editora, São Paulo, São Paulo, Brasil.

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

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