24 de marzo de 2026
Gestión de la Comunicación en Proyectos: Prácticas y Desafíos
Ana Paula de Almeida Silva; Ana Carolina Benites Aquino
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
La gestión de la comunicación en proyectos abarca prácticas y procedimientos orientados a garantizar que las necesidades de información del proyecto y de las partes interesadas sean atendidas adecuadamente, mediante la elaboración de artefactos y la ejecución de actividades planificadas. Según el PMBOK (PMI, 2017), la gestión de la comunicación incluye los procesos de planificación, ejecución y monitorización de las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Así, la planificación de las comunicaciones consiste en desarrollar un enfoque estratégico que contemple las necesidades informacionales de los stakeholders. La gestión de las comunicaciones se refiere a la creación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación, monitorización y administración de la información de forma apropiada y oportuna. La monitorización, a su vez, tiene como finalidad asegurar, de forma continua, que estas necesidades están siendo debidamente atendidas. La comunicación se comprende como el proceso por el cual un mensaje es transmitido de un emisor a un receptor, siendo codificado en el origen y decodificado en el destino, a través de sistemas convencionales de signos o símbolos, como sonidos, escritura e imágenes (Chaves et al., 2014). Más allá de este modelo lineal, se reconocen también modelos más interactivos, que integran feedback, factores humanos y enfoques más complejos de interacción entre emisor y receptor. Los métodos de comunicación utilizados entre las partes interesadas pueden clasificarse en tres categorías principales: interactiva, activa y pasiva. Adicionalmente, existen diferentes formas de comunicación ajustadas al Plan de Gestión, tales como: comunicación interpersonal, presencial y directa entre individuos, comunicación en pequeños grupos, de tres a seis participantes, comunicación pública, de un emisor a un grupo, comunicación de masas, sin vínculo directo entre emisor y receptor, y comunicación mediada por redes sociales o tecnológicas, que representan formas emergentes basadas en tecnología.
El canal de comunicación funciona como medio de transmisión de los mensajes, permitiendo que el receptor los interprete de forma eficaz. Canales formales, como informes, directrices, correspondencias y evaluaciones de progreso, siguen normas y estándares predefinidos. Por otro lado, canales informales, como conversaciones presenciales, llamadas telefónicas y mensajes verbales, aunque a veces subvalorados, desempeñan un papel crucial en la fluidez y eficacia de las interacciones en proyectos. En estos casos, la comunicación puede ser verbal, por medio de palabras, o no verbal, como el lenguaje corporal (Chaves et al., 2014). La importancia de comprender cómo la planificación, la gestión y la monitorización de la comunicación han sido conducidas en contextos organizacionales se justifica por la relevancia estratégica de estas interacciones. La comunicación es determinante para el intercambio eficaz de información entre los involucrados y puede ser un factor decisivo para el éxito de los proyectos. La forma en que estas interacciones ocurren impacta directamente los resultados organizacionales, exigiendo prácticas comunicacionales integradas y alineadas con los objetivos institucionales. Una gestión inadecuada de la comunicación puede originar ruidos, retrabajo y caída de productividad; por otro lado, prácticas estructuradas promueven la integración y el involucramiento de los equipos. Para ilustrar la relevancia del tema, la investigación PMSURVEY, realizada por el PMI en 2014 con 400 organizaciones de países de América y Europa, indicó que el 64% de los participantes identifican la comunicación como uno de los problemas más recurrentes en sus proyectos. El objetivo central reside en analizar la comunicación estratégica en organizaciones públicas, privadas y del tercer sector, considerando la percepción de gestores y profesionales sobre los desafíos enfrentados, las prácticas adoptadas y las oportunidades de mejora en los procesos comunicacionales, abarcando las fases de planificación, gestión y monitorización.
El enfoque metodológico adoptado tiene naturaleza mixta, integrando métodos cuantitativos y cualitativos para analizar de forma exhaustiva las prácticas, herramientas y desafíos asociados a la Gestión de la Comunicación. La vertiente cuantitativa busca cuantificar las prácticas comunicacionales implementadas, mientras que la cualitativa busca comprender en profundidad las percepciones subjetivas de los participantes en cuanto a las experiencias vividas y sugerencias de perfeccionamiento. El público objetivo se amplió más allá de los profesionales directamente vinculados al área de gestión de proyectos, basándose en la comprensión de que diversos colaboradores, incluso sin ejercer funciones formalmente atribuidas a la gestión, participan activamente en la ejecución de iniciativas estratégicas y desempeñan roles que impactan los flujos comunicacionales. La inclusión de profesionales con actuación indirecta permite captar una diversidad de percepciones relevantes para el análisis de los procesos organizacionales. En el paradigma cuantitativo, la investigación se lleva a cabo con base en variables previamente definidas y operacionalizadas, posibilitando la medición objetiva y el análisis estadístico de datos estructurados (Godoy, 1995). En contrapartida, el método cualitativo parte de cuestiones exploratorias que buscan la obtención de datos descriptivos por medio de la inmersión en el contexto empírico, permitiendo interpretar los fenómenos a la luz de la percepción de los sujetos investigados.
La recolección de datos se realizó mediante un levantamiento de campo, utilizando un formulario digital estructurado titulado Cuestionario sobre la Gestión de las Comunicaciones en Contextos Organizacionales. El instrumento se desarrolló con base en contenidos pedagógicos y en los procesos de comunicación descritos en la Guía PMBOK (PMI, 2017), garantizando la alineación con estándares metodológicos reconocidos internacionalmente. La Guía PMBOK constituye una referencia normativa global en el área de gestión de proyectos, ofreciendo una base común de buenas prácticas, métodos y procesos consolidados (PMI, 2008). El cuestionario se compuso de 17 preguntas, siendo 16 cerradas, estructuradas en formatos de opción múltiple, escalas de frecuencia y escalas de acuerdo del tipo Likert. La última pregunta fue abierta, con el fin de captar cualitativamente las percepciones de los respondientes acerca de las prácticas comunicacionales vigentes y recolectar propuestas de mejora. La aplicación se llevó a cabo entre los meses de junio y julio de 2025, vía plataforma Google Forms, con alcance nacional y difusión por medio de correo electrónico, redes sociales, grupos académicos y foros profesionales. La participación fue voluntaria y anónima, asegurada por procedimientos éticos que garantizaron la protección de los datos.
La muestra final totalizó 65 respondientes, seleccionados por conveniencia. Aunque el muestreo no es probabilístico, la heterogeneidad de los perfiles profesionales y organizacionales contribuyó a la robustez y representatividad de los datos, permitiendo inferencias sobre los procesos de comunicación en diferentes contextos institucionales. Las preguntas cerradas se sometieron a análisis estadístico descriptivo, apropiado para el tratamiento de datos categóricos, posibilitando la sistematización de la información de forma clara y objetiva (Trindade, 2018). La pregunta abierta se analizó bajo la óptica cualitativa, por medio de la técnica de análisis de contenido, identificando categorías emergentes y patrones de significado en las respuestas. El detalle operacional de la investigación incluyó la definición de categorías de proyectos, tipos de organización y cargos ocupados, permitiendo un cruce de datos que sustenta la discusión de los resultados. El proceso de análisis buscó identificar elementos clave como la estandarización de flujos informacionales, el uso de herramientas tecnológicas, prácticas de retroalimentación y escucha activa, además de la periodicidad de alineaciones en organizaciones de los sectores privado, público y del tercer sector.
Los datos recolectados revelan que el 73% de los colaboradores actúan en empresas privadas, el 13,8% en el tercer sector y el 12,3% en el sector público bajo administración directa. La gestión de proyectos es predominantemente más consolidada en las organizaciones privadas, aunque está en expansión en el sector público (Carvalho; Piscopo, 2014). En proyectos públicos, uno de los principales desafíos es transmitir con eficacia los objetivos y técnicas para viabilizar la ejecución de las acciones. Ya en ambientes corporativos, se evidencian barreras como estructuras burocráticas, exceso de procedimientos y canales ineficientes que restringen el flujo de información. En cuanto al tamaño de las organizaciones, el 32,3% poseen más de 500 colaboradores, el 23,1% entre 101 y 500, el 20% hasta 10 empleados, el 13,8% entre 11 y 50, y el 10,8% entre 51 y 100. La comunicación organizacional está influenciada por el tamaño de la empresa, su complejidad y exigencia por eficiencia (Leitão, 2014). En empresas más pequeñas, los canales tienden a ser más directos, mientras que en organizaciones más grandes la comunicación sigue múltiples niveles jerárquicos, volviéndose más compleja (Kershner, 2015).
En cuanto a la ocupación profesional, el 49,2% de los participantes son analistas o técnicos, el 21,5% ocupan cargos de coordinación o supervisión y el 6,2% están en posiciones de dirección. La definición clara de roles y responsabilidades contribuye significativamente a evitar solapamientos funcionales (Kerzner, 2015). A medida que el nivel jerárquico avanza, aumentan las responsabilidades de planificación, control y liderazgo de equipos multidisciplinares, exigiendo competencias específicas en comunicación y relación con stakeholders. Sobre la existencia de estructura formal para la gestión de proyectos, el 41,5% informó poseer un área exclusiva, mientras que el 43,1% afirmó que la organización no posee un área específica, siendo los proyectos ejecutados por equipos que operan sin una estructura formal definida. Además, el 13,8% declaró estar en proceso de implantación del sector. En lo que respecta a la vinculación directa, el 43,1% actúa directamente en el área de proyectos, el 23,1% de forma indirecta y el 23,1% colabora parcialmente.
Las categorías predominantes de proyectos ejecutados incluyen cambios organizacionales o mejora de resultados operativos (15,4%), tecnologías de la información (15,4%) y obras e instalaciones (13,8%). Los proyectos de diseño representan el 10,8%, mientras que las iniciativas de desarrollo regional e internacional suman el 6,2%. Otras categorías, como sistemas de comunicaciones, medios y eventos, presentaron menor representatividad. Notablemente, el 30,7% de los encuestados clasificaron sus proyectos como otros, abarcando áreas como educación, cultura, energía y socioambiental. En cuanto a la planificación, el 38,5% de las organizaciones poseen un plan de comunicación formal y documentado, el 36,9% poseen un plan no documentado y el 24,6% no poseen plan. La planificación de las comunicaciones determina las necesidades de información de las partes interesadas y establece una estrategia (PMI, 2008). El plan debe registrar qué información es necesaria, en qué momento se distribuirá y cómo se entregará y controlará (Heldman, 2015).
Los canales de comunicación más utilizados son correos electrónicos corporativos e intranets (89,9%), reuniones presenciales o virtuales (81,5%), conversaciones telefónicas (41,5%), informes (32,3%), boletines informativos (30,8%) y presentaciones (30,8%). También se mencionaron herramientas como WhatsApp, Teams y Slack. Las tecnologías digitales posibilitan la transmisión rápida de grandes volúmenes de información, permitiendo desde mensajes de texto hasta videoconferencias complejas (Chaves et al., 2014). Sobre el feedback, el 46,2% utiliza herramientas formales, como encuestas de satisfacción y reuniones periódicas, pero el 35,4% señaló la ausencia de feedback estructurado, lo que indica fallas en el proceso de comunicación interna. El feedback informal, en conversaciones casuales, totaliza el 18,5%. La necesidad de promover una cultura que valore el retorno constante de información es evidente, ya que el feedback apoya la comunicación interactiva entre gerente, equipo y stakeholders (PMI, 2017).
La frecuencia de las reuniones de alineación es mayoritariamente semanal (44,6%), seguida por mensual (20%), quincenal (9,2%) y diaria (9,2%). Sin embargo, el 12,6% no realiza reuniones regulares y el 4,6% se reúne solo en crisis, lo que revela lagunas comunicacionales. La periodicidad debe variar según la fase del proyecto o la urgencia de la información (Oliveira, 2025). Los principales desafíos identificados fueron la falta de alineación entre áreas (78,5%), falta de claridad (60%), escucha no activa (47,7%), falta de feedback (47,7%) y exceso de información (38,5%). La falta de transparencia puede generar desconfianza, exigiendo que el gestor incentive la apertura y asegure el acceso a la información para la toma de decisiones (Oliveira, 2025). Las barreras de lenguaje y cultura también interfieren en el envío e interpretación de los mensajes.
La evaluación del flujo de información muestra que solo el 6,2% lo considera rápido y eficiente. Para el 40%, el flujo es lento y con ruidos, el 38,5% lo considera satisfactorio con fallas puntuales y el 15,4% lo define como ineficiente con fallas recurrentes. El flujo informacional debe promover la construcción de conocimiento organizacional (Araújo et al., 2017). En cuanto a las habilidades interpersonales, las más reconocidas en los equipos son la creación de redes (61,5%), la gestión de reuniones (41,5%), la escucha activa (36,9%) y la gestión de conflictos (36,9%). Las habilidades blandas son esenciales para formar y mantener relaciones (PMI, 2013). Los conflictos de comunicación, originados por malentendidos o instrucciones imprecisas, son causas frecuentes de problemas en los proyectos (Oliveira, 2025).
Las herramientas de gestión más utilizadas son tecnologías como softwares y dashboards (49,2%), encuestas de satisfacción (33,8%), planes de comunicación (26,2%) y registros de lecciones aprendidas (21,5%). La Matriz RACI es utilizada por el 16,9% de los encuestados, siendo útil para aclarar responsabilidades en procesos de cambio (Oliveira, 2025). El uso de herramientas como Trello (1,5%) ayuda en la organización visual y el seguimiento de actividades. En cuanto a los métodos de intercambio, el 52,3% prefiere la comunicación activa (correos electrónicos, informes), el 36,9% la interactiva (reuniones, redes sociales) y el 10% la pasiva (intranets). El uso estratégico de tecnologías de colaboración, como Google Drive y Teams, es una realidad para el 53,8% de los participantes, contribuyendo a la agilidad y precisión en el control de los proyectos (Oliveira, 2015). Sin embargo, el 7,7% señala carencia de recursos o formación.
El análisis cualitativo de las sugerencias de los participantes refuerza la necesidad de mejoras en la planificación y la estructura de la comunicación. Las demandas de planes formales, estrategias organizadas y uniformidad en los mensajes fueron recurrentes, revelando la fragilidad de las políticas institucionales. El aspecto de la cultura organizacional y la postura colaborativa también fue destacado, con menciones a la resistencia al cambio y la falta de colaboración entre sectores. La efectividad de la comunicación depende no solo de herramientas, sino de actitudes y valores (PMI, 2017). La tecnología se considera un recurso importante para el registro y la automatización, pero su implementación sin una planificación adecuada puede generar problemas. El alineamiento intersectorial exige una mayor articulación y estandarización de instrumentos para evitar fallos en el flujo horizontal. La importancia de feedbacks frecuentes y claridad en los mensajes fue reafirmada, así como la necesidad de una definición clara de roles para evitar retrabajos. La gestión del tiempo y de la carga de trabajo también impacta los intercambios comunicacionales, especialmente en modelos de trabajo híbridos o remotos. La percepción de que la comunicación exagerada o sin filtros satura los canales sugiere que los mensajes importantes pueden perder relevancia. Solo un encuestado afirmó que la comunicación en su organización ya ocurre de forma satisfactoria, evidenciando un vasto campo para el perfeccionamiento.
Se concluye que el objetivo fue alcanzado, ya que la investigación evidenció la centralidad de la comunicación en los procesos de gestión de proyectos e identificó debilidades críticas como la ausencia de planes formales, el uso ineficaz de canales y la desarticulación entre sectores. La eficacia comunicacional está directamente relacionada con el desempeño organizacional, pero prácticas como la escucha activa y el alineamiento intersectorial aún no están plenamente consolidadas en el día a día de las instituciones analizadas. El perfeccionamiento del área exige más que la simple adopción de herramientas tecnológicas; requiere planificación estratégica, liderazgo comprometido y una cultura institucional que valore el diálogo y la transparencia. La creación de planes estructurados, la definición clara de responsabilidades y la inversión en formación continua para el desarrollo de competencias interpersonales surgen como caminos fundamentales para mitigar ruidos, reducir retrabajos y maximizar los resultados de los proyectos en diversos contextos organizacionales.
Referencias Bibliográficas:
Chaves, L.E.; Neto, F.H.S.; Pech, G.; Carneiro, M.F.S. 2014. gerenciamento da comunicação em projetos. 3. ed. Editora FGV, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.
Godoy, A.S. 1995. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas 35 (2). p.57-63.
Project Management Institute (PMI). 2008. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Estados Unidos: PMI.
Project Management Institute (PMI). 2017. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Estados Unidos: PMI.
Project Management Institute (PMI). Pesquisa Pmsurvey, 2014. Disponível em: <https://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2025.
Trindade, N.C. 2014. Os primórdios da apicultura registrada e suas raízes em civilizações antigas. In: Trindade, N. C. Monitoramento de colmeia de
Resumen ejecutivo de Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Proyectos del MBA USP/Esalq
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