Organizaciones ambidiestras: innovar sin renunciar a la excelencia operativa

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24 de junio de 2025

Organizaciones ambidiestras: innovar sin renunciar a la excelencia operativa

Este será el punto de inflexión entre las empresas que reaccionan y las que protagonizan el futuro

El escenario empresarial contemporáneo — volátil, incierto y acelerado por transformaciones tecnológicas y sociales — impone una paradoja ineludible a las organizaciones: ¿cómo mantener la excelencia operacional que garantiza la supervivencia en el presente mientras se reinventan para el futuro? La respuesta puede estar en las llamadas organizaciones ambidiestras, un concepto que desafía las estructuras tradicionales al proponer la coexistencia entre exploración y explotación dentro de un mismo sistema corporativo.

Introducido por Michael Tushman y Charles O’Reilly, el concepto de ambidextría organizacional ganó notoriedad con el artículo seminal publicado en la Harvard Business Review (O’Reilly & Tushman, 2004), en el cual los autores demuestran que las empresas más exitosas son precisamente aquellas que logran operar en dos ritmos simultáneamente: uno orientado a la innovación disruptiva, y otro dedicado a la eficiencia operacional.

De manera clara, la ambidestreza trata de la capacidad de una organización en operar con dos competencias aparentemente antagónicas, pero absolutamente complementarias y estratégicas: la exploración de nuevas oportunidades y la explotación de los modelos consolidados.

La exploración está asociada a la experimentación, al riesgo calculado y a la innovación. Representa la búsqueda de nuevos productos, tecnologías emergentes y modelos de negocio aún no validados. Es lo que permite a una empresa anticipar transformaciones de mercado y, en muchos casos, provocar disrupciones.

Por otro lado, la explotación se refiere a la maximización de recursos, la eficiencia de los procesos existentes y la mejora continua de aquello que ya funciona. Es el corazón del rendimiento operativo y financiero a corto plazo. Según James March (1991), la exploración sin explotación puede llevar a la inestabilidad; y la explotación sin exploración, al estancamiento. La sostenibilidad de la organización, por lo tanto, nace del equilibrio entre estas dos fuerzas.

Si la ambidestreza es fundamentalmente una necesidad organizacional, su motor es el liderazgo. Los líderes ambidiestros son aquellos capaces de fomentar culturas de aprendizaje y creatividad sin sacrificar la entrega de resultados. Como muestran O’Reilly y Tushman (2013), estos líderes navegan entre el presente y el futuro, entre procesos y experimentos, entre métricas e intuición.

Es un perfil raro, pero cada vez más exigido: líderes que inspiran equipos a alcanzar metas ambiciosas sin sofocar el espacio de la experimentación. Comprenden que la inversión en innovación no es solo una opción, sino una cuestión de supervivencia competitiva.

Empresas como Amazon y Google (Alphabet) son frecuentemente citadas como referencias prácticas de este modelo. Amazon, por ejemplo, combina uno de los sistemas logísticos más eficientes del planeta con audaces inversiones en áreas como inteligencia artificial, computación en la nube y logística autónoma. Google, por su parte, adopta una clara estrategia de ambidestreza en la asignación de recursos: 70% para el core business, 20% para innovaciones adyacentes y 10% para experimentos radicales.

Desafíos

A pesar de sus beneficios, la implementación de la ambidestreza no es trivial. El primer gran obstáculo es cultural: equipos orientados a la innovación radical conviven con entornos más estructurados y reacios al error. La convivencia entre estas culturas exige no solo tolerancia, sino también sistemas de gobernanza robustos, con métricas distintas, incentivos personalizados y espacios de actuación autónoma.

Otro desafío es la tendencia natural de las empresas exitosas a priorizar solo lo que es medible a corto plazo. En este círculo vicioso, la exploración tiende a ser negligenciada, lo que hace que la organización sea vulnerable a la disrupción externa.

En la era de la innovación y la transformación digital, la ambidestreza ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición básica para la supervivencia de los negocios. La creciente imprevisibilidad de los mercados, el avance de las tecnologías exponenciales y los cambios generacionales exigen que las empresas sean simultáneamente ágiles, resilientes e innovadoras, sin renunciar a la eficiencia.

Las organizaciones ambidiestras están más preparadas para absorber shocks y responder a rupturas. No por ser inmunes al error, sino porque aprenden a operar con dos mentalidades: la del rigor y la de la invención.

Esta capacidad de alternar, y sobre todo de integrar el pensamiento orientado a la innovación con la excelencia en la ejecución, revela no solo una competencia organizacional, sino un verdadero ethos de gestión contemporánea. No es exagerado afirmar que el futuro pertenecerá a aquellas organizaciones capaces de construir arquitecturas gerenciales flexibles, liderazgos visionarios y culturas que abracen tanto la disciplina de la eficiencia como la libertad creativa de la innovación.

Cabe destacar que la noción de ambidestreza organizacional dialoga directamente con el concepto de “destrucción creativa”, formulado por Joseph Schumpeter en “Capitalism, Socialism and Democracy” (1942). Para el autor, el motor del capitalismo es un “proceso de mutación industrial que revoluciona incesantemente la estructura económica por dentro, destruyendo la antigua y creando una nueva.” Es en este terreno inestable, entre lo que necesita continuar y lo que necesita ser superado, que la ambidestreza se revela una respuesta estratégica contemporánea.

Las organizaciones ambidiestras no solo conviven con la destrucción creativa —se anticipan a ella. Al cultivar simultáneamente la explotación (base de la eficiencia y la estabilidad) y la exploración (génesis de la innovación y la ruptura), estas organizaciones logran internalizar el proceso de transformación constante, reinventándose antes de que el mercado las obligue a hacerlo.

En este sentido, la ambidestreza no es solo una técnica de gestión: es una forma de institucionalizar la disrupción dentro de la propia organización, convirtiendo la lógica schumpeteriana en ventaja competitiva sostenible.

La ambidestreza representa, por lo tanto, una nueva racionalidad organizacional, es un modo de pensar y actuar que trasciende departamentos y estructuras formales, y que demanda una gobernanza sensible a las tensiones, a los ciclos de aprendizaje y a las fronteras entre lo conocido y lo posible. Se trata de asumir, con intencionalidad estratégica, que la innovación y la excelencia operativa no son polos opuestos, sino motores complementarios de transformación e impacto.

En este nuevo ciclo histórico, en el que la aceleración tecnológica y los cambios sociales imponen una reinvención constante, el desafío ya no será reconocer la importancia de la ambidestreza, sino lograr operacionalizarla con coherencia, coraje y consistencia. Ese será el verdadero divisor de aguas entre las organizaciones que reaccionan y las que protagonizan el futuro.

¿Su organización solo está gestionando el presente, o ya está, de forma consciente, construyendo un futuro más innovador?

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Quién publicó esta columna

Pedro Chamochumbi

É gestor de inovação, agente de desenvolvimento, ESG, cidades inteligentes e governo digital. É cofundador da AiX - Agência de Inovação, consultor associado ao Instituto Pecege, membro do Conselho Municipal de Ciência, Tecnologia e Inovação de Piracicaba, professor, palestrante e mentor de negócios inovadores.

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